人才培養與企業(yè)核心競爭力的提升

　　企業(yè)人才培養的目的在于全面提高員工的綜合素質(zhì)，它與創(chuàng )建學(xué)習型企業(yè)的目的是一致的。學(xué)習型企業(yè)的最大特點(diǎn)在于創(chuàng )新，而加強企業(yè)人力資源的培訓與開(kāi)發(fā)，是企業(yè)創(chuàng )新的本源所在。

　　企業(yè)人才培養的意義

　　人才培養是企業(yè)打造核心競爭力的關(guān)鍵。企業(yè)打造核心競爭力，關(guān)鍵在于重視與堅持人才培養，國內許多做大做強的企業(yè)深諳其道。比如，號稱(chēng)不迷信海歸、不迷信MBA、不迷信“空降兵”的蘇寧電器董事長(cháng)張近東將人才培養所做的投入視作“為企業(yè)未來(lái)做投資”。公司2002年開(kāi)啟了“1200工程”：10余年來(lái)，公司為打造這項人才梯隊工程，每年招聘千余名應屆大學(xué)畢業(yè)生;為從基層培養管理者，蘇寧為每名“1200工程”的毛坯式人才投入6萬(wàn)～8萬(wàn)元的培養費，至此，公司為該項人才工程共計投入26億元。經(jīng)過(guò)10多年的人才持久戰，現在無(wú)論是蘇寧傳統業(yè)務(wù)的快速擴張，還是新興事業(yè)的橫空出世，公司隨時(shí)可根據需要，在自己的人力資源庫中挑出“事業(yè)經(jīng)理人”。GE、IBM等國際大牌公司也如出一轍。GE公司認為：“我們真正的核心競爭力，并不是在制造業(yè)或者服務(wù)業(yè)，而是制造人才的能力”。國內許多大型企業(yè)也相繼推出了形形色色的“人才培養計劃”“人才梯隊工程”，甚至創(chuàng )辦企業(yè)大學(xué)。

　　管理人才的培養是企業(yè)長(cháng)足發(fā)展的戰略堡壘。管理者是企業(yè)的中堅力量，對企業(yè)發(fā)展起著(zhù)決定性的作用。管理人才的培養，如同企業(yè)發(fā)展的人力資源戰略堡壘一樣重要。所謂“千軍易得，一將難求”，企業(yè)管理人才的培養近年來(lái)在企業(yè)發(fā)展中占有日益重要的地位。抓緊培養和造就一大批適應企業(yè)發(fā)展需要的合格人才，加快企業(yè)管理人才資源開(kāi)發(fā)，形成有利于管理人才發(fā)展的工作機制，將有利于促進(jìn)企業(yè)持續、快速、健康發(fā)展。企業(yè)培養中高層管理人才是人才培養的關(guān)鍵所在，無(wú)論什么樣的企業(yè)，無(wú)論企業(yè)身處哪個(gè)階段，企業(yè)的中高層管理人才與技術(shù)人才，是企業(yè)人才培養的核心對象，培養未來(lái)企業(yè)所需的人才的當務(wù)之急是培養現有的中高層人才。

　　企業(yè)人才培養存在的問(wèn)題

　　人才理念落后，缺乏長(cháng)遠規劃。一些企業(yè)人才的培養和管理不能適應企業(yè)發(fā)展的需要，對員工的培養缺乏長(cháng)遠的培養規劃。多數企業(yè)對員工進(jìn)行的培訓當作福利或是支出而不是投資，進(jìn)而不愿為員工培訓“買(mǎi)單”，降低對培訓的投入。很多企業(yè)包括一些較大的知名企業(yè)也僅僅是為了表現尊重吸引員工而制訂了“完善”的培訓制度卻在執行方面大幅縮水，致使企業(yè)很難對員工進(jìn)行有效培訓，從而造成員工的技能不能得到及時(shí)更新，缺乏發(fā)展空間與安全感，員工的忠誠度降低。企業(yè)沒(méi)有讓員工感受到一個(gè)清晰的發(fā)展前景，沒(méi)有為員工制訂個(gè)人培訓及發(fā)展規劃。員工不知道企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況，更不知道每天自己為企業(yè)創(chuàng )造了多少利潤，對企業(yè)缺乏基本的信任感、歸屬感和成就感，這也是員工忠誠度滑坡的一個(gè)原因。

　　缺乏培訓的評價(jià)體系。企業(yè)培訓是一個(gè)系統的體系，需要明確培訓的目的、培訓目標、培訓反饋等方面的內容。然而不少企業(yè)為了培訓而培訓，沒(méi)有將培訓與員工技能和效率的提高結合起來(lái)，進(jìn)而和員工的待遇結合起來(lái)，有時(shí)造成了培訓后員工待遇不變而員工離職的現象，這就從另一方面抑制了企業(yè)進(jìn)行培訓的積極性。

　　培訓形式單一，培訓內容脫節。當前，企業(yè)在對新員工的崗位引導培訓方面做得比較到位，新員工能根據培訓適應企業(yè)的需要。企業(yè)對員工未來(lái)的提升與發(fā)展方面的培訓則很少涉及，在培訓的方式上，很多企業(yè)就是組織學(xué)員觀(guān)看培訓光碟、臨時(shí)參加市場(chǎng)上相關(guān)主題的公開(kāi)授課，或者通過(guò)熟人介紹培訓師到企業(yè)講課。由于沒(méi)有很好地對培訓進(jìn)行設計和規劃，培訓的形式單一、內容枯燥。長(cháng)此以往，形成了員工對培訓的抵觸，甚至反感，難以適應培訓對象的需要。

