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集團化企業(yè)薪酬管理關(guān)鍵問(wèn)題解析
引導語(yǔ)：薪酬管理一直是人力資源管理領(lǐng)域的核心課題，從員工與企業(yè)建立契約關(guān)系的角度來(lái)看，薪酬是員工在付出勞動(dòng)之后，從企業(yè)獲得的最直接的回報。下面是yjbys小編為你帶來(lái)的集團化企業(yè)薪酬管理關(guān)鍵問(wèn)題解析，希望對你有所幫助。
既然是契約關(guān)系， 回報關(guān)系，最為重要的就是公平性、對等性;如果還能具有激勵性，讓員工愿意付出額外的努力則更好。這也就是薪酬管理是否成功的最根本衡量標準即是否體現了 公平性和激勵性。
集團化企業(yè)的薪酬管理與單體公司相比面臨的情況更為復雜，挑戰也更大。常見(jiàn)的關(guān)鍵問(wèn)題如下：
問(wèn)題一：是否需要建立統一的薪酬體系?
如果不建立統一的薪酬體系，集團內部崗位沒(méi)有統一的價(jià)值評估，各分子公司各自為政，薪酬水平更多同分子公司的歷史水平相關(guān)，而不是同現實(shí)效益掛鉤，公平性則 難以體現，造成集團內部人才流動(dòng)困難。如果建立統一的薪酬體系，一方面會(huì )有現實(shí)困難，一方面可能會(huì )導致“一刀切”，挫傷部分員工積極性。
其實(shí)，對于這個(gè)問(wèn)題，與其說(shuō)是否“需要”，不如說(shuō)是否“可能”。中國很多國企的集團化過(guò)程，并非是企業(yè)自發(fā)形成的，很多情況下是政府出面的“政策婚禮”。被 集團在一起的企業(yè)，由于行業(yè)不同、業(yè)務(wù)不同，特別是部分行業(yè)由于壟斷或其它因素，行業(yè)收入差距較大。在這種情況下，集團總部想統一薪酬體系，遇到的阻力是可想而知的。
排除以上情況，當前集團化企業(yè)業(yè)務(wù)多元化，跨地區、跨行業(yè)、甚至跨國別經(jīng)營(yíng)已經(jīng)成為主流現象，多個(gè)不同行業(yè)的分子公司有沒(méi)有可能建立統一的薪酬體系呢?筆者認為，還是有可能的。
“統一”并不代表“一刀切”。建立統一的薪酬體系，是指在集團這一統一的體系內進(jìn)行薪酬整體架構的設計，而不是“一刀切”的薪酬水平。統一的設計是指從集團視 角對各業(yè)務(wù)板塊、人力資源特點(diǎn)等進(jìn)行分析，統一薪酬策略、結構框架，對于職能類(lèi)似、人員素質(zhì)能力要求類(lèi)似的崗位統一規范薪酬，對于個(gè)性化的業(yè)務(wù)類(lèi)崗位，仍然可以個(gè)性化的設計，但要服從與整個(gè)集團的戰略需要。
建立兼顧“共性”與“個(gè)性”的統一薪酬體系，一方面有助于加強集團的薪酬管控，確保各子體系的薪酬管理與集團整體的薪酬體系框架的一致性，形成合力，而不是相互博弈;另一方面，也便于員工的合理流動(dòng)，保證文化的一致性、增強員工的歸屬感等。問(wèn)題二：如何建立統一的薪酬體系?
統一薪酬體系的基礎是將集團所有崗位納入統一的崗位體系，進(jìn)行崗位價(jià)值評估。
集團化企業(yè)崗位價(jià)值評估關(guān)鍵控制點(diǎn)在于：需要組織多場(chǎng)崗位評價(jià)，除了每個(gè)分子公司對本公司內部基準崗和非基準崗打分，還要成立專(zhuān)門(mén)的崗位評估小組，對所有分 子公司的基準崗進(jìn)行評價(jià)，以便確立統一標準，形成集團基準崗位表，再將所有非基準崗位根據與基準崗位的相對差距進(jìn)行插入。
由崗位價(jià)值差異決定的薪酬差距可以體現在“基本工資”及旨在分享整個(gè)集團收益的“效益獎金”部分，此外，各分子公司還可以根據本企業(yè)的實(shí)際情況，設立“特別獎勵”，諸如：項目獎金、銷(xiāo)售提成等等，當然要有配套的績(jì)效管理辦法與之對應。
這樣的統一體系的設計，既保證了集團內部的相對公平性，在統一的體系內進(jìn)行人員輪轉，并共享集團效益;又兼顧了業(yè)務(wù)特點(diǎn)，鼓勵相關(guān)崗位設立額外獎勵，通過(guò)把業(yè)務(wù)做大、把蛋糕做大的方式，收獲更多的額外獎勵，拉開(kāi)薪酬水平差距。問(wèn)題三：如何控制薪酬總額?
