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未來(lái)民營(yíng)企業(yè)如何保持競爭力
引導語(yǔ)：互聯(lián)網(wǎng)對于企業(yè)是否必需，這依舊取決于企業(yè)的定位，很多百年老店不需要任何宣傳依然會(huì )顧客盈門(mén)，酒香不怕巷子深并不僅是說(shuō)酒的香味能夠傳播很廣，還包括口碑。下面是yjbys小編為你帶來(lái)的未來(lái)民營(yíng)企業(yè)如何保持競爭力，希望對你有所幫助。
在中國近現代史上，以下幾個(gè)村莊赫赫有名：以社會(huì )學(xué)著(zhù)作《江村經(jīng)濟》留名的江村，率先打破人民公社實(shí)現包產(chǎn)到戶(hù)的安徽小崗村，和在全國由人民公社制度轉變?yōu)榧彝ヂ?lián)產(chǎn)承包責任制后，依舊堅持集體經(jīng)濟并因此走向經(jīng)濟騰飛的河南漯河南街村。
在這三個(gè)鄉村中，小崗村和南街村基本屬于一個(gè)時(shí)代，即集體經(jīng)濟下的人民公社制度和家庭聯(lián)產(chǎn)承包責任制的交替時(shí)期。然而，兩者走上了不同的道路，小崗村向右，走向了以家庭為單位的包產(chǎn)到戶(hù);南街村向左，繼續堅持集體經(jīng)濟并開(kāi)辦集體制鄉鎮企業(yè)。從結果上來(lái)講，小崗村符合時(shí)代潮流，也代表了中國大部分鄉村的選擇方向，并且直到今日依舊沒(méi)有太大變化。但南街村無(wú)疑是一個(gè)更大的成功，與之類(lèi)似還有華西村等，這些異類(lèi)的鄉村至今吸引著(zhù)全國各地的觀(guān)光者和朝圣者。
在當時(shí)看來(lái)逆歷史潮流的南街村們取得了超乎想象的成功，至今依舊成為全國鄉村學(xué)習的典范，那么南街村們的成功是否能夠復制呢?如果可以，這將能夠給今天的鄉村發(fā)展提供思路和方向。但是，經(jīng)過(guò)二十多年的發(fā)展，在外界看來(lái)值得艷羨的南街村如今發(fā)展也不容樂(lè )觀(guān)，甚至一度陷入困境。
探究南街村興衰的深層次原因，將不但能夠為南街村自身的轉型提供指導，并且能夠對中國大部分鄉村起到一定的啟示作用，而關(guān)于這一問(wèn)題，費孝通先生在70多年前的《江村經(jīng)濟》中就已經(jīng)給我們指明了方向。
一、小崗村、南街村的發(fā)展印證了《江村經(jīng)濟》的結論
從經(jīng)濟組織形式上來(lái)講，小崗村和江村處于同一水平。
《江村經(jīng)濟》中的江村是上世紀三四十年代民國時(shí)期的一個(gè)江南鄉村——開(kāi)弦弓村，從土地所有權上講，屬于封建社會(huì )下的地主——佃農制度。而經(jīng)歷過(guò)打土豪分田地，進(jìn)而又歷經(jīng)集體經(jīng)濟下的人民公社之后，又實(shí)行家庭聯(lián)產(chǎn)承包責任制的小崗村，農民實(shí)際上擁有了土地的所有權。相對于江村，小崗村沒(méi)有了地主對農民的剝削，農民減輕了負擔。
但是就組織形式而言，無(wú)論是江村還是實(shí)行包產(chǎn)到戶(hù)直至現在的小崗村，都是小農經(jīng)濟。這種小農經(jīng)濟特點(diǎn)是，每個(gè)家庭土地較少，不能進(jìn)行規�；图s化生產(chǎn)。另外，小崗村要比江村生產(chǎn)效率高，這是由于時(shí)代發(fā)展造成的技術(shù)進(jìn)步。但是，除了土地所有權不同和時(shí)代下的技術(shù)水平不同外，江村和小崗村在生產(chǎn)組織方式上差別不大，都是以家庭為單位的分散經(jīng)濟。