　　企業(yè)人才培養的對策

　　樹(shù)立正確的人才培養理念。管理的核心問(wèn)題是人的問(wèn)題，只有按照人的身心特點(diǎn)去實(shí)施管理，才能使人“活”起來(lái)，最大限度地發(fā)揮自身的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng )造性。企業(yè)應該改變用人理念，人力資源管理不是簡(jiǎn)單地“管人”，而是要注重關(guān)懷人、重視人，真正樹(shù)立以人為本的管理思想，實(shí)行人性化管理，只有這樣才能讓員工對管理者信服，通過(guò)服務(wù)員工來(lái)?yè)Q取員工的忠誠服務(wù)，既留住人又留住心。

　　與此同時(shí)，建立崗位競聘制度，實(shí)施崗位競聘，擇優(yōu)上崗，促進(jìn)人才合理流動(dòng)，以建立新型的用人機制。按照“按需設崗，公開(kāi)招聘，平等競爭，擇優(yōu)聘任，嚴格考核，合同管理”的原則，推行較為靈活的聘用機制，進(jìn)一步強化競爭機制。堅持“效率優(yōu)先，兼顧公平”的用人原則，做到職務(wù)能上能下、薪酬能高能低、人員能進(jìn)能出，改革固定用人制度，破除職務(wù)終身制和人才單位所有制。

　　建立戰略人才培養體系。目前，國內多數大中型企業(yè)紛紛推出戰略人才培養計劃，并不同程度取得成效，大致分為“雛鷹計劃”(對象為新入職大學(xué)生)、“飛鷹計劃”(對象為兩年以上普通員工)和“精鷹計劃”(對象為有潛質(zhì)的中層管理干部)和“雄鷹計劃”(對象為高級管理人員和技術(shù)領(lǐng)軍人物)四個(gè)部分。通過(guò)這四個(gè)計劃，逐步將培養對象培養成為中高級關(guān)鍵崗位的繼任者和后備人才，共同構成企業(yè)戰略人才庫。

　　明確人才培養目標。人才培養和培訓工作做得好與不好的前提條件在于確定有明確的標準與目標。比如，百事領(lǐng)導人的標準就非常明確，即：“干練的業(yè)務(wù)能力;能夠確定業(yè)務(wù)方向;善于帶動(dòng)下屬和員工;為人正派，言行一致;必須注重有利于公司長(cháng)遠利益的結果”。再比如，華為為了解決人才的職業(yè)化問(wèn)題，花幾年時(shí)間建設了一個(gè)完整的任職資格體系，包括十二個(gè)職位族類(lèi)的詳細的行為標準和知識、技能標準，并把管理者分成三級(基層管理者視作初級，部門(mén)負責人視作中級，副總裁以上人員視作高級)，每一級的行為標準非常具體，從而為人才培養工作提供了明確的標準和依據。 　　建立人才資源培訓體系。人才培養必然需要經(jīng)費開(kāi)支和成本投入，但這種支出應當視作很重要的投資，增加培訓投入不但能使人力資本增值，而且也成為企業(yè)吸引人才，保持員工隊伍穩定的重要因素。

　　建立人力資源培訓體系須有明確、規范的流程：建立完善的培訓制度——掌握培訓需求信息——制訂培訓計劃和進(jìn)行培訓經(jīng)費預算——實(shí)施培訓計劃——評估培訓效果。培訓流程一旦明確后，還需定期對員工進(jìn)行專(zhuān)業(yè)知識培訓和非專(zhuān)業(yè)化知識技能的培訓，使他們在獲得個(gè)人能力、技能提升的同時(shí)，更好地服務(wù)于企業(yè)，為企業(yè)發(fā)展作出更大貢獻，從而實(shí)現員工與企業(yè)發(fā)展“共贏(yíng)”。

　　人才培養是一個(gè)系統工程，不僅僅是簡(jiǎn)單的培訓而已，還需要實(shí)時(shí)反饋和監控培訓效果，不斷優(yōu)化培訓流程，并通過(guò)不斷完善考核制度和激勵約束機制，在企業(yè)內部要形成一種培訓——提高——再培訓——再提高的良性循環(huán)，從而更好推進(jìn)人才培養進(jìn)程并取得更好成效。

　　建立和完善人才培養機制。企業(yè)經(jīng)營(yíng)是人的經(jīng)營(yíng)，更是人才的經(jīng)營(yíng)。人才建設的關(guān)鍵是做好人才梯隊的建設，人才梯隊建設是一項相當有系統、有規劃的綜合管理工作。企業(yè)應根據崗位的要求和員工的實(shí)際情況，建立和完善企業(yè)內部人才培養機制，有系統地制訂人才培訓計劃，以培養實(shí)用型、實(shí)干型人才為目標，采取“請進(jìn)來(lái)、走出去”的方法，一方面派出優(yōu)秀員工參加各種學(xué)術(shù)交流活動(dòng)，赴外考察，達到開(kāi)闊視野、更新觀(guān)念的目的;另一方面聘請知名的專(zhuān)家、優(yōu)秀人才進(jìn)行培訓，有效地提高員工隊伍的整體素質(zhì)。

　　發(fā)揮企業(yè)文化的作用，將人才培養與創(chuàng )建學(xué)習型企業(yè)有效結合。企業(yè)文化與“硬性的規章制度不同”，它是一種由特定理念支撐的、滲透到企業(yè)內在的“軟性”協(xié)調力和凝聚力。特定的企業(yè)文化要靠企業(yè)管理者較長(cháng)時(shí)間、方向明確、堅持不懈的主觀(guān)努力才能沉淀而成，事實(shí)證明，這種文化力量的管理所產(chǎn)生的協(xié)同力更有利于培養員工對企業(yè)的忠誠度，有著(zhù)更為強烈的控制力和持久力，建立在深厚文化底蘊基礎上所形成的人才機制更有生命力。

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