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職業(yè)經(jīng)理人如何設計薪酬福利體系
薪酬體系是企業(yè)整體人力資源管理體系之重要組成部分。薪酬體系是指薪酬的構成，即一個(gè)人的工作報酬由哪幾部分構成?一般而言：?jiǎn)T工的薪酬包括以下幾大主要部分：基本薪酬(即本薪)、獎金、津貼、福利四大部分。
薪酬福利體系很復雜，主要包括五個(gè)方面：工資體系、獎勵體系、福利體系、股權期權、激勵體系。讓大家認識薪酬福利體系的基本框架，就是要了解如何運用公司現行的薪酬福利政策。
一、薪酬福利體系的理論依據
什么是“3P”理論?
在薪酬福利體系當中，有一個(gè)非常著(zhù)名的理論依據，叫“3P”理論，就是指不同的企業(yè)有三種不同的支付薪酬的方法：
第一個(gè)“P”叫以崗定薪，為崗位付酬。大多數公司都是采用這個(gè)方法，不管你是博士還是本科畢業(yè)，你這個(gè)崗位值多少錢(qián)，我就付給你多少錢(qián)。一個(gè)碩士生來(lái)公司開(kāi)車(chē)，也只是拿司機的薪水。
第二個(gè)“P”以業(yè)績(jì)定薪，為業(yè)績(jì)付酬。我不管崗位，也不管這個(gè)人怎么樣，做出多少業(yè)績(jì)，公司就付給你多少錢(qián)。這個(gè)方法經(jīng)常運用于很多的銷(xiāo)售公司，按銷(xiāo)售額提成。
第三個(gè)“P”是以能力來(lái)定薪，為能力付酬。所謂能力的評估就是看你的學(xué)歷和你以前的經(jīng)驗。這個(gè)方法在國內某些企業(yè)也在用。
“3P”理論的基礎是什么?
3P理論是最基本的薪酬理論，其背景在于，制定薪酬制度政策和它的價(jià)值分配理念，一定是基于公司高層管理者的價(jià)值理念：高層管理者認為應該怎樣付給員工工資，公司就怎么付。有些公司老總認為市場(chǎng)總監是最重要的崗位，他付給市場(chǎng)總監的工資就有可能高于其他部門(mén)總監。國外很多公司，把CHO——首席人事官，人力資源總監這樣的崗位放在最重要的地位，工資比任何總監的工資都高。企業(yè)價(jià)值理念的不同，說(shuō)到底是企業(yè)家的價(jià)值理念不同，會(huì )導致企業(yè)在定薪酬的時(shí)候差異很大。
誰(shuí)創(chuàng )造了價(jià)值?
一個(gè)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng )造的源泉決定它的價(jià)值分配理念。結論就是在一家企業(yè)當中，誰(shuí)創(chuàng )造了價(jià)值，誰(shuí)就會(huì )成為企業(yè)中一個(gè)非常重要的角色�，F實(shí)就是承認創(chuàng )造的因素。但實(shí)際上不同企業(yè)對創(chuàng )造的定義有差異，這就導致了各個(gè)企業(yè)的價(jià)值觀(guān)不同。
價(jià)值評價(jià)理念的課題是：價(jià)值貢獻度到底有多大?現代的公司里面有CEO首席執行官、CFO首席財務(wù)官、CTO首席技術(shù)官、COO首席運營(yíng)官，這四位如何排序?CEO老大沒(méi)問(wèn)題，誰(shuí)老二?CFO、CTO和COO是平級的，由于我們大部分的情況是以崗來(lái)定薪，按照價(jià)值評價(jià)理念，平級的工資應該一樣，但實(shí)際情況往往并非如此。每個(gè)人都是有差異的。每個(gè)崗位、每個(gè)企業(yè)也都是有差異的。技術(shù)創(chuàng )新型的研發(fā)企業(yè)更重視CTO，有些企業(yè)更重視CFO,認為內部運行管理是最重要的。每個(gè)人，特別是企業(yè)家，對于每個(gè)崗位的價(jià)值貢獻度的理解是不一樣的。如何把每個(gè)崗位的價(jià)值貢獻度加以量化?是應該以市場(chǎng)為依據，以公司對于技術(shù)研發(fā)的投入為依據，還是以公司的人才流失率為依據?這是我們要探討的主要問(wèn)題之一。
價(jià)值評價(jià)的原則是什么?