《江村經(jīng)濟》的結論和小崗村的發(fā)展
《江村經(jīng)濟》是費孝通先生對江南一個(gè)典型鄉村的社會(huì )調查，其成功之處在于對一個(gè)獨立的且具有代表性的經(jīng)濟體進(jìn)行了全面系統的客觀(guān)描述和量化分析。在當時(shí)的時(shí)代背景下，由于西方工業(yè)乃至日本工業(yè)的沖擊，江村也處在歷史的巨大變革中，書(shū)中不但對村里的每個(gè)家庭的收入情況和各項成本都有詳細的統計，還有關(guān)于鄉村中集體企業(yè)的記載。
通過(guò)分析，費孝通得出的結論是，由于受到工業(yè)化的巨大影響，農民僅僅靠土地無(wú)法實(shí)現生活富裕，甚至不能滿(mǎn)足溫飽。書(shū)中通過(guò)量化分析土地成本等其他因素，得出，即使農民擁有土地而不用向地主付土地租金，依舊生計艱難。因此，必須通過(guò)創(chuàng )辦企業(yè)實(shí)現工業(yè)化。
相對于人民公社制度，實(shí)行家庭聯(lián)產(chǎn)承包責任制后，農民積極性得到釋放，生產(chǎn)效率確實(shí)得到了提高，大多數農民解決了溫飽問(wèn)題。但是，這種對比是由于集體經(jīng)濟下生產(chǎn)效率的倒退造成的。像小崗村一樣，大多數農村也只能解決溫飽問(wèn)題，并不能實(shí)現富裕。同時(shí)，由于生產(chǎn)效率的提高和每戶(hù)家庭土地較少導致勞動(dòng)力閑置，農民紛紛進(jìn)城務(wù)工，因而產(chǎn)生了農民工這一群體。時(shí)至今日，土地收入在大多數家庭中收入的比重已經(jīng)居于次要地位。因此，可以說(shuō)，這一現狀符合《江村經(jīng)濟》中農民無(wú)法完全靠土地致富的結論。
南街村的發(fā)展逃出了江村的宿命
與小崗村未能擺脫江村困境相反，南街村的做法走向了《江村經(jīng)濟》規劃中的合理發(fā)展方向——創(chuàng )辦了鄉鎮企業(yè)并取得成功。另外，南街村只留下一小部分人從事農業(yè)生產(chǎn)，實(shí)現了農業(yè)的規�；a(chǎn)。不管是有意還是無(wú)意，南街村的發(fā)展符合甚至超越了《江村經(jīng)濟》中關(guān)于鄉村經(jīng)濟發(fā)展的結論，南街村的做法主要有兩點(diǎn)：創(chuàng )辦了成功的鄉鎮民營(yíng)企業(yè)+農業(yè)的規�；a(chǎn)(這一點(diǎn)是費孝通先生未提到的)。
再進(jìn)一步探究，南街村雖然依舊實(shí)行集體經(jīng)濟，但是已經(jīng)與人民公社基本全部從事農業(yè)不同，南街村把主要精力放在了發(fā)展工業(yè)上，只留一部分人從事農業(yè)。因此，南街村的成功并不在于集體經(jīng)濟，而在于通過(guò)創(chuàng )辦鄉鎮企業(yè)發(fā)展了第二產(chǎn)業(yè)的工業(yè)，并且同時(shí)實(shí)現了農業(yè)的規�；凸I(yè)化，一舉兩得。
二、為什么南街村必然成功：極端賣(mài)方市場(chǎng)下的機遇
南街村的成功在于創(chuàng )辦了成功了鄉鎮企業(yè)+農業(yè)的規�；�，其實(shí)這里還有一個(gè)隱含條件：創(chuàng )辦的鄉鎮企業(yè)成功了�！督褰�(jīng)濟》中的開(kāi)弦弓村也有村民集體制的鄉鎮企業(yè)，為什么沒(méi)有取得同樣的成功呢?南街村的成功是否是必然的呢?
