CFO管理：財務(wù)計劃與供應鏈融合

　　隨著(zhù)全球競爭加劇，精明的企業(yè)之所以能在競爭中取得領(lǐng)先優(yōu)勢，是因為它們將精益與敏捷供應鏈管理從一種業(yè)務(wù)工具演變?yōu)槠髽I(yè)的戰略資產(chǎn)。如今，業(yè)界普遍認為靈活性、實(shí)時(shí)反饋，以及敏捷性是供應鏈管理成功的必要條件，但還很少有企業(yè)意識到將供應鏈管理作為一種戰略資產(chǎn)來(lái)執行的關(guān)鍵，其實(shí)就在他們眼皮底下。

　　若要從戰略層級管理好供應鏈，企業(yè)必須充分了解自身的總成本與價(jià)值來(lái)源，以便將企業(yè)的業(yè)務(wù)戰略與供應鏈協(xié)調一致。同時(shí)，企業(yè)不能只是口頭上重視供應鏈管理，必須要為SCM(供應鏈管理)績(jì)效的優(yōu)化調配必要的資源。在當今的全球業(yè)務(wù)環(huán)境中，供應鏈流程破碎、離散將嚴重影響產(chǎn)品流的效率。此外，如果未能設定合理的度量指標與性能指標的話(huà)，任何系統都無(wú)法發(fā)揮其全部的潛力。

　　越來(lái)越多的企業(yè)正意識到CFO所掌握的技能恰恰是公司極具競爭力的資產(chǎn)，非常適用于通過(guò)企業(yè)供應鏈戰略性地削減成本、增加利潤。事實(shí)上，在家得寶 (Home Depot)、太陽(yáng)計算機系統(Sun Microsystems)、達美航空(Delta Airlines)，都是由公司的CFO領(lǐng)導SCM業(yè)務(wù)。

　　目前，企業(yè)CFO負責減少企業(yè)現金到現金的周轉時(shí)間，實(shí)現利潤增長(cháng)，實(shí)現可預測收入，并降低企業(yè)面臨的風(fēng)險。

　　富有創(chuàng )造精神的CFO正意識到公司供應鏈管理業(yè)務(wù)應當由他們來(lái)領(lǐng)導。CFO可以秉公辦事，對現有供應鏈流程不會(huì )夾雜私人情感，因為他們的首要職責是幫助企業(yè)成功實(shí)現財務(wù)目標。他們接受的財務(wù)技能訓練使其財務(wù)分析功底扎實(shí)，可以輕松地評估系統層面的變化對企業(yè)最終利潤所帶來(lái)的影響。

　　是否在供應鏈管理流程中進(jìn)行某些重要變革，需要獲得財務(wù)方面的決策支持，而CFO是提供這方面意見(jiàn)的最佳人選。

　　大多數企業(yè)都沒(méi)有集中管理的全球供應鏈管理流程，造成供應鏈管理過(guò)于破碎，S&OP(銷(xiāo)售與經(jīng)營(yíng)規劃)流程效率低。CFO所處的職位與其分析技能非常適合于推動(dòng)S&OP流程在跨職能部門(mén)間的執行。

　　將財務(wù)計劃與供應鏈融合

　　業(yè)務(wù)的快速增長(cháng)要求財務(wù)決策與供應鏈管理決策的緊密融合。產(chǎn)品生命周期縮短與消費需求的不斷變化，意味著(zhù)企業(yè)如果不能使其供應鏈與財務(wù)規劃協(xié)調一致的話(huà)，就很難盈利。

　　例如，一家半導體公司最近實(shí)施了一些解決方案來(lái)集中管理S&OP，因此要將供應鏈與財務(wù)管理結合起來(lái)。該公司擁有世界一流的供應鏈管理流程及集中管理模式，其SCM團隊財務(wù)知識豐富，與CFO及控制員之間也建立了定期的例會(huì )制度。根據那些與財務(wù)比率預測相匹配的前瞻性供需(能力)數據，團隊成員可以進(jìn)行管理決策。

　　因此，SCM團隊成員決定在圣誕節出貨高峰期過(guò)后，調低一家產(chǎn)能較大工廠(chǎng)的產(chǎn)量。S&OP規劃情報顯示，額外的出貨將會(huì )導致分銷(xiāo)商和供應商管理環(huán)節庫存積壓，從而造成未來(lái)產(chǎn)品價(jià)格下跌和存貨報廢。以往，SCM團隊無(wú)法像這樣做出及時(shí)的決策，因為工廠(chǎng)希望實(shí)現產(chǎn)能與產(chǎn)量的最大化，而供應鏈經(jīng)理也不敢冒著(zhù)風(fēng)險在圣誕節出貨高峰期減少原料供應。財務(wù)與供應鏈集中管理的模式幫助他們判斷風(fēng)險級別，分析對底線(xiàn)帶來(lái)的影響。

　　生產(chǎn)短生命周期產(chǎn)品的企業(yè)面臨著(zhù)變化無(wú)常的市場(chǎng)環(huán)境，如果它們沒(méi)有能力根據產(chǎn)品供需波動(dòng)情況進(jìn)行前瞻性財務(wù)決策，將很難實(shí)現預期的銷(xiāo)售收入。然而，許多此類(lèi)企業(yè)在CFO領(lǐng)導SCM業(yè)務(wù)方面仍未有實(shí)際舉措。