核定下屬企業(yè)的薪酬總額對于集團人力資源部來(lái)說(shuō)往往是一項不小的挑戰，有的企業(yè)缺乏規則，憑感覺(jué)、憑經(jīng)驗辦事，總額的核定變成談判的過(guò)程，這樣做顯然既無(wú)公 平，也無(wú)效率。實(shí)際上，薪酬總額的科學(xué)劃分，一定需要績(jì)效體系的全面配套。我們知道，績(jì)效是戰略執行的工具，而薪酬則應是對員工戰略執行效果即工作業(yè)績(jì)的正向或負向的強化。因此，不能脫離戰略目標達成情況、脫離績(jì)效評價(jià)來(lái)核定薪酬總額。
一般而言，核定下屬企業(yè)的薪酬總額時(shí)，需考慮以下因素：
1、企業(yè)支付能力：由企業(yè)效益情況決定的實(shí)際薪酬支付能力，對于核定薪酬總額影響很大。一般而言，企業(yè)效益好，則可以在核定薪酬總額時(shí)保證較大的增幅;而企業(yè)效益差時(shí)，核定薪酬總額時(shí)可能需要確定較低的增幅或減少薪酬總額
2、薪酬的市場(chǎng)水平：企業(yè)在核定薪酬總額前，需要考察市場(chǎng)中同行業(yè)企業(yè)的薪酬水平，分析其與自身水平的差距，根據本企業(yè)在勞動(dòng)力市場(chǎng)中的薪酬政策定位，以確定薪酬總額的增減幅度
3、 企業(yè)薪酬策略：由企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰略、管理策略和人力資源政策等決定的企業(yè)薪酬策略，不管具體采取何種方法，必須首先要從下屬單位的角度考慮政策的導向性。仔 細權衡該方法是否有利于調動(dòng)下屬單位的積極性，是否有利于實(shí)行集團預定的戰略目標。如希望增加內部流動(dòng)性的企業(yè)集團，可能會(huì )增大與業(yè)績(jì)掛鉤的薪酬總額并拉 大內部差距，從而達到對于業(yè)績(jì)不佳的單位降低總額水平，引導該單位進(jìn)行內部分配結構調整而達到分流部分人員的目的
4、總額管理政策：隨機及時(shí)調整是管理的基本原則。薪酬總額管理作為企業(yè)內部管理的一個(gè)方面，也需要根據實(shí)際情況及時(shí)進(jìn)行調整。一般可考慮在年中對于年初制定的管理辦法進(jìn)行二次審視，結合在執行中存在的問(wèn)題和下屬單位在經(jīng)營(yíng)中出現的新情況，在確有必要的情況下進(jìn)行調整。
根據集團公司本身的薪酬總額是否受控，可采用以下兩種方式核定下屬企業(yè)工資總額，前提是績(jì)效體系與之配套。
(一)總分法：適合薪酬總額受控的集團
有些集團企業(yè)本身就是某集團的下屬企業(yè)，其工資總額受上級單位控制，在這種情況下，需要綜合考慮下屬單位的經(jīng)營(yíng)難度、經(jīng)濟效益等將集團總額自上而下地在下屬企業(yè)間分配。
(二)分總法：適合薪酬總額不受控的集團可根據集團戰略要求，加強對分子公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)考核，同時(shí)以經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)、經(jīng)營(yíng)難度等為基礎，自下而上核定分子公司工資總額。問(wèn)題四：如何平衡總部與分子公司之間的薪酬水平?
薪酬水平是人才市場(chǎng)中的一雙“看不見(jiàn)的手”，指揮著(zhù)人才向薪酬水平高的部門(mén)或崗位流動(dòng)。在一個(gè)集團內部也是如此。如果總部員工薪酬水平偏高，會(huì )導致大家都愿 意到總部工作，相對于一線(xiàn)業(yè)務(wù)部門(mén)，不僅壓力小、相對輕松，薪酬水平卻并不低，會(huì )造成業(yè)務(wù)部門(mén)人員的流失;如果總部員工薪酬水平偏低，將不利于吸引分子公 司的優(yōu)秀員工進(jìn)入總部，導致總部缺乏既懂專(zhuān)業(yè)又了解分子公司實(shí)際情況的人員，造成總部職能弱化，不利于集團公司整體管理水平的提高。
因此，解決這一問(wèn)題，不能一概而論，總部的薪酬水平與分子公司相比，并不必然高或低，而是應該保持一定的重疊。至于具體的崗位的薪酬水平，還要根據該崗位人員的能力水平而定。這樣，能保證能力強的人員無(wú)論在總部還是子公司，都能保持較高的薪酬水平。
同時(shí)，為了集團公司整體管理水平的提高，還需建立配套的輪崗機制。要求總部員工和分子公司員工進(jìn)行定期或不定期的輪換，使輪崗制度化、常態(tài)化。使薪酬不會(huì )成為阻礙輪崗的因素。
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