21世紀人力資源管理的特征

　　人力資源管理，人事管理的升級，是指在經(jīng)濟學(xué)與人本思想指導下，通過(guò)招聘、甄選、培訓、報酬等管理形式對組織內外相關(guān)人力資源進(jìn)行有效運用，滿(mǎn)足組織當前及未來(lái)發(fā)展的需要，保證組織目標實(shí)現與成員發(fā)展的最大化的一系列活動(dòng)的總稱(chēng)。下面小編為大家帶來(lái)21世紀人力資源管理的特征，希望大家喜歡！

　　人力資源盡管在我國發(fā)展的時(shí)間較短，也不夠成熟。但是，隨著(zhù)時(shí)代的發(fā)展，人力資源在我國企業(yè)中越來(lái)越受到重視，特別是在21世紀以知識主宰的社會(huì )。21世紀人力資源管理既有著(zhù)工業(yè)文明時(shí)代的深刻烙印，又反映著(zhù)新經(jīng)濟時(shí)代游戲規則的基本要求，從而呈現出新的特點(diǎn)。

　　一、知識經(jīng)濟時(shí)代是一個(gè)人才主權時(shí)代，也是一個(gè)人才“贏(yíng)家通吃”的時(shí)代

　　所謂人才主權時(shí)代就是人才具有更多的就業(yè)選擇權與工作的自主決定權，人才不是被動(dòng)地適應企業(yè)或工作的要求。企業(yè)要尊重人才的選擇權和工作的自主權，并站在人才內在需求的角度，為人才提供人力資源的產(chǎn)品與服務(wù)，并因此贏(yíng)得人才的滿(mǎn)意與忠誠。人才不是簡(jiǎn)單的通過(guò)勞動(dòng)獲得工資性收入，而是要與資本所有者共享價(jià)值創(chuàng )造成果。

　　所謂“人才贏(yíng)家通吃”包含兩個(gè)方面的含義：一是越是高素質(zhì)、越稀缺、越熱門(mén)的人才，越容易獲得選擇工作的機會(huì )，其報酬也越高；二是人才資源優(yōu)勢越大的企業(yè)越具有市場(chǎng)競爭力，也就越容易吸納和留住一流人才。

　　人才主權時(shí)代的動(dòng)因主要有三個(gè)方面：

　　1.知識與職業(yè)企業(yè)家成為企業(yè)價(jià)值創(chuàng )造的主導要素，企業(yè)必須承認知識創(chuàng )新者和職業(yè)企業(yè)家的貢獻與價(jià)值，資本單方面參與利潤分享的歷史已經(jīng)結束，知識創(chuàng )新者和職業(yè)企業(yè)家具有對剩余價(jià)值的索取權。這就改變了資本所有者和知識所有者之間的博弈關(guān)系，剩余價(jià)值的索取權是人才主權的基礎，也是它的理論依據。

　　2.21世紀，社會(huì )對知識和智力資本的需求比以往任何一個(gè)時(shí)代都更為強烈，導致知識創(chuàng )新者和企業(yè)家等人才短缺的現象加劇。人才的稀缺性、巨大的增值空間和人力資本的高回報性，使得：

　　(1)資本瘋狂地追逐人才。正如美國思科(CISCO)公司總裁所言：“與其說(shuō)我們是在購并企業(yè)，不如說(shuō)我們是在購并人才�！�

　　(2)人才選擇資本。人才是揣著(zhù)能力的選票來(lái)選企業(yè)，人才有了眾多的工作選擇權。

　　(3)知識與人才雇傭資本。如在知識創(chuàng )新型企業(yè)，人才通過(guò)引入風(fēng)險資本，就是用知識雇傭資本，通過(guò)知識轉化為資本的方式，來(lái)實(shí)現知識的資本化。

　　3.21世紀，世界經(jīng)濟的一體化，使得人才競爭與人才流動(dòng)國際化。中國加入WTO對我們沖擊最大的不是我們的產(chǎn)品市場(chǎng)，而是人才市場(chǎng)。尤其是企業(yè)家人才和熱門(mén)技術(shù)人才的競爭白熱化。這就使得人才流動(dòng)的范圍拓寬、人才職業(yè)選擇權加大。