價(jià)值評價(jià)的基本原則有三個(gè)方面：效率優(yōu)先，兼顧公平，可持續發(fā)展。這三個(gè)方面又有賴(lài)于員工能力的提高和潛能的激發(fā)。價(jià)值評價(jià)的標準是一個(gè)動(dòng)態(tài)評價(jià)標準，站在人力資源開(kāi)發(fā)的角度來(lái)看有兩個(gè)方面：個(gè)人現有的能力可以創(chuàng )造的價(jià)值，加上個(gè)人潛在的能力可以創(chuàng )造的價(jià)值，對這兩者做一個(gè)評價(jià)，看看這個(gè)員工能為公司創(chuàng )造多少價(jià)值�，F有的能力是指在現在崗位上完成職責的能力，包括工作效率和工作質(zhì)量;潛在能力是指在高效率完成本職工作的前提下，還有能力承擔更高職位的工作職責或完成超出現行本職工作范圍的其他能力。所以?xún)r(jià)值評價(jià)，實(shí)際上是對人力資源的使用價(jià)值(人才的能力與業(yè)績(jì))的評價(jià)。
價(jià)值分配的內容是什么?
通過(guò)價(jià)值創(chuàng )造價(jià)值評價(jià)，最后根據崗位評估的結果來(lái)得到價(jià)值的分配。企業(yè)的全部?jì)r(jià)值一般分為四個(gè)部分：
1、勞動(dòng)創(chuàng )造價(jià)值。但是它創(chuàng )造的是一部分而不是全部?jì)r(jià)值。
2、知識創(chuàng )造價(jià)值。企業(yè)的知識技術(shù)是創(chuàng )造價(jià)值的根本所在，所以它創(chuàng )造了企業(yè)的部分價(jià)值。
3、企業(yè)家創(chuàng )造價(jià)值。所謂組織就是組合平凡的人做不平凡的事。一個(gè)好的企業(yè)家能夠把幾十、幾百甚至成千上萬(wàn)的人聚集在他身邊，他同樣創(chuàng )造價(jià)值。
4、資本也創(chuàng )造價(jià)值。
這四部分構成了企業(yè)的全部?jì)r(jià)值。
二、人力資源工作的基本框架
人力資源工作到底有哪些?
很簡(jiǎn)單，只有四個(gè)字：選、用、育、留。“選”指招聘和選拔，前者是從外往里選，后者是從下往上選，這是人力資源管理最基礎的東西。“用”：如何用好人才?業(yè)績(jì)管理是一個(gè)手段，目的是為了激勵，最終要做到知人善用。業(yè)績(jì)管理不等于績(jì)效考核，績(jì)效考核只是業(yè)績(jì)管理當中的一項工作，還有目標設定、員工指導，這三項工作加在一起叫做業(yè)績(jì)管理。“育”：就是指培訓和員工指導，前者是一對眾人，后者是一對一。“留”：是指如何留住人才。這一點(diǎn)我們認為一般分為兩個(gè)方面：一個(gè)是精神方面，包括企業(yè)文化留人，事業(yè)留人、感情留人;另一個(gè)是物質(zhì)方面，也包括三個(gè)內容：薪酬、福利、獎勵。福利給人安全感，工資給人價(jià)值感，缺一不可。
人力資源部的組織架構是怎樣的?
