- 相關(guān)推薦
CFO戰略管理的重要技巧
危難之際方顯英雄本色，在這個(gè)關(guān)鍵時(shí)候，CFO們必須點(diǎn)石成金，才能助決策者一臂之力。
1. 降低成本
很多的企業(yè)已經(jīng)在行動(dòng)，他們紛紛裁員來(lái)降低成本，這固然是個(gè)有效的方法，但卻不是唯一的。如何找到更多的降低成本的手段正在考驗CFO們的智慧。
對于不同的企業(yè)，手法自然不同。比如處于產(chǎn)業(yè)鏈上游的廠(chǎng)商，能夠將成本上漲轉嫁給下游的客戶(hù)。瑞典精密機械制造商山特維克一直能夠將成本上漲轉嫁給客戶(hù)，作為一家上游生產(chǎn)商，其產(chǎn)品成本在最終成品的價(jià)值中只占一小部分。
不過(guò)，在競爭激烈的家電、IT等行業(yè)，轉嫁成本給客戶(hù)卻行不通，這些行業(yè)一般都直接面向最終客戶(hù)，比如戴爾，它的客戶(hù)是消費者。如果這個(gè)時(shí)候，它提高電腦的價(jià)格，恐怕會(huì )將自己的客戶(hù)趕向聯(lián)想、宏基。
戴爾還是有辦法的。在邁克爾?戴爾應對金融危機的6個(gè)建議中，他總結了不少降低成本的好辦法。a.注重硬回報——避免成本不等于減少成本;b.優(yōu)先對待能夠減少成本的項目——根據減少成本獲得利益的大小，減慢或者加快一些戰略項目;c.整合一切——供應商一般希望顯示增加的收入，集中購買(mǎi)總是更加便宜;d.關(guān)注項目部署周期——只有當所有的系統都到達用戶(hù)手中的時(shí)候，才會(huì )出現改進(jìn);e.回顧固定成本—— 這是一個(gè)絕佳時(shí)機，可以重新談判，并改變預算。
和戴爾類(lèi)似的是，很多國內企業(yè)，尤其是生產(chǎn)廠(chǎng)商而言，轉嫁成本并不可行，只能從企業(yè)自身想辦法，如何找出浪費掉的成本是當務(wù)之急。迅田公司就遇到了這樣的問(wèn)題，盡管這家從事快遞業(yè)務(wù)的企業(yè)正處在快速發(fā)展期，但也感受到了成本上漲和危機的壓力。
迅田公司CFO也考慮通過(guò)壓縮成本來(lái)實(shí)現節流，然而當他準備這樣做的時(shí)候，卻發(fā)現面對公司的龐大業(yè)務(wù)，根本找不出哪些成本是有效的，哪些是無(wú)效的。由于傳統成本核算法對公司間接費用籠統地分配給產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的弱點(diǎn)，找出無(wú)效成本無(wú)異于大海撈針，即使幸運撈出來(lái)了，也可能是很有含金量的“針”。
之后，迅田公司引入了ABC精細化成本管理，把高額的間接費用準確分配到復雜多樣的產(chǎn)品，把多個(gè)分支機構的成本串聯(lián)為產(chǎn)品的成本，從而掌握了準確的成本信息，比如哪些成本是必需的，哪些是可有可無(wú)的，哪