　　人才主權時(shí)代使得那些能夠吸納、留住、開(kāi)發(fā)、激勵一流人才的企業(yè)成為市場(chǎng)競爭的真正贏(yíng)家。同時(shí)，也可能給企業(yè)帶來(lái)短時(shí)間的負面效應。一是會(huì )產(chǎn)生人才泡沫 。企業(yè)一味通過(guò)高薪留住、吸納人才，會(huì )造成熱門(mén)人才的價(jià)值與價(jià)格背離；二是人才流動(dòng)作為人才價(jià)值增值與價(jià)值實(shí)現的一種途徑，會(huì )致使跳槽頻繁、人才流動(dòng)風(fēng)險增大。

　　二、員工是客戶(hù)，企業(yè)人力資源管理的新職能就是向員工持續提供客戶(hù)化的人力資源產(chǎn)品與服務(wù)

　　21世紀，企業(yè)要以新的思維來(lái)對待員工，要以營(yíng)銷(xiāo)的視角來(lái)開(kāi)發(fā)組織中的人力資源。從某種意義來(lái)說(shuō)，人力資源管理也是一種營(yíng)銷(xiāo)工作，即企業(yè)要站在員工需求的角度，通過(guò)提供令顧客滿(mǎn)意的人力資源產(chǎn)品與服務(wù)來(lái)吸納、留住、激勵、開(kāi)發(fā)企業(yè)所需要的人才。

　　從新世紀的企業(yè)經(jīng)營(yíng)價(jià)值鏈的角度看，企業(yè)要贏(yíng)得顧客的滿(mǎn)意與忠誠，必須贏(yíng)得員工的滿(mǎn)意與忠誠；企業(yè)要把客戶(hù)資源與人力資源結合起來(lái)，要致力于提升客戶(hù)資本價(jià)值與人力資本價(jià)值。

　　21世紀人力資源管理者要扮演工程師+銷(xiāo)售員+客戶(hù)經(jīng)理的角色。一方面人力資源管理者要具有專(zhuān)業(yè)的知識與技能，另一方面要具有向管理者及員工推銷(xiāo)人力資源的產(chǎn)品與服務(wù)方案的技能。

　　人力資源經(jīng)理也是客戶(hù)經(jīng)理，所謂客戶(hù)經(jīng)理，就是要為企業(yè)各層級提供一攬子的人力資源系統解決方案，即如MOTOROLA所提出的人力資源客戶(hù)經(jīng)理TOTAL SOLUTION。企業(yè)向員工所提供的產(chǎn)品與服務(wù)主要包括：

　　1.共同愿景：通過(guò)提供共同愿景，將企業(yè)的目標與員工的期望結合在一起，滿(mǎn)足員工的事業(yè)發(fā)展期望。

　　2.價(jià)值分享：通過(guò)提供富有競爭力的薪酬體系及價(jià)值分享系統來(lái)滿(mǎn)足員工的多元化的需求。包括企業(yè)內部信息、知識、經(jīng)驗的分享。

　　3.人力資本增值服務(wù)：通過(guò)提供持續的人力資源開(kāi)發(fā)、培訓，提升員工的人力資本價(jià)值。

　　4.授權賦能：讓員工參與管理，授權員工自主工作，并承擔更多的責任。

　　5.支持與援助：通過(guò)建立支持與求助工作系統，為員工完成個(gè)人與組織發(fā)展目標提供條件。

　　三、人力資源管理的重心——知識型員工

　　21世紀，國家的核心是企業(yè)，企業(yè)的核心是人才，人才的核心是知識創(chuàng )新者與企業(yè)家。人力資源管理面臨新三角：知識型員工、知識工作設計、知識工作系統。人力資源管理要關(guān)注知識型員工的特點(diǎn)，其重點(diǎn)是如何開(kāi)發(fā)與管理知識型員工，對知識型員工采用不同的管理策略。

　　1.知識型員工由于其擁有知識資本，因而在組織中有很強的獨立性和自主性。這就必然帶來(lái)新的管理問(wèn)題：

　　(1)授權賦能與人才風(fēng)險管理。一方面要授權給員工，給員工一定的工作自主權，另一方面又要防范授權時(shí)所帶來(lái)的風(fēng)險。一個(gè)人才可能帶給企業(yè)巨大的價(jià)值，也可能會(huì )導致整個(gè)企業(yè)的衰敗。人才的風(fēng)險管理成為人力資源管理的一個(gè)新課題。