在搞清楚人力資源工作的內容后，我們來(lái)架構一下人力資源部：招聘有招聘部，業(yè)績(jì)管理有績(jì)效考核部，培訓有培訓部，薪酬，福利，獎勵有薪酬部。除了這四個(gè)部外應該還有一個(gè)人事行政部，負責蓋章和員工的檔案。但是選拔、知人善用、員工指導、事業(yè)留人沒(méi)有包括在內，很多大公司為此成立一個(gè)部門(mén)負責這四項工作，稱(chēng)為HR開(kāi)發(fā)部，或者叫人力資源部開(kāi)發(fā)部，主要就是評估員工的潛能，培養及評估儲備干部。
人力資源的基石是什么?
人力資源有兩大基石：第一大基石叫做組織架構，這是人力資源的基礎。沒(méi)有組織架構，就根本沒(méi)有崗位。組織架構的前提是這家企業(yè)的治理結構，同時(shí)，組織架構要為企業(yè)效益的最大化服務(wù)。
第二個(gè)基石是職位說(shuō)明，或者叫做崗位評估。所有一切都是來(lái)源于此。招聘需要職位說(shuō)明：績(jì)效考核中的關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標來(lái)自于職位說(shuō)明：職位說(shuō)明還可以指導培訓。薪酬與職位說(shuō)明的關(guān)系也非常密切：一個(gè)部門(mén)里面的兩個(gè)人，同時(shí)進(jìn)入單位，甚至干的工作是一樣的，但工資不同，這就要用量化的指標來(lái)說(shuō)明為什么工資有差異，量化指標也是來(lái)自于職位說(shuō)明�？梢�(jiàn)組織架構和職位說(shuō)明這兩大基石對人力資源工作非常關(guān)鍵。
三、進(jìn)行價(jià)值分配的三大環(huán)節
價(jià)值分配的依據是什么?
第一、貢獻。這就是為什么到公司的年限長(cháng)的員工，工資就要比新來(lái)的人高一些，對企業(yè)的貢獻大小對于價(jià)值分配至關(guān)重要。
第二、風(fēng)險的承諾。一個(gè)企業(yè)的總經(jīng)理或者是副總經(jīng)理的壓力和普通員工不可同日而語(yǔ)。身為老板，你價(jià)值千萬(wàn)的企業(yè)可能在一夕之間破產(chǎn)，房子、車(chē)子都成了過(guò)眼云煙;或一夜暴富，從幾十萬(wàn)資產(chǎn)增長(cháng)到上億……這就是風(fēng)險的壓力，不是大多數普通員工所能承受的。所以在企業(yè)的職位評估當中，風(fēng)險壓力占有極大的位置。為什么老總拿的錢(qián)比部門(mén)經(jīng)理高，部門(mén)經(jīng)理比員工高，業(yè)務(wù)員工比輔助崗位的人高呢?這是與風(fēng)險、壓力有關(guān)的。
第三、工作態(tài)度。價(jià)值分配的依據與工作態(tài)度密切相關(guān)，關(guān)于工作態(tài)度，所有的企業(yè)都在講，“我們需要德才兼備的人才”。那么企業(yè)需要什么樣的德?品德高尚固然很重要，還有敬業(yè)精神、全局意識，但最關(guān)鍵的就是三個(gè)字：忠誠度。
第四、責任。這個(gè)崗位的責任越大，他的工資應該越高。聯(lián)想的柳傳志曾經(jīng)提出一個(gè)文化叫“三心文化”，就是聯(lián)想的普通員工必須要有責任心，中層干部要有上進(jìn)心，高層干部、領(lǐng)軍人物要有事業(yè)心。這個(gè)事業(yè)心是指你的行為處事，你的思維方式和潛意識都要站在聯(lián)想的角度去思考問(wèn)題。所以?xún)r(jià)值分配與責任范圍有密切的關(guān)系。
第五、才能。就是這個(gè)崗位需要多大的能力，這一點(diǎn)也是至關(guān)重要的。能力包括兩個(gè)方面：寬泛的能力和縱深的能力。這兩種能力要結合起來(lái)評價(jià)。
價(jià)值分配的表現形式為：機會(huì )、職權。即事業(yè)留人;工資、薪酬、股權、紅利、獎金;其他人事待遇等等。要說(shuō)明的是，企業(yè)可分配的價(jià)值有兩種：一種是組織權力，一種是經(jīng)濟利益，這兩種可分配的價(jià)值要達到相對統一，這一點(diǎn)也是在我們的薪酬體系設計當中必須要考慮的。一般而言，組織權力越大的人，經(jīng)濟利益應該越高。
價(jià)值分配的目的是什么?
