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新任班組長(cháng)應該怎么做
新任班組長(cháng)應該怎么做1
每個(gè)班組長(cháng)的成長(cháng)速度是不一樣的，所以業(yè)績(jì)和未來(lái)的職業(yè)前景也是差異很大的。但是，班組長(cháng)的成長(cháng)結果在很大程度上取決于他們所經(jīng)歷的過(guò)程，且在這個(gè)過(guò)程中每個(gè)人的發(fā)展方式和成長(cháng)的速度。一般而言，班組長(cháng)的成長(cháng)需要經(jīng)歷幾個(gè)過(guò)程：
一、角色轉變
呼叫中心由于人員變動(dòng)大，業(yè)務(wù)變化快，所以往往會(huì )從普通員工到成為管理者沒(méi)有中間過(guò)渡階段，一夜之間身份發(fā)生變化，沒(méi)有足夠的心理調適和角色的適應期。而一旦上崗了就要經(jīng)歷繁雜的日常事務(wù)管理，員工的請假，員工的業(yè)務(wù)技能問(wèn)題等等，更重要的是還要背負著(zhù)班組的業(yè)績(jì)指標。
所以很多班組長(cháng)上崗之后會(huì )有迷茫期，這些迷茫來(lái)自于對于員工管理的無(wú)頭緒，尤其是對于一些老員工的管理，還有就是對于班組的管理感覺(jué)無(wú)從下手。處于心有余而力不足的階段，很想把事情做好，但是卻不知從何開(kāi)始。
而這個(gè)階段班組長(cháng)最大的問(wèn)題往往出現在會(huì )拿自己的標準來(lái)看待其他人。以前做一線(xiàn)的時(shí)候他們不會(huì )去關(guān)注其他人，一旦做到管理崗位去看其他員工的時(shí)候就會(huì )發(fā)現：他們怎么是這樣的?不是應該那樣的嗎?從自己的角度看待別人，他們會(huì )非常吃驚甚至會(huì )感覺(jué)困惑不解。
但是他們忘了，自己是因為很優(yōu)秀才能被提拔的，而其他組員沒(méi)有自己那么優(yōu)秀。
第二個(gè)問(wèn)題是他們往往在對待其他員工方面感覺(jué)自己不好意思管理。以前大家都是一起進(jìn)來(lái)的，甚至有些員工比自己還要資深，到底如何去管理呢?想說(shuō)不好意思也不知道該如何去說(shuō)，所以猶豫不決內心很困惑。
所以，這個(gè)時(shí)期的班組長(cháng)最需要解決的問(wèn)題是自己的心態(tài)調節問(wèn)題。放下心態(tài)，首先要學(xué)會(huì )以接受的心態(tài)而不是要求的心態(tài)看待其他組員;其次是要建立起內心的角色感，從管理的角度來(lái)要求自己。
二、管理經(jīng)驗積累
這個(gè)階段的班組長(cháng)已經(jīng)度過(guò)了最初的適應期，內心角色感已經(jīng)建立起立了，也基本上知道需要從哪里做起了，但是缺乏的是經(jīng)驗。
那么，班組長(cháng)如何能夠讓自己快速的得到經(jīng)驗的積累?
吃一塹長(cháng)一智
失敗的經(jīng)歷對人的益處總是大于成功。每一次的跌倒是為了下一次更好的行走。
班組的管理總是會(huì )有一些不盡如人意的地方，比如說(shuō)找某個(gè)員工談話(huà)但是沒(méi)有效果，分配某一個(gè)任務(wù)沒(méi)有成功，被員工質(zhì)疑，團隊的業(yè)績(jì)差等。而這些事情最怕的是過(guò)去了就不被想起，管理者應該從這些失敗的案例中總結教訓。凡是遇到這些情況就要去想：我應該怎么做才能夠更好呢?下一次在遇到類(lèi)似的問(wèn)題我該如何做呢?
