2016業(yè)財融合的理想型財務(wù)管理模式

　　財務(wù)管理作為一項全面、綜合的管理活動(dòng)，只有與業(yè)務(wù)緊密配合才能助力企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值，所以財務(wù)與業(yè)務(wù)的融合是全球企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理發(fā)展的趨勢。以下是YJBYS小編帶來(lái)的詳細內容，歡迎參考查看。

　　第一層叫做事務(wù)財務(wù)

　　就是將經(jīng)營(yíng)活動(dòng)數字化，或用數字化來(lái)表達經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，也就是會(huì )計的那些事，如費用報銷(xiāo)、填制憑證、復核憑證、記帳、出報表、稅務(wù)處理等�，F在大企業(yè)有一個(gè)趨勢，就是將這些事務(wù)性的工作集中起來(lái)，形成共享財務(wù)中心，甚至把共享財務(wù)中心外包。很多諸如IBM、微軟這樣的大型企業(yè)中人事薪資的事務(wù)、財務(wù)的事務(wù)、采購的事務(wù)、IT的事務(wù)以及呼叫服務(wù)事務(wù)等，全都采用共享服務(wù)中心的模式。我曾經(jīng)跟微軟和IBM都做過(guò)深入的交流，像微軟他們是怎么來(lái)做財務(wù)共享的中心呢?

　　微軟中國將財務(wù)事務(wù)外包給了設在西安的埃森哲共享服務(wù)中心。微軟的每個(gè)員工發(fā)生費用后，將費用單據都黏貼在打有員工編號的標準A4紙上，有專(zhuān)職人員負責收集并投遞到設在西安的埃森哲共享財務(wù)中心。共享財務(wù)中心收到郵包以后掃描進(jìn)信息系統。信息系統根據員工的編碼自動(dòng)識別并提交審批，若審批通過(guò)，共享財務(wù)中心就會(huì )把報銷(xiāo)的錢(qián)打到這個(gè)員工的銀行卡上，同時(shí)開(kāi)始做憑證，記帳，做報表和報稅處理。不過(guò)微軟報稅處理不是由埃森哲來(lái)做，而是又外包給了安永公司來(lái)做。

　　將財務(wù)的事務(wù)都集中起來(lái)做，有什么好處?首先是效率高。這些都是工作量大且重復性的工作，有明確的處理規則和流程。其次是成本低。像北京、上海、紐約、東京、倫敦等地的人力成本非常高，而西安地區的人力成本大約只有北京、上海地區的一半。如果是在印度的話(huà)，等水平的人力成本要比中國又低25%左右。最后是將財務(wù)事務(wù)集中起來(lái)的話(huà)，有利于外包。

　　那么，企業(yè)把這些財務(wù)事務(wù)或會(huì )計核算工作都轉到共享財務(wù)中心甚至外包以后，還有其他的財務(wù)工作需要做嗎?還要做，還有更重要的業(yè)務(wù)財務(wù)和戰略財務(wù)的工作要做。

　　理想型財務(wù)管理模式的第二層是業(yè)務(wù)財務(wù)。

　　業(yè)務(wù)財務(wù)由專(zhuān)門(mén)的業(yè)務(wù)財務(wù)崗或部門(mén)來(lái)做，設在各分子機構或業(yè)務(wù)部、事業(yè)部中。業(yè)務(wù)財務(wù)是相對于共享中心財務(wù)和戰略財務(wù)而言的，他們的職能獨特，不做會(huì )計賬務(wù)，但是會(huì )把數據轉化為信息;不制定政策，但是會(huì )把政策運用到實(shí)際中去，同時(shí)對公司的業(yè)務(wù)活動(dòng)提出相應的建議。他們是公司戰略在業(yè)務(wù)單位的第一代表，被稱(chēng)為“業(yè)務(wù)中的財務(wù)專(zhuān)家、財務(wù)中的業(yè)務(wù)專(zhuān)家”。

　　業(yè)務(wù)財務(wù)針對公司的各個(gè)產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)情況、業(yè)務(wù)開(kāi)展情況、項目成本收益情況、設置人員和部門(mén)組織的效益情況做分析。

