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從海爾人力資源管理轉型看企業(yè)管理創(chuàng )新
對于企業(yè)人力資源管理戰略匹配性的審計，除了看行業(yè)、看企業(yè)、看內部之外，很重要的一點(diǎn)，就是要對照同業(yè)或相近行業(yè)典型企業(yè)的人力資源管理模式，包括人力資源管理系統的建設與演變過(guò)程，從中發(fā)現自身人力資源管理系統的不足，吸取其他企業(yè)的經(jīng)驗，明確人力資源管理系統的建設方向與路徑。
典型企業(yè)借鑒案例：海爾人力資源管理轉型
【案例背景】為適應全球經(jīng)濟一體化的形勢，運作全球范圍的品牌，海爾開(kāi)始進(jìn)入全球化品牌戰略階，2006年是海爾全球化品牌戰略啟動(dòng)之年。這一階段，海爾更加強調在每個(gè)國家的市場(chǎng)創(chuàng )造本土化的海爾品牌，其目標是提升產(chǎn)品的競爭力和企業(yè)運營(yíng)的競爭力，通過(guò)企業(yè)管理創(chuàng )新實(shí)現與分供方、客戶(hù)、用戶(hù)實(shí)現雙贏(yíng)利潤，從單一文化轉變?yōu)槎嘣幕�，�?shí)現可持續發(fā)展。
但是，由于受制于原有人員的素質(zhì)和能力，全球化戰略始終無(wú)法取得實(shí)質(zhì)性的突破，在此背景下，張瑞敏希望對現有人員隊伍進(jìn)行“改造”，以迅速提升員工競爭力，由此，海爾2007年開(kāi)始“千日流程再造”，其中，人力資源體系的再造是最為重要的部分，其目標是：通過(guò)對集團人力資源管理體系和流程進(jìn)行全方位梳理和優(yōu)化，提升人才選拔任用機制、營(yíng)造人才培養發(fā)展環(huán)境，為集團實(shí)現管理信息化打下堅實(shí)基礎，提高管理效率，降低成本。其具體內容包括：優(yōu)化人力資源管理體系，梳理人力資源管理流程，營(yíng)造人才培養發(fā)展環(huán)境，梳理、優(yōu)化人才選拔任用機制，實(shí)現管理信息化。
【體系概況】再造后的海爾人力資源體系，以全體員工管理、核心人才管理和人才發(fā)展環(huán)境三個(gè)部分為主體，并通過(guò)人力資源管理系統HRIT予以固化。
HRM、HRD、HRT++、HRIT四個(gè)部分構成完整的操作體系，各部分相互關(guān)聯(lián)、相互支撐，形成了一個(gè)有機的整體。
人力資源管理體系(HRM)：對崗位體系、能力體系、績(jì)效體系、薪酬體系和職業(yè)發(fā)展體系五個(gè)核心模塊的制度和流程進(jìn)行梳理、優(yōu)化、重整。
人力資源發(fā)展體系(HRD)：新建立的人力資源發(fā)展體系，從選、用、育、留四個(gè)角度強化對核心人才的培養和管理;以“Head@Haier”中高層管理人才培養項目的推出和“1+1+N”模式“接班人計劃”的實(shí)施為代表，為后備人才的發(fā)展和儲備提供了系統的制度保障。
人力資源轉型系統：實(shí)質(zhì)上是對人力資源部門(mén)自身的轉型，其內容包括：制定支持企業(yè)戰略的人力資源戰略;創(chuàng )造支持人才發(fā)展的組織氛圍，包括厘清直線(xiàn)經(jīng)理作為HR經(jīng)理的職責，提升直線(xiàn)經(jīng)理的人力資源管理能力;提升HR專(zhuān)業(yè)人員的能力，使其能夠逐漸承擔起HR專(zhuān)家角色，并通過(guò)人力資源共享服務(wù)中心使HR人員從大量的事務(wù)性工作中解放出來(lái)，真正起到企業(yè)業(yè)務(wù)伙伴的作用，為人才發(fā)展創(chuàng )造良好的發(fā)展環(huán)境。
人力資源管理系統(HRIT)：通過(guò)信息化系統對HR體系變革的成果進(jìn)行固化和完善，使設計方案落實(shí)。
【變革過(guò)程】這一人力資源管理系統的設計和移植，用了接近一年的時(shí)間，而實(shí)現整合和落地，又經(jīng)歷了一個(gè)長(cháng)期、持續的過(guò)程，整個(gè)體系的建設分成四個(gè)階段：
(1)移植階段：以IBM及其它先進(jìn)跨國公司的管理體系為母本，重建海爾人力資源管理基礎體系，包括人力資源管理體系(HRM)、人力資源發(fā)展體系(HRD)、人力資源轉型體系(HRT++)和人力資源管理系統(HRIT)四方面的建設。