是的，南街村必然會(huì )大概率的取得成功。原因很簡(jiǎn)單：起步早。
改革開(kāi)放初期，大多民用工業(yè)處于空白市場(chǎng)，有限的國企完全不能滿(mǎn)足市場(chǎng)，另外國企效率不高，國企之于民企，正如人民公社之于包產(chǎn)到戶(hù);而由于貿易限制和關(guān)稅及成本原因，也不可能從國外大量進(jìn)口;外資的進(jìn)入還處于討論階段。所以在那個(gè)年代，只要生產(chǎn)，就能賣(mài)出去，只要去做，就會(huì )成功。因此只要協(xié)調好內部問(wèn)題，前期的成功幾乎是必然的，并且這種先行者優(yōu)勢由于明星效應得到延續，即在南街村成為改革的典型后，又會(huì )得到政策上的扶持，并對產(chǎn)品起到了宣傳推廣的作用。
這是一個(gè)極端賣(mài)方市場(chǎng)下的巨大機遇，并且對于企業(yè)來(lái)講，市場(chǎng)基本一片空白，這一市場(chǎng)的特點(diǎn)是：
1、市場(chǎng)一片空白，供不應求，市場(chǎng)得不到滿(mǎn)足，由于市場(chǎng)較大，企業(yè)之間幾乎沒(méi)有競爭;
2、對商品的需求處于初級階段，大眾化的、低價(jià)的、同質(zhì)化的商品最受歡迎。需求差異化不顯著(zhù)甚至沒(méi)有，對需求的滿(mǎn)足是從0到1;
3、企業(yè)主要關(guān)注內部管理和市場(chǎng)渠道，并不直接接觸消費者。渠道為王，掌握了渠道，就能生存下去。
在這一時(shí)期，只要企業(yè)管理不出現問(wèn)題，比如沒(méi)有內斗，沒(méi)有嚴重的，不冒進(jìn)，基本就能很好地生存。如果能夠關(guān)注產(chǎn)品質(zhì)量，以及堅持誠信等基本原則，發(fā)展至今應該都應該成為行業(yè)巨頭了，如海爾、格力的成功。海爾最知名的是對質(zhì)量和服務(wù)的重視，其內部采用的是日式的質(zhì)量管理，雖然沒(méi)有做到極致，也足以成為行業(yè)領(lǐng)軍。
另外，由于競爭對手(大多是國企)太差，海爾幾乎沒(méi)有付出任何代價(jià)就以“吃休克魚(yú)”的方式并購了眾多企業(yè)，為后來(lái)的發(fā)展奠定基礎，這種機會(huì )在如今是不可能有的。格力對科研的投入確實(shí)不少，但還有一點(diǎn)至關(guān)重要，就是給了渠道商合理的利潤，沒(méi)有讓內部人員的親屬非法牟利，從而取得了渠道商的支持。與格力形成對比的是雷士光電，而很多民營(yíng)企業(yè)的倒下都是因為犯了這種錯誤。
同時(shí)，由于供不應求，企業(yè)之間的競爭有限，對企業(yè)考驗的是內部治理和渠道管理，企業(yè)面對的競爭對手是自己。這一階段，用現在的話(huà)說(shuō)，市場(chǎng)是一片藍海，所以機會(huì )很多。正由于此，很多企業(yè)的中高層辭職單干，造成了裂變式創(chuàng )業(yè)，如從伊利出走的牛根生創(chuàng )辦了蒙牛。后來(lái)蒙牛也取得了巨大的成功，但是蒙牛的成功并沒(méi)有對伊利產(chǎn)生太大沖擊，這就是市場(chǎng)足夠大的緣故。
三、南街村及眾多民營(yíng)企業(yè)衰敗的原因
現在的南街村已經(jīng)沒(méi)有了當年的輝煌，很多民營(yíng)企業(yè)也面臨類(lèi)似的困境。能夠堅持至今的企業(yè)，可以說(shuō)基本沒(méi)有犯什么大的錯誤，但是他們依舊難逃衰敗，這是因為市場(chǎng)變了，而他們沒(méi)有變。