　　(2)企業(yè)價(jià)值要與員工成就意愿相協(xié)調。知識型員工具有很強的成就欲望與專(zhuān)業(yè)興趣，如何確保員工的成就欲望、專(zhuān)業(yè)興趣與企業(yè)的所需目標一致是一個(gè)新問(wèn)題。如研發(fā)人員要面向市場(chǎng)把注意力集中在為企業(yè)開(kāi)發(fā)適合市場(chǎng)需求的產(chǎn)品上，而不僅僅是獲得業(yè)界的支持與評價(jià)。

　　(3)工作模式改變，如虛擬工作團隊。知識型工作往往是團隊與項目合作，其工作模式是跨專(zhuān)業(yè)、跨職能、跨部門(mén)的，有時(shí)并不在固定的工作場(chǎng)所，而是通過(guò)信息、網(wǎng)絡(luò )組成虛擬工作團隊或項目團隊，這種工作模式與工業(yè)文明時(shí)期嚴格的等級秩序、細密的分工條件下的工作不一樣。如何進(jìn)行知識型工作的設計，也是21世紀人力資源管理的新課題。

　　2.知識型員工具有較高的流動(dòng)意愿，不希望終身在一個(gè)組織中工作，由追求終身就業(yè)飯碗，轉向追求終身就業(yè)能力。

　　(1)員工忠誠具有新的內涵。流動(dòng)是必然的，關(guān)鍵在于如何建立企業(yè)與員工之間的忠誠關(guān)系。

　　(2)由于流動(dòng)的加速，企業(yè)人力投資風(fēng)險由誰(shuí)承擔成為企業(yè)面臨的抉擇。

　　(3)流動(dòng)過(guò)頻、集體跳槽給企業(yè)管理帶來(lái)危機。

　　3.知識型員工的工作過(guò)程難以直接監控，工作成果難以衡量，使得價(jià)值評價(jià)體系的建立變得復雜而不確定。

　　(1)個(gè)體勞動(dòng)成果與團隊成果如何進(jìn)行確定。

　　(2)報酬與績(jì)效的相關(guān)性。知識型員工更加關(guān)注個(gè)人的貢獻與報酬之間的相關(guān)性，這就要求企業(yè)建立公正、客觀(guān)的績(jì)效考核體系。

　　(3)工作定位與角色定位。在知識創(chuàng )新型企業(yè)中，每個(gè)人在企業(yè)中的位置，不再是按照工業(yè)文明時(shí)代企業(yè)嚴格的等級秩序和細致的分工體系精確定位，而是按照現代數學(xué)進(jìn)行模糊定位。在知識創(chuàng )新型企業(yè)中，傳統的工作說(shuō)明書(shū)變得越來(lái)越?jīng)]有用，取而代之的是角色說(shuō)明書(shū)，即對人力資源進(jìn)行分層分類(lèi)的管理，在不同層次不同類(lèi)別上來(lái)確定員工的任職資格、行為標準、工作規范。傳統的職務(wù)說(shuō)明書(shū)已經(jīng)不足以清楚地確定一個(gè)人在企業(yè)中的定位問(wèn)題，回答不了在知識創(chuàng )新型企業(yè)中需要跨部門(mén)、跨職能的團隊合作問(wèn)題。

　　4.知識型員工的能力與貢獻差異大，出現混合交替式的需求模式，需求要素及需求結構也有了新的變化。

　　(1)報酬不再是一種生理層面的需求，其本身也是個(gè)人價(jià)值與社會(huì )身份和地位的象征。從某種意義上說(shuō)，報酬成為一種成就欲望層次上的需求。

　　(2)知識型員工的內在需求模式是混合交替式的，使得報酬設計更為復雜。

　　(3)知識型員工不僅需要獲得勞動(dòng)收入，而且要獲得人力資本的資本收入。即需要分享企業(yè)價(jià)值創(chuàng )造的成果。

　　(4)知識型員工出現了新的內在需求要素。這些要素是傳統的需求模型難以囊括的。如：利潤與信息分享需求、終身就業(yè)能力提高的需求、工作變換與流動(dòng)增值的需求、個(gè)人成長(cháng)與發(fā)展的需求等。