(2)消化階段：實(shí)現移植后各人力資源模塊的試運行和整合，包括功能試運行(對各模塊試運行，進(jìn)行效果評估并逐步改進(jìn)、完善)、系統整合(整合各模塊功能，通過(guò)機制設計，實(shí)現功能系統化)、強化變革(加強變革管理，提升員工對轉型的認知度和認同度)、業(yè)務(wù)整合(將人力資源轉型的成果與業(yè)務(wù)系統緊密結合起來(lái))。
(3)吸收階段：推動(dòng)人力資源管理轉型成果的固化和深化，并優(yōu)化改進(jìn)，包括能力提升(開(kāi)發(fā)培養項目，強化普通員工、核心人才和HR人員能力的提升)、組織提升(加強員工組織氛圍建設，改善發(fā)展的組織環(huán)境)、績(jì)效提升(加強對轉型執行效果的監控，通過(guò)對轉型績(jì)效指標的檢測、評估分析，制定轉型績(jì)效的改進(jìn)措施，改善組織績(jì)效)。
(4)完善階段：對后期已經(jīng)比較健全的人力資源體系進(jìn)行必要的補充和修正，關(guān)注人力資源體系與企業(yè)戰略和發(fā)展環(huán)境的匹配性，著(zhù)眼于長(cháng)遠、持續改進(jìn)的過(guò)程。
【特點(diǎn)綜述】從上述海爾人力資源轉型的過(guò)程來(lái)看，其特點(diǎn)包括：
(1)明確轉型路線(xiàn)圖與實(shí)施方案：在轉型準備階段，就對人力資源轉型項目的實(shí)施范圍、實(shí)施步驟和關(guān)鍵時(shí)間節點(diǎn)進(jìn)行了清晰界定，保證了轉型的計劃性和可操作性。
(2) 構建全面的人力資源轉型框架：既重塑了人力資源管理的各個(gè)基礎體系，也有針對性地關(guān)注了企業(yè)關(guān)鍵人才的培養和發(fā)展，同時(shí)，營(yíng)造了人力資源轉型的環(huán)境，并且構建了信息系統，對成果進(jìn)行固化和落地，四方面的結合，真正做到了工作內容既全面完整、又重點(diǎn)突出，方案實(shí)施既有組織支持又有IT保障，轉型成果既優(yōu)化了管理體系又提升了人員能力，這種四位一體的人力資源轉型框架，為大型企業(yè)進(jìn)行人力資源的整體變革提供了可借鑒的方法論。
(3)獲得了領(lǐng)導層的高度重視和大力支持：中高層管理人員積極參與到了領(lǐng)導人才培養項目中，通過(guò)培訓，改變了管理人員的管理理念，提升了管理技能，以管理者先變而后帶動(dòng)員工轉變的方式，從上到下推進(jìn)轉型。
(4)分階段循序漸進(jìn)的轉型模式：采取先移植、再消化、然后優(yōu)化、最后完善的四步走策略，通過(guò)三年分階段的實(shí)施，逐步將國際先進(jìn)的管理方法和經(jīng)驗引入并融入本企業(yè)，避免了急于求成、難以消化。
(5)制定了轉型效果考核指標：在實(shí)施HR轉型初期，設定了包括關(guān)鍵崗位后備人才儲備率，員工滿(mǎn)意度、人均勞動(dòng)生產(chǎn)率和勞動(dòng)力效率這一組考核指標，作為衡量人力資源轉型是否成功的依據。這四個(gè)指標的設定，為復雜而龐大的轉型項目明確了工作目標，提供了有效的考核激勵依據。
【吸收借鑒點(diǎn)】從企業(yè)管理咨詢(xún)的角度，海爾人力資源轉型的戰略匹配、方案設計、實(shí)施路徑，對企業(yè)人力資源管理系統的建設具有非常重要的借鑒價(jià)值：
(1)目標參考：在企業(yè)戰略轉型的時(shí)期，人力資源必須成長(cháng)為公司發(fā)展的戰略合作伙伴，通過(guò)人力資源的轉型拉動(dòng)而不是被動(dòng)等待變革。
(2)結構參考：對企業(yè)而言，在人力資源管理上要將核心人才凸顯出來(lái)，既普遍化地優(yōu)化基礎系統，又特色化地優(yōu)化專(zhuān)門(mén)類(lèi)別的系統;人力資源管理體系不僅強調本體系人員的專(zhuān)業(yè)素質(zhì)，還要不斷優(yōu)化直線(xiàn)經(jīng)理的人力資源管理意識和素質(zhì);要充分認識到人力資源信息系統的重要性。
(3)路徑參考：對企業(yè)人力資源系統的建設而言，要做好長(cháng)期持續改進(jìn)的準備，不能期望一蹴而就;對企業(yè)人力資源管理系統，更多的是優(yōu)化和系統化，而非推倒重來(lái)的變革。
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