不要放過(guò)每一個(gè)失敗的事件，一定要從各種渠道找出一個(gè)更好的解決方案。自己如果想不出來(lái)就去請教他人，相同的失誤一定不能再犯。
學(xué)會(huì )反思
班組長(cháng)更多的是和員工打交道，而班組的業(yè)績(jì)取決于員工的感受和配合度。當和員工溝通的時(shí)候一定要從員工的角度看看，如果我是組員，前面坐著(zhù)一個(gè)這樣的人，她用這樣的語(yǔ)氣和我說(shuō)這樣的話(huà)，我會(huì )有什么感受呢?
學(xué)會(huì )用鏡像的效應，試圖站在別人的角度來(lái)看自己。找出缺點(diǎn)和下一次需要改進(jìn)的地方。
輔導員工之后需要從結果的角度來(lái)看，如果輔導沒(méi)有效果需要分析：為什么沒(méi)有效果?問(wèn)題處在了哪里?該如何做才能夠有效果?下一次應該怎么做?
聽(tīng)組員的意見(jiàn)
直接詢(xún)問(wèn)或者間接的了解，明白組員對自己的意見(jiàn)和看法，尤其是從他們哪里得到一些建議，這是會(huì )讓我們成長(cháng)更快的方式。
但是做到這點(diǎn)需要注意方式，千萬(wàn)不要給員工一種你很愿意打探或者想了解背后消息的印象，否則適得其反。
三、專(zhuān)業(yè)度的提升
呼叫中心的管理有別于任何其他行業(yè)的特點(diǎn)就是我們的指標非常多，而這些指標之間往往有相互牽涉的關(guān)系，一個(gè)指標下降了另一個(gè)指標就會(huì )上升。那么，每一個(gè)指標的影響要素是什么，如何提升。
帶領(lǐng)班組長(cháng)實(shí)現業(yè)績(jì)指標是班組的價(jià)值，也是終極指標。
那么，帶領(lǐng)團隊實(shí)現指標就是班組長(cháng)工作的挑戰了。在這個(gè)層面上又有幾個(gè)成長(cháng)階段：
了解指標
了解每個(gè)指標的含義、概念，公式，影響要素，指標之間的包含與牽涉關(guān)系，這是第一步;
員工個(gè)人的指標輔導
關(guān)注員工個(gè)人的指標變化，并且能夠針對稍差的指標給出指導意見(jiàn)，并且輔助員工提升指標。
團隊的指標實(shí)現
能夠帶領(lǐng)團隊不斷的提升總體的業(yè)績(jì)表現。
四、規劃和創(chuàng )新
有了一定的管理經(jīng)驗的班組長(cháng)需要進(jìn)一步提升，則需要具備規劃和主動(dòng)工作的能力了。不是要等到領(lǐng)導交代什么才去做什么，而是要主動(dòng)從公司的整體現狀的角度來(lái)看，能夠多做些什么，或者自己能夠總結哪些經(jīng)驗讓其他組或者其他員工來(lái)借鑒，或者帶領(lǐng)組員一起研究還有哪些方法更合適。
做到這一點(diǎn)不僅需要有主動(dòng)工作的能力還需要有一定的創(chuàng )新的，質(zhì)疑性的思維，能夠做出一些開(kāi)創(chuàng )性的舉動(dòng)。
如果能夠做到這一點(diǎn)，你的前途就看到光亮了。
新任班組長(cháng)應該怎么做2
1、先了解注塑工藝。注塑工藝比較簡(jiǎn)單，無(wú)非是關(guān)注注塑壓力、溫度和時(shí)間，然后了解不良狀況，這個(gè)你認真去了解的話(huà)，一個(gè)星期就熟了。
2、關(guān)注一些不正常的作業(yè)方式，比如員工自己調節機器參數，裝模取模時(shí)間過(guò)長(cháng)，頻繁離崗，不自檢等。
3、合理的安排產(chǎn)品作業(yè)。有些不同料號的產(chǎn)品，使用的是同一套模具，可以不用換模具（換一次模具要重新調一次機，會(huì )浪費時(shí)間）
4、看看以前的生產(chǎn)報表，了解一下各種模具的產(chǎn)能是多少（通常模穴數量越多，產(chǎn)能越高），在評估現在的產(chǎn)能情況，找出問(wèn)題再去改善。
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