　　例如，在手機行業(yè)，領(lǐng)先企業(yè)如諾基亞、三星、摩托羅拉，以及LG每六個(gè)月就推出差不多共20至40款新手機(包括不同技術(shù)版本)。通常，這些產(chǎn)品的生命周期都符合3-5-1的規律，即三個(gè)月用于產(chǎn)品設計，五個(gè)月用于產(chǎn)品上市和銷(xiāo)售，一個(gè)月用于清算。不同型號的手機，其生命周期各個(gè)階段的長(cháng)短也不盡相同，但3-5-1的比例都是比較一致的。

　　在最初的設計階段，現金流為負，在銷(xiāo)售階段開(kāi)始轉正，大多數公司的現金流都是在銷(xiāo)售階段的最末才轉正的。

　　鑒于短生命周期與多變的市場(chǎng)環(huán)境，企業(yè)可以通過(guò)分析整個(gè)產(chǎn)品生命周期的成本構成，來(lái)有效地管理產(chǎn)品收益，從而保證企業(yè)持續的經(jīng)營(yíng)盈利能力與正現金流。通過(guò)積極的生命周期現金流分析，企業(yè)可以及時(shí)做出決策，在有利可圖時(shí)生產(chǎn)更多的產(chǎn)品，避免在低盈利水平或不能盈利時(shí)生產(chǎn)產(chǎn)品。供應鏈管理可以根據端到端供應鏈能力及有關(guān)需求的財務(wù)信息，例如從零售渠道銷(xiāo)售點(diǎn)獲得的需求信息，來(lái)協(xié)調產(chǎn)品過(guò)渡和新品上市，從而幫助企業(yè)的上述方面得到較大改善。

　　有效的 SCM 帶來(lái)的收益

　　有效的供應鏈管理可以幫助實(shí)現四項目標：

　　縮短現金周轉時(shí)間。通過(guò)完善的訂單與準確的客戶(hù)發(fā) 票系統，企業(yè)的收現情況可得到有效改觀(guān)，并縮短應收賬款側的現金周轉時(shí)間。

　　在現金周轉的另一側，積極利用應付賬款來(lái)管理存在不確定因素的國際業(yè)務(wù)前置期，從而最大程度降低現金周轉時(shí)間的增長(cháng)水平。通過(guò)收到發(fā)貨證明后再開(kāi)具發(fā) 票，以及拖到最后時(shí)刻進(jìn)行付款等措施，CFO可以實(shí)現公司現金資產(chǎn)的最大化。

　　降低企業(yè)面臨的風(fēng)險。盡管全球供應鏈存在很多不確定性，但仍可通過(guò)有效地優(yōu)化總到岸成本實(shí)現企業(yè)預算與總利潤管理。在選擇全球供應商時(shí)，企業(yè)更為關(guān)注的是其產(chǎn)品的單價(jià)有多低，而忽視了全球供應鏈本身固有的不確定性。事實(shí)上，有很多因素會(huì )影響到總到岸成本，其中包括：

　　一、由于燃料附加費上漲，及為了抵消外包生產(chǎn)造成的交貨延誤而加快航運所帶來(lái)的運輸成本增加。

　　二、較長(cháng)的前置期會(huì )造成更多的在途庫存并降低響應速度。

　　三、由于通關(guān)延誤或無(wú)法迅速滿(mǎn)足突增的需求而造成的業(yè)務(wù)損失。

　　四、為了抵御上述風(fēng)險需準備更多的庫存，從而造成庫存持有成本增加。

　　實(shí)現盈利增長(cháng)。CFO明白戰略供應鏈管理對于企業(yè)財務(wù)指標的影響，因此他們知道不能僅僅強調削減成本，還應該關(guān)注如何提高銷(xiāo)售收入，如何增加市場(chǎng)份額。大多數企業(yè)的供應鏈部門(mén)可以度量并示范如何削減成本，但只有其中的佼佼者可以量化供應鏈對于企業(yè)銷(xiāo)售收入的影響。企業(yè)為了提高銷(xiāo)售收入和市場(chǎng)份額而進(jìn)行的供應鏈投資，CFO是分析與量化該項投資財務(wù)收益的最佳人選。

　　提供可預測收入。財務(wù)部門(mén)希望CFO可以持續提供可預測收入與利潤。為了履行此項職責，CFO需要了解未來(lái)供需信息，而其中大部分信息都來(lái)自供應鏈。此外，CFO執行財務(wù)計劃的能力與供應鏈實(shí)現公司業(yè)務(wù)計劃的能力也是緊密相關(guān)的。

　　通過(guò)有效的供應商管理庫存方案、多級庫存優(yōu)化技術(shù)，以及與六西格瑪方案相關(guān)的供應鏈可視性，供應鏈管理方案可以有效減少企業(yè)對流動(dòng)資金的需求。這些方案從多個(gè)方面幫助企業(yè)釋放占用的現金流，并減少與經(jīng)營(yíng)有關(guān)的流動(dòng)資產(chǎn)。

　　CFO可以清楚地看出預期財務(wù)報表、財務(wù)指標，例如凈資產(chǎn)回報率，以及受供應鏈績(jì)效影響的經(jīng)營(yíng)指標之間的關(guān)系。因此，CFO應借助其偉大的戰略工具，即供應鏈，為企業(yè)做出大膽投資與其他業(yè)務(wù)決策。

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