　　例如，用友公司的ERP軟件分高端的NC產(chǎn)品線(xiàn)、中端的U8產(chǎn)品線(xiàn)和低端的T產(chǎn)品線(xiàn)，每個(gè)產(chǎn)品線(xiàn)許多應用和幾十個(gè)產(chǎn)品模式組成。業(yè)務(wù)財務(wù)要核算每個(gè)產(chǎn)品線(xiàn)、甚至每個(gè)產(chǎn)品模塊的收入、成本費用和利潤情況。哪些產(chǎn)品、哪些模塊盈利，哪些不盈利，甚至虧損很多?經(jīng)過(guò)財務(wù)的分析，發(fā)現許多產(chǎn)品模塊虧損嚴重，相應的收入都不足以覆蓋開(kāi)發(fā)成本，更不用說(shuō)要分攤銷(xiāo)售和實(shí)施交付的成本。于是用友每個(gè)產(chǎn)品線(xiàn)都砍掉了約20%的模塊。用友的業(yè)務(wù)也有軟件許可業(yè)務(wù)、咨詢(xún)實(shí)施業(yè)務(wù)、支持實(shí)施業(yè)務(wù)和培訓業(yè)務(wù)等。用友還有100多個(gè)行業(yè)和地區分子機構。業(yè)務(wù)財務(wù)就是要核算到每個(gè)機構、每個(gè)業(yè)務(wù)、甚至每個(gè)項目的情況，哪些機構盈利，哪些機構虧損，每個(gè)機構的哪些業(yè)務(wù)、哪些項目掙錢(qián)，哪些不掙錢(qián)，甚至虧損?如果發(fā)現某一個(gè)產(chǎn)品收益特別好，經(jīng)過(guò)分析認定，這個(gè)產(chǎn)品的發(fā)展前景確實(shí)很好，我們會(huì )投放更多的資源擴大經(jīng)營(yíng)。盈利好的機構或業(yè)務(wù)也要加大資源的投入。反之虧損的機構，或機構中虧損的業(yè)務(wù)就要減少資源的投入，甚至砍掉。還要進(jìn)一步分析業(yè)務(wù)不盈利的原因，從而指導業(yè)務(wù)決策。在缺乏業(yè)務(wù)財務(wù)的情況下，許多企業(yè)可能只知道總盈利情況，但到底哪個(gè)產(chǎn)品掙錢(qián)，哪個(gè)業(yè)務(wù)掙錢(qián)，實(shí)際上并不清楚。

　　業(yè)務(wù)財務(wù)不單是要做事后的分析，還要做事中的控制。在銷(xiāo)售環(huán)節，例如：一個(gè)軟件實(shí)施項目是否能做，需要準確核算項目的各項投入和項目可能的工期延長(cháng);設備生產(chǎn)企業(yè)對于一個(gè)大型設備的訂單或工程企業(yè)對于一個(gè)大型工程項目是否可以承接，需要事先做好詳細的測算。在生產(chǎn)作業(yè)過(guò)程中，企業(yè)更多地是按照定額進(jìn)行加工生產(chǎn)，而在采購過(guò)程中，他們則采取戰略采購。比如，你公司生產(chǎn)計算機，而鍵盤(pán)由供應商提供，則業(yè)務(wù)財務(wù)先測算出鍵盤(pán)需要多少人工成本和能源消耗。業(yè)務(wù)財務(wù)測算后，整個(gè)的產(chǎn)品的價(jià)格也就基本出來(lái)了，達成長(cháng)期采購的合作，這其中的戰略采購發(fā)揮了關(guān)鍵作用。如果需要改變材料，也可以和供應商協(xié)商。如果在不影響質(zhì)量的前提下，材料可替代，那么節約的效益可以和供應商分享。這樣做可以在保證產(chǎn)品質(zhì)量的同時(shí)保證供貨。在收入和成本確認環(huán)節，業(yè)務(wù)財務(wù)同樣發(fā)揮了重要作用。項目的進(jìn)度確認、物資或貨物的所有權轉移、項目外包部分的進(jìn)度等都是業(yè)務(wù)財務(wù)確認收入和成本的依據。

　　業(yè)務(wù)財務(wù)需要介入到業(yè)務(wù)事前的預測和評估。業(yè)務(wù)財務(wù)要參與到產(chǎn)品設計環(huán)節，采用目標成本的理念，首先考慮設計成本。設計成本決定了整個(gè)產(chǎn)品成本的80%-90%，設計階段會(huì )決定產(chǎn)品消耗的工時(shí)、供料量等。因此，在做目標成本管理時(shí)，首先做模擬生產(chǎn)，按照現在材料的成本價(jià)格先算出設計成本;如果設計成本高于市場(chǎng)價(jià)格，需要調整設計;如果在保證產(chǎn)品質(zhì)量情況下沒(méi)法降低成本，再看這個(gè)產(chǎn)品能否盈利;如果盈利就投入生產(chǎn)，如果不盈利再分析看能否取得長(cháng)期盈利。這樣分析后，才能最終實(shí)現用目標成本管理的方式進(jìn)行設計。業(yè)務(wù)財務(wù)還要參與到每次的營(yíng)銷(xiāo)策劃中，確保每個(gè)促銷(xiāo)的策略的正確。

　　業(yè)務(wù)驅動(dòng)財務(wù)，財務(wù)控制業(yè)務(wù)、評估業(yè)務(wù)、指導業(yè)務(wù)。業(yè)務(wù)財務(wù)是業(yè)財融合的關(guān)鍵，保障了企業(yè)的經(jīng)濟利益。

　　理想型財務(wù)管理模式的第三層是戰略財務(wù)

　　如果說(shuō)業(yè)務(wù)財務(wù)是業(yè)務(wù)層面的管控，那么戰略財務(wù)就是公司層面的決策和管控體系。涉及到公司層面的戰略規劃設計和評估、資源配置、資本運營(yíng)、風(fēng)險管控體系、稅務(wù)籌劃等。戰略財務(wù)的內容都是關(guān)系到全公司的戰略目標達成，而由總部財務(wù)部門(mén)或CFO牽頭組織的工作。戰略財務(wù)也可以稱(chēng)為CFO財務(wù)或總經(jīng)理財務(wù)，即老總們也應該知道的財務(wù)那些事。

　　戰略意圖設計時(shí)，首先要進(jìn)行業(yè)務(wù)選擇，做哪些業(yè)務(wù)，不做哪些業(yè)務(wù)。業(yè)務(wù)開(kāi)展的方式、盈利模式、價(jià)值鏈或生態(tài)鏈設計、怎樣進(jìn)行資源配置，確定怎樣的業(yè)務(wù)目標等，這些都離不開(kāi)經(jīng)營(yíng)分析。

　　戰略計劃制定時(shí)，代表戰略財務(wù)的全面預算，將通過(guò)模擬財務(wù)報表進(jìn)行計劃能否達成戰略目標的評估，如果不能達成，則需要修改計劃，甚至需要修改戰略意圖。計劃執行時(shí)，全面預算進(jìn)行相應的資源分配，并資源的使用，保障計劃得以執行。預算的政策或綱要，也為經(jīng)營(yíng)分析制定了各類(lèi)分析指標，指導財務(wù)賬目的開(kāi)設和確定輔助核算的方式、分析報表的內容。

　　產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)循環(huán)是現金——采購——生產(chǎn)——銷(xiāo)售——回到現金的循環(huán)，資本運營(yíng)是現金——投資——分配——轉讓——現金的另一個(gè)循環(huán)。資本運營(yíng)不但能夠產(chǎn)生收益，同時(shí)還能夠通過(guò)投資并購快速提升公司的競爭力，彌補可能在技術(shù)、產(chǎn)品或市場(chǎng)上面的短板。

　　稅務(wù)籌劃充分利用國家的政策，在投融資、經(jīng)營(yíng)或工程項目等中進(jìn)行合理避稅，給公司帶來(lái)大量的效益。

　　風(fēng)險管控體系也是戰略財務(wù)的重要組成，幫助公司構建起免疫體系，防范投融資決策、經(jīng)營(yíng)行為和財務(wù)管理中可能發(fā)生的風(fēng)險，保障公司戰略目標的達成。

　　戰略財務(wù)不斷支撐公司的戰略目標達成，還將引領(lǐng)公司的戰略和決策。財務(wù)的地位有多高，財務(wù)在企業(yè)中有多大的影響力，取決于財務(wù)在經(jīng)營(yíng)決策中的作用!作用越大就越有話(huà)語(yǔ)權!財務(wù)的三層管理模式是保障業(yè)財融合的理想的模式。

【業(yè)財融合的理想型財務(wù)管理模式】相關(guān)文章：

物流企業(yè)的財務(wù)管理模式探討03-11

企業(yè)集團財務(wù)管理模式選擇方法03-03

淺析構建集約化財務(wù)管理模式03-19

CFO管理：財務(wù)計劃與供應鏈融合03-18

營(yíng)銷(xiāo)管理模式03-18

消除不理想的眉型、眼線(xiàn)和唇線(xiàn)的方法介紹02-28

競爭，還是融合？03-19

現代酒店管理模式03-02

項目管理模式的創(chuàng )新10-26