價(jià)值分配的目的一般是三個(gè)方面，1、分配給社會(huì )，承擔社會(huì )責任。我們上交的稅收是價(jià)值分配給社會(huì )的絕大部分表現;2、分配給企業(yè)的成員，為自己和家人幸福;3、分配給企業(yè)的未來(lái)，作為發(fā)展的資本，進(jìn)一步來(lái)做大事業(yè)。每家企業(yè)在各方面的分配比例是不一樣的，大企業(yè)一般的價(jià)值分配差不多是5∶3∶2，就是稅后凈利潤的50%留作這個(gè)企業(yè)的未來(lái)發(fā)展，30%留作董事會(huì )和股東的分紅，20%留作員工的獎勵激勵。有的企業(yè)在發(fā)展初期，利潤的80%留作未來(lái)發(fā)展，在成熟后這一塊的比例逐漸降低。
價(jià)值分配的原則是什么?
價(jià)值分配至關(guān)重要的一個(gè)原則是必須做到公平公正。企業(yè)里面有三種人：第一種是創(chuàng )業(yè)心態(tài)、講求奉獻的人，他們不計報酬，把個(gè)人的目標和企業(yè)的目標結合在一起，把個(gè)人的發(fā)展和企業(yè)的發(fā)展緊緊擰在一起，這種人投入大于回報;第二種是打工的人，就是我出多少力，就拿多少錢(qián)，投入和回報是相等的;第三種是偷懶者，讓偷懶者轉變?yōu)榇蚬ふ呋蛘唠x開(kāi)，讓打工者轉變?yōu)榉瞰I者，讓奉獻者拿得更多，這就是我們薪酬設計的原則。這個(gè)原則對整個(gè)人力資源開(kāi)發(fā)至關(guān)重要。如果薪酬設計不科學(xué)，不公平，奉獻者就會(huì )感到吃虧，于是轉化為打工者或者離開(kāi)公司;打工者向少干活多拿錢(qián)的偷懶者看齊;偷懶者越來(lái)越多，而且無(wú)能的偷懶者越來(lái)越精明。所以要想使這三種人向好的方向轉化，關(guān)鍵是制定好的激勵機制。價(jià)值分配合理性的最終標準，就是企業(yè)的競爭力和成就，以及全體員工的士氣和對企業(yè)的歸屬感。
薪酬設計流程是怎樣的?