　　5.領(lǐng)導界限模糊化。

　　(1)知識創(chuàng )新型企業(yè)中，領(lǐng)導與被領(lǐng)導的界限變得模糊，知識正替代權威。一個(gè)人對企業(yè)的價(jià)值不再僅僅取決于其在管理職務(wù)上的高低，而是取決于其擁有的知識和信息量。領(lǐng)導與被領(lǐng)導之間的關(guān)系是以信任、溝通、承諾、學(xué)習為基本互動(dòng)準則的。

　　(2)知識型員工的特點(diǎn)要求領(lǐng)導方式進(jìn)行根本的轉變。

　　(3)信任、溝通、承諾、學(xué)習成為新的互動(dòng)方式。

　　(4)要建立知識工作系統和創(chuàng )新授權機制。

　　四、人力資源管理的核心——人力資源價(jià)值鏈管理

　　21世紀，人力資源管理的核心是如何通過(guò)價(jià)值鏈的管理，來(lái)實(shí)現人力資本價(jià)值的實(shí)現及其價(jià)值的增值。價(jià)值鏈本身就是對人才激勵和創(chuàng )新的過(guò)程。

　　1.價(jià)值創(chuàng )造就是在理念上要肯定知識創(chuàng )新者和企業(yè)家在企業(yè)價(jià)值創(chuàng )造中的主導作用，企業(yè)中人力資源管理的重心要遵循2∶8規律，即我們要關(guān)注那些能夠為企業(yè)創(chuàng )造巨大價(jià)值的人，他們創(chuàng )造了80%的價(jià)值，而數量卻在企業(yè)中僅占20%。同時(shí)也能帶動(dòng)企業(yè)其他80%的人。注重形成企業(yè)的核心層、中堅層、骨干層員工隊伍，同時(shí)實(shí)現企業(yè)人力資源的分層分類(lèi)管理模式。

　　2.價(jià)值評價(jià)問(wèn)題是人力資源管理的核心問(wèn)題，其內容是指要通過(guò)價(jià)值評價(jià)體系及評價(jià)機制的確定，使人才的貢獻得到承認，使真正優(yōu)秀的、企業(yè)所需要的人才脫穎而出，使企業(yè)形成憑能力和業(yè)績(jì)吃飯，而不是憑政治技巧吃飯的人力資源管理機制。

　　3.價(jià)值分配。就是要通過(guò)價(jià)值分配體系的建立，滿(mǎn)足員工的需求，從而有效地激勵員工，這就需要提供多元的價(jià)值分配形式，包括職權、機會(huì )、工資、獎金、福利、股權的分配等。企業(yè)應注重對員工的潛能評價(jià)，向員工提供面向未來(lái)的人力資源開(kāi)發(fā)內容與手段，提高其終身就業(yè)能力。

　　五、企業(yè)與員工關(guān)系的新模式——以勞動(dòng)契約和心理契約為雙重紐帶的戰略合作伙伴關(guān)系

　　21世紀，企業(yè)與員工之間的關(guān)系需要靠新的游戲規則來(lái)確定，這種新的游戲規則就是勞動(dòng)契約與心理契約。

　　1.以勞動(dòng)契約和心理契約作為調節員工與企業(yè)之間關(guān)系的紐帶。一方面要依據市場(chǎng)法則確定員工與企業(yè)雙方的權力、義務(wù)關(guān)系、利益關(guān)系；另一方面又要求企業(yè)與員工一道建立共同愿景，在共同愿景基礎上就核心價(jià)值觀(guān)達成共識，培養員工的職業(yè)道德，實(shí)現員工的自我發(fā)展與管理。

　　2.企業(yè)要關(guān)注員工對組織的心理期望與組織對員工的心理期望之間達成了“默契”，在企業(yè)和員工之間建立信任與承諾關(guān)系。要使員工實(shí)現自主管理。

　　3.企業(yè)與員工雙贏(yíng)的戰略合作伙伴關(guān)系，個(gè)人與組織共同成長(cháng)和發(fā)展。

　　六、人力資源管理在組織中的戰略地位上升，管理責任下移

　　1.人力資源真正成為企業(yè)的戰略性資源，人力資源管理要為企業(yè)戰略目標的實(shí)現承擔責任。人力資源管理在組織中的戰略地位上升，并在組織上得到保證，如很多企業(yè)成立人力資源委員會(huì )，使高層管理者關(guān)注并參與企業(yè)人力資源管理活動(dòng)。