如今，已經(jīng)由最初的賣(mài)方市場(chǎng)逐漸轉變?yōu)橘I(mǎi)房市場(chǎng)，消費者不再滿(mǎn)足于大眾化的產(chǎn)品和服務(wù)，轉而有了更高的要求，因此對產(chǎn)品差異化的需求越來(lái)越明顯。但是，南街村們卻一成不變，20多年來(lái)，南街村生產(chǎn)的北京方便面除了價(jià)格，其他的什么都沒(méi)有變!因此，其市場(chǎng)逐漸被能夠感知消費者需求的競爭對手逐漸蠶食。
除了市場(chǎng)的轉變和競爭的激烈，相比大多民營(yíng)企業(yè)和外資企業(yè)，南街村還有一個(gè)重大弱點(diǎn)——集體所有制。由于當時(shí)的成功，南街村的集體所有制被延續了下來(lái)，并且把當時(shí)成功的原因部分歸功于集體經(jīng)濟，所以只要在集體內的人現在依然能夠享受到各種優(yōu)厚的待遇，無(wú)論能力和創(chuàng )造的價(jià)值。這是一個(gè)非常大的誤區，通過(guò)之前的分析我們了解到，當年的成功不是由于集體經(jīng)濟，而是由于極端的賣(mài)方市場(chǎng)和先行者優(yōu)勢。甚至可以說(shuō)，集體制當時(shí)就是有缺陷的，只是被成功掩蓋了。
如今，當之前的優(yōu)勢不復存在而面臨困境的時(shí)候，這種缺陷才真正浮現，缺陷的后果就是妨礙變革的進(jìn)行。由于這種分配方式，在現有市場(chǎng)環(huán)境急需改變的時(shí)候，企業(yè)無(wú)法接納優(yōu)秀的人才，并且無(wú)法在內部實(shí)行優(yōu)勝劣汰而導致內部效率的降低。全員持股或者說(shuō)集體制企業(yè)確實(shí)有自己獨特的優(yōu)勢，如華為的崛起，但是必須是以處理好企業(yè)經(jīng)營(yíng)權和所有權為前提的，很顯然的是南街村并沒(méi)有適應變革。
四、買(mǎi)方市場(chǎng)下，南街村及民營(yíng)企業(yè)如何保持競爭力
與一般民營(yíng)企業(yè)不同的是，南街村企業(yè)的性質(zhì)是集體制，因此首先需要解決這一因素可能造成的不良后果。以全員持股為例，既能夠激發(fā)員工的積極性，給員工歸屬感，也可能會(huì )導致尸位素餐現象。所以，必須建立合理的機制，比如引入股權激勵措施，使新人能夠積極發(fā)揮作用;使企業(yè)經(jīng)營(yíng)權和所有權界限清晰，讓老員工從股份中獲益而非個(gè)人或子女的工作，等等。
解決了制度上的問(wèn)題后，接下來(lái)就是企業(yè)管理問(wèn)題，這也是大多民營(yíng)企業(yè)面臨的問(wèn)題，即如何在現有的市場(chǎng)狀況下保持競爭力。
在買(mǎi)方市場(chǎng)下，企業(yè)需要充分接觸消費者，進(jìn)而根據目標用戶(hù)的需求，企業(yè)需要明確產(chǎn)品和服務(wù)的定位。在賣(mài)方市場(chǎng)下，由于需求是單一的，大眾化的，因此市場(chǎng)已經(jīng)給企業(yè)指明了定位。但是，在現在的買(mǎi)方市場(chǎng)下，隨著(zhù)需求的差異化和多樣化，對大眾化產(chǎn)品的需求只能是眾多需要中的一種，并且競爭激烈，因此企業(yè)需要明確自己的定位，企業(yè)的定位直接決定了核心競爭力。