薪酬福利里面最核心的是崗位工資。下面介紹的是如何確定工資的一整套流程：
第一、用崗位評估的方法與各部門(mén)進(jìn)行典型崗位評估，這個(gè)步驟必須要在職位說(shuō)明書(shū)已經(jīng)做完后進(jìn)行;
第二、跟社會(huì )的典型崗位橫向比較，確定典型崗位的級別;
第三、把崗位評估的級別轉化成公司的級別，并確定各級別的工資標準;
第四、與典型崗位工資標準測算出整體人工成本的變化，報公司總裁或總經(jīng)理批準;
第五、總經(jīng)理批準之后，各部門(mén)以典型崗位為基準，確定其他所有崗位的級別;
最后，逐層定崗位責任制，進(jìn)行面談。這就是我們做薪酬設計的六大流程。
四、薪酬體系設計的具體步驟
第一步，完善職位說(shuō)明。
每個(gè)崗位都必須要有職位說(shuō)明書(shū)。前面講過(guò)，有了職位說(shuō)明書(shū)，才有薪酬體系設計的基礎。
第二步，選出典型崗位。
由于每個(gè)企業(yè)的崗位非常多，不可能每個(gè)都去做，所以一般從幾百個(gè)崗位當中，挑選出一定數量，一定比例的崗位，稱(chēng)為“典型崗位”。一個(gè)部門(mén)內工作類(lèi)型相似，職位說(shuō)明書(shū)也應該差不多，所以一般是小部門(mén)每個(gè)部門(mén)選一個(gè)，選出的崗位既不是這個(gè)部門(mén)的經(jīng)理，也不是這個(gè)部門(mén)的普通員工，基本上是居中的，就是部門(mén)主管這一級。
第三步，用崗位評估體系來(lái)進(jìn)行崗位評估
崗位評估的因素有八項：對知識的要求;對復雜性和判斷力的要求;對責任范圍的要求;對人際關(guān)系的要求;對監督管理范圍的要求;對操作技能的要求;體力消耗;工作條件。
對知識的要求
這是指該崗位對上崗人員所要求的對理論、術(shù)語(yǔ)、概念、技術(shù)、程序、慣例、事實(shí)等方面的理解能力。知識不是天生的，而是在正規的學(xué)歷教育、學(xué)術(shù)交流、職業(yè)培訓中獲得的，或是從工作經(jīng)驗的積累中得到的。知識與技能有關(guān)，但并不等同于技能，技能應該是運用知識的熟練程度。在評定中，只應該考慮該崗位對上崗人員的最低知識要求,不應該以超出最低知識要求的個(gè)別在崗人員的知識層次作為評定的基礎。例如：一個(gè)人力資源部的職員現在學(xué)歷是大專(zhuān)，但是并不代表這個(gè)崗位就一定需要大專(zhuān)畢業(yè)。這項的打分是從1分到10分，其中需要初中文化的崗位打1分，大學(xué)本科的打5分，國內某個(gè)行業(yè)的權威人士打10分。
人際關(guān)系
很多企業(yè)界領(lǐng)袖常說(shuō)：企業(yè)的工作現場(chǎng)最需要的不是技巧，而是人際關(guān)系，崗位的人際關(guān)系復雜程度影響著(zhù)這個(gè)崗位的職能。人際關(guān)系是衡量在職人員與機構內外部人際之間是否有效交流的因素。從最低的直接信息交流到最高的復雜商討，這些因素反映崗位交流的重要性、頻繁程度和效果。人際關(guān)系包括人與人、人與團體之間的接觸和聯(lián)系，可以通過(guò)電話(huà)、信件或直接交流，對象可以是其他同事和本部門(mén)以外的客戶(hù)，賣(mài)方，政府官員等。人際關(guān)系也包括說(shuō)服他人的技巧。評定工作時(shí)要選擇工作中經(jīng)常要求的最高技能。這一項打分是從1分到9分。
第四步，根據我們崗位評估的結果做點(diǎn)陣法，又叫點(diǎn)星法。
在績(jì)效考核中，人力資源部只做四件事情：第一件事情是游戲規則的制定，人力資源部不是做考核的，你只要設定一張空白表就可以了;第二件事情是做監控和檢查;第三件事情叫做內部顧問(wèn)，就是哪個(gè)部門(mén)做績(jì)效考核做不下去了，不懂了，來(lái)請教你，你是內部顧問(wèn);第四件事情是做仲裁，如果績(jì)效考核員工和部門(mén)經(jīng)理談不攏時(shí)，充當仲裁。