　　2.人力資源管理不僅僅是人力資源職能部門(mén)的責任，而是全體員工及全體管理者的責任。過(guò)去是人事部的責任，現在企業(yè)高層管理者必須承擔對企業(yè)的人力資源管理責任，關(guān)注人力資源的各種政策。目前的人力資源管理在某種程度上可以分為三個(gè)部分：一是專(zhuān)業(yè)職能部門(mén)人力資源管理工作；二是高中基層領(lǐng)導者如何承擔履行人力資源管理的責任；三是員工如何實(shí)現自我發(fā)展與自我開(kāi)發(fā)。人力資源管理的一項根本任務(wù)就是：如何推動(dòng)、幫助企業(yè)的各層管理者及全體員工去承擔人力資源開(kāi)發(fā)和管理的責任。

　　3.人力資源管理由行政權力型轉向服務(wù)支持型。人力資源職能部門(mén)的權力淡化，直線(xiàn)經(jīng)理的人力資源管理責任增加，員工自主管理的責任增加。

　　4.由于目前組織變化速度很快(現在的組織是速度型組織、學(xué)習型組織、創(chuàng )新型組織)，人力資源管理要配合組織不斷的變革與創(chuàng )新，就需要創(chuàng )新授權，通過(guò)授權，建立創(chuàng )新機制；在企業(yè)中引入新的團隊合作，形成知識型工作團隊，將一個(gè)個(gè)戰略單位經(jīng)過(guò)自由組合，挑選自己的成員、領(lǐng)導，確定其操作系統和工具，并利用信息技術(shù)來(lái)制定他們認為最好的工作方法。這種被稱(chēng)之為SMT(自我管理式團隊)的組織結構已經(jīng)成為企業(yè)中的基本組織單位。

　　七、人力資源管理的全球化，信息化

　　這是由組織的全球化所決定的。組織的全球化，必然要求人力資源管理策略的全球化。

　　1.員工與經(jīng)理人才的全球觀(guān)念的系統整合與管理。首先是說(shuō)，通過(guò)人力資源的開(kāi)發(fā)與培訓使得我們的經(jīng)理人才和員工具有全球的概念。其次是說(shuō)人才流動(dòng)國際化、無(wú)國界。也就是說(shuō)，我們要以全球的視野來(lái)選拔人才，來(lái)看待人才的流動(dòng)，尤其是加入WTO以后，我們所面對的就是人才流動(dòng)的國際化以及無(wú)國界。

　　2.人才市場(chǎng)競爭的國際化。國際化的人才交流市場(chǎng)與人才交流將出現，并成為一種主要形式。人才的價(jià)值(價(jià)格)就不僅僅是在一個(gè)區域市場(chǎng)內體現，而更多的是要按照國際市場(chǎng)的要求來(lái)看待人才價(jià)值�？缥幕�的人力資源管理成為重要內容。人才網(wǎng)成為重要的人才市場(chǎng)形式。人才網(wǎng)要真正實(shí)現它的價(jià)值，就要最終走出“跑馬圈地和賣(mài)地”的方式，真正通過(guò)利用網(wǎng)絡(luò )優(yōu)勢來(lái)加速人才的交流與流動(dòng)，并為客戶(hù)提供人力資源的信息增值服務(wù)。

　　八、人才流動(dòng)速率加快，流動(dòng)交易成本與流動(dòng)風(fēng)險增加，人才流向高風(fēng)險、高回報的知識創(chuàng )新型企業(yè)

　　以信息網(wǎng)絡(luò )為工具的虛擬工作形式呈不斷增長(cháng)趨勢。

　　1.員工由追求終身就業(yè)飯碗轉向追求終身就業(yè)能力，通過(guò)流動(dòng)實(shí)現增值，使人才流動(dòng)具有內在動(dòng)力。

　　2.人才稀缺與日益增長(cháng)的人才需求，使人才面臨多種流動(dòng)誘因和流動(dòng)機會(huì )。

　　3.人才流動(dòng)的交易成本增加，企業(yè)人才流動(dòng)風(fēng)險增加，需要強化人才的風(fēng)險管理。 在這種情況下，就需要企業(yè)留住人才策略由筑壩防止人才跳槽流動(dòng)轉向整修渠道，即企業(yè)內部要有良好的人力資源環(huán)境，對流水進(jìn)行管理，控制河水的流量與流速。而且，人力資源部門(mén)要強化對流動(dòng)人員的離職調查，除與個(gè)人面談外，還要對其所在的群體和組織進(jìn)行調查，找出流動(dòng)原因以及所反映的組織運行上存在的問(wèn)題，并提出改進(jìn)措施。