比如，如果企業(yè)提供的依舊是大眾化的需求，這種需求的特點(diǎn)是，需求同質(zhì)化且需求依舊較大，產(chǎn)品價(jià)格低。因而企業(yè)就需要根據這種定位，提供能夠支持這種定位的一系列經(jīng)營(yíng)策略。如果企業(yè)不能夠提供支持量大低價(jià)產(chǎn)品的運營(yíng)方法，這種定位就是沒(méi)有意義的，即企業(yè)雖然可以提供這種產(chǎn)品，但是價(jià)格比同行高，那么就沒(méi)有了競爭優(yōu)勢，這種定位也只是口號。
以美國的西南航空為例，西南航空采取的是低成本戰略，圍繞這一戰略，企業(yè)采取了各種降低成本的措施，如飛機上不提供食物，提高飛機的使用效率——飛機要盡可能在天上飛而不是停在機場(chǎng)。小米手機以高性?xún)r(jià)比著(zhù)稱(chēng)，為了實(shí)現高性?xún)r(jià)比，公司采取了各種措施，如沒(méi)有線(xiàn)下渠道，采用預售模式，通過(guò)軟件盈利等。
企業(yè)需要明白的是，企業(yè)的一切經(jīng)營(yíng)策略都是為其定位服務(wù)的，這就是企業(yè)的競爭力所在。如果企業(yè)不能提供滿(mǎn)足定位的經(jīng)營(yíng)手段，就會(huì )面臨困境。當然，企業(yè)定位也是會(huì )發(fā)生變化的。比如小米公司，開(kāi)設線(xiàn)下實(shí)體店已經(jīng)違背了其低成本的定位，同時(shí)小米不斷向高端市場(chǎng)進(jìn)軍，而高端市場(chǎng)與性?xún)r(jià)比是沖突的，因為高端產(chǎn)品決定其溢價(jià)也較高。
不過(guò)，小米也已經(jīng)改變了企業(yè)的定位，從目前來(lái)看是建立智能硬件的生態(tài)系統，但這是危險的，因為小米并不能做到這一點(diǎn)，反而不斷透支自己的品牌價(jià)值。
有些時(shí)候，企業(yè)的定位是根據自身某種獨特的優(yōu)勢決定的，如茅臺酒。由于行業(yè)的特殊性，茅臺酒的質(zhì)量部分取決于當地的環(huán)境，這是不可模仿和復制的。但是，隨著(zhù)時(shí)代的變化，有些企業(yè)的這種核心競爭力會(huì )發(fā)生變化，比如現在的電視臺。
可以說(shuō)，電視臺最大的優(yōu)勢就是頻道的壟斷權，因此在很長(cháng)一段時(shí)間內我們是無(wú)法逃避電視廣告的，但是現在，這種優(yōu)勢逐漸喪失。因此，隨著(zhù)核心競爭力發(fā)生變化，企業(yè)就需要重新定位并重塑新的競爭力。對于電視臺來(lái)講，接下來(lái)的競爭優(yōu)勢將是內容，亞視的關(guān)閉就說(shuō)明了這一點(diǎn)。
關(guān)于企業(yè)如何定位以及圍繞定位的經(jīng)營(yíng)策略，一方向需要行業(yè)內的經(jīng)驗，另一方面，需要現代企業(yè)管理的理論和實(shí)踐。長(cháng)久以來(lái)，管理理論并沒(méi)有得到內地企業(yè)的重視，這主要是因為大多管理理論是建立在成熟的買(mǎi)方市場(chǎng)下的，在賣(mài)方市場(chǎng)下沒(méi)有這些理論企業(yè)依舊可以生存，當然還因為并沒(méi)有很多掌握理論并能夠實(shí)踐的職業(yè)經(jīng)理人存在。
另外，互聯(lián)網(wǎng)對于企業(yè)是否必需，這依舊取決于企業(yè)的定位，很多百年老店不需要任何宣傳依然會(huì )顧客盈門(mén)，酒香不怕巷子深并不僅是說(shuō)酒的香味能夠傳播很廣，還包括口碑。
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