第五步，做薪酬的市場(chǎng)調研
市場(chǎng)調研的依據一般來(lái)源于兩個(gè)：就是在同一個(gè)城市，找同行業(yè)的企業(yè)去調研你的典型崗位，橫向比較。調研一般有兩種方法：第一種方法是直接到其他公司人力資源部去問(wèn)。大企業(yè)一般都比較開(kāi)放。第二種方法，如果前一種方法不太方便，就委托第三方調查公司去做調研。
第六步，將調研結果與老總研討后設立企業(yè)的人力資源定位
你把調研結果，比如說(shuō)別人家的市場(chǎng)總監拿多少錢(qián)，別人家的技術(shù)總監拿多少錢(qián)，寫(xiě)一份報告交給老總，然后跟老總坐下來(lái)研究，我們公司人力資源薪酬的政策到底是怎么樣的。
如果老總說(shuō)：我希望公司里每個(gè)崗位的員工都比別人要拿得高，那你就照著(zhù)調研結果的最高標準再比它高百分之多少，這是對人力資源更大的吸引。還有一些企業(yè)的老總說(shuō)：我不希望用薪酬來(lái)吸引人，我希望用企業(yè)文化來(lái)吸引人，所以我的薪酬只要是立于不敗之地就夠了。那么這樣的老總就會(huì )把我們調研的結果選中間值，然后定型在這上面。還有些老總說(shuō)：我不希望用薪酬來(lái)吸引別人，我雖然薪酬低，但是我要給大家股份，大家都是公司的股東。那么你的薪酬就定低一點(diǎn)。有一家世界著(zhù)名的大型企業(yè)，這家公司有一個(gè)政策，它從來(lái)不以薪酬來(lái)吸引人，所以這家公司在全世界各地的分公司和子公司基本上都是當地工資居中水平。
第七步，開(kāi)始確定典型崗位的級別
典型崗位的標準清楚之后，根據錢(qián)的多少，設置公司的級別。有些企業(yè)不希望工資拉得太開(kāi)，所以工資差距比較小，有些公司工資獎金要拉開(kāi)，所以差距幅度比較大，這也是由企業(yè)的價(jià)值觀(guān)所決定的。就是我們確定崗位工資的級別后，再來(lái)確定每個(gè)工資級別相差多少錢(qián)。這個(gè)差別一般不以幾塊錢(qián)來(lái)計算，而以百分比來(lái)計算。一般的幅度是5%—10%。
第八步，把所有崗位評估轉化成級別
第九步，做典型崗位的工資級別
第十步，以典型崗位工資標準測算出整體人力資源成本變化，報總經(jīng)理辦公室
第十一步，人力資源部的薪酬部要計算出整個(gè)全公司的薪酬總量。
第十二步，把工資總量與原工資比較，測算整體人員的變化，寫(xiě)出測量報告。
第十三步，把員工成本的變化報總裁批準。
第十四步，經(jīng)過(guò)總裁批準之后，確定所有的崗位工資，以及公司所有的級別。
第十五步，與員工面談，確定整年的工資。
以上是整個(gè)薪酬體系比較科學(xué)合理的設計方法，集中了國外幾十年的研究成果，當然中小型企業(yè)不需要涉及到這么復雜的東西，可以采取最簡(jiǎn)單的做法，也就是香港的做法。香港的小公司較多，小公司是可以不做薪酬設計的，它的做法是同行業(yè)別人給你多少錢(qián)，我就給你多少錢(qián)。當一個(gè)企業(yè)很小的時(shí)候，你不要去考慮什么人力資源，也不要考慮怎么管理，你還來(lái)不及考慮，搞完整的內部績(jì)效考核，培訓體系都需要錢(qián)，公司剛開(kāi)始發(fā)展時(shí)往往沒(méi)有這些資金。所以當一個(gè)公司小的時(shí)候，你該做的只有一件事情，就是搶市場(chǎng)，公司大了再考慮人力資源。人力資源部不是小公司的瓶頸，而是做大以后的瓶頸。
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