　　4.集體跳槽與集體應聘成為人才流動(dòng)的新現象。 企業(yè)策略聯(lián)盟與企業(yè)購并關(guān)注人才聯(lián)盟與人才購并。也就是說(shuō)，我們在購并一個(gè)企業(yè)時(shí)，更多的是關(guān)心它的管理團隊，關(guān)注它的人才團隊，對所要購并企業(yè)的管理團隊和人才團隊進(jìn)行科學(xué)的分析，對其價(jià)值進(jìn)行評估。

　　九、溝通、共識；信任、承諾；尊重、自主；服務(wù)、支持；創(chuàng )新、學(xué)習；合作、支援；授權、賦能將成為人力資源管理的新準則

　　在21世紀，企業(yè)與員工之間，管理者與被管理者之間、同事之間將按新的游戲規則來(lái)處理各種關(guān)系，即如何在溝通基礎上達成共識，如何在信任基礎上彼此之間達成承諾，尊重員工的個(gè)性，如何在自主的基礎上達到有效的管理，尤其是如何對創(chuàng )新型團隊提供一種支持和服務(wù)，企業(yè)如何注重一種創(chuàng )新機制，如何變成一種學(xué)習性的組織，如何進(jìn)行團隊合作和授權賦能。

　　十、人力資源管理的核心任務(wù)是構建智力資本優(yōu)勢，人力資源管理的角色多重化，職業(yè)化

　　21世紀，企業(yè)的核心優(yōu)勢取決于智力資本獨特性及其優(yōu)勢。智力資本包括三個(gè)方面:人力資本、客戶(hù)資本和組織結構資本。人力資源的核心任務(wù)是通過(guò)人力資源的有效開(kāi)發(fā)與管理，提升客戶(hù)關(guān)系價(jià)值。要將經(jīng)營(yíng)客戶(hù)與經(jīng)營(yíng)人才結合在一起。要致力于深化兩種關(guān)系：維持、深化、發(fā)展與客戶(hù)的關(guān)系，提升客戶(hù)關(guān)系價(jià)值，以贏(yíng)得客戶(hù)的終身價(jià)值；維持、深化、發(fā)展與員工的戰略合作伙伴關(guān)系，提升人力資本價(jià)值。

　　1.企業(yè)人力資源管理者要成為專(zhuān)家。要具有很強的溝通能力，必須對整個(gè)企業(yè)有一個(gè)很好的把握，通過(guò)溝通達成共識。中國企業(yè)的人力資源管理者要盡快實(shí)現從業(yè)余選手到職業(yè)選手的轉化。職業(yè)選手主要包括三個(gè)方面：要有專(zhuān)業(yè)的知識和技能，要有職業(yè)的精神，必須懂得職業(yè)的游戲規則。

　　2.企業(yè)人力資源的政策與決策愈來(lái)愈需要外腦。要借助于社會(huì )上的各種力量。沒(méi)有外力的推動(dòng)，企業(yè)很多新的人力資源政策、組織變革方案是很難提出并被高層管理人員及員工認同的。

　　拓展內容：人力資源管理訣竅

　　第一，尊重員工。

　　尊重每一位員工是人力資源管理的立足之本。IBM、惠普等大公司對員工的尊重是聞名于世的，如果員工在公司得不到尊重，就談不上能夠認同公司的文化和管理理念，也不能夠很好的發(fā)揮出自己的能力。

　　人事經(jīng)理應該最大限度地與員工進(jìn)行平等的溝通，認識、了解員工，而不是對員工的言行不聞不問(wèn)。能夠讓員工在人事經(jīng)理面前自由盡情地表達自己的思想和意見(jiàn)，這一點(diǎn)在管理上是非常重要的。

　　尊重員工還表現在尊重員工的人生觀(guān)和價(jià)值觀(guān)，企業(yè)的員工來(lái)自不同的地方，有著(zhù)各自的環(huán)境、背景及經(jīng)歷，所以每個(gè)人的人生觀(guān)、價(jià)值觀(guān)也會(huì )不盡相同。只有在觀(guān)念上讓員工感受到被尊重，他們才有可能真正融入企業(yè)的文化，認同公司的管理理念和管理方式。

　　第二，信任員工。

　　尊重是信任的基礎，了解是信任的開(kāi)始。人事經(jīng)理必須對員工有所了解，“知人善任”必須對員工信任才能委以重任。人事經(jīng)理能夠公平、公正的對待每一位員工，而不能以自己的好惡或者關(guān)系來(lái)親近或疏遠員工。心理學(xué)告訴我們，每個(gè)人都有被他人重視的需要，人事經(jīng)理就要能夠讓員工感覺(jué)到自己在公司里受到信任，并且有一定的重要性與地位，這樣才能更好地推進(jìn)企業(yè)人力資源管理工作的開(kāi)展。

　　第三，不要隨意評價(jià)員工。

　　由于工作需要，人事經(jīng)理會(huì )對公司的每位員工進(jìn)行不同程度的了解，相對于其他的人人事經(jīng)理掌握的員工信息更多也更全面，所以會(huì )有意無(wú)意地對員工進(jìn)行一些比較和評價(jià)。

　　這種比較和評價(jià)在很多時(shí)候并非完全是為了工作的需要，而且在這種不經(jīng)意的評價(jià)中，往往會(huì )因為缺乏嚴密的調查和思考，甚至在有的時(shí)候會(huì )帶有個(gè)人的感情色彩，而造成該評價(jià)結果的失真。

　　這種無(wú)意識、不正確的評價(jià)如果被當事人知道，他會(huì )產(chǎn)生抱怨的心理，并對公司及人事經(jīng)理產(chǎn)生不信任，從而影響他的工作積極性和工作效果，也會(huì )給自己的工作開(kāi)展帶來(lái)不便。

　　如果人事經(jīng)理對幾位員工作了不正確的評價(jià)，可能還會(huì )引起員工之間的矛盾和沖突，導致公司整體上的資源耗費。所以，作為人事經(jīng)理在平時(shí)最好不要輕易地評價(jià)員工，因為工作必須要對員工進(jìn)行評價(jià)時(shí)也要確保該評價(jià)的公平性，能夠公正地對待公司的每一位員工。

　　第四，不要輕易地給員工許諾。

　　目前企業(yè)在招牌人員時(shí)是比較困難，很多人事經(jīng)理們?yōu)榱吮M快招到人滿(mǎn)足用工需要，往往會(huì )對應聘人員依據各種資源開(kāi)出不同的條件，甚至會(huì )超出自己的權利范圍；也有些人事經(jīng)理會(huì )在“留人”時(shí)作出這樣的許諾。人事經(jīng)理們是在為企業(yè)盡心盡力，也一直在與員工周旋著(zhù)，可是當你的承諾沒(méi)有辦法兌現時(shí)，你就沒(méi)有再面對員工的理由了，那時(shí)你會(huì )感到無(wú)地自容。

　　更重要的是員工會(huì )怎么樣看企業(yè)及人事經(jīng)理呢？對于員工，人事經(jīng)理是代表著(zhù)企業(yè)的，當他覺(jué)得企業(yè)是在“欺騙”他時(shí)，他的行為往往會(huì )激化，由此給公司造成的隱性危害和負面影響是相當巨大的，不管在什么樣的情況下，在企業(yè)人事經(jīng)理的面前只有一條路：用你的誠信開(kāi)展每一天的工作，不輕易地給任何員工許諾！

　　第五，以期望員工對待你的方式對待他們。

　　人是一面鏡子，你怎樣對待他，他也會(huì )怎樣對待你，決不會(huì )與你有不同。作為企業(yè)的人事經(jīng)理，與員工相處、溝通是比較多的，而且由于人事經(jīng)理的身份比較特殊，往往不只是代表你個(gè)人，在與員工相處時(shí)就更加要注意自己的態(tài)度了。

　　員工們私下里對每位管理者都會(huì )有自己的評價(jià)，而這種評價(jià)取決于你對員工的態(tài)度及能力。要想在員工心目中樹(shù)立起較高的形象，你必須用你想要員工對待你的方式去對待他們，只有這樣，人事經(jīng)理才能更好地在企業(yè)開(kāi)展工作，達成人力資源管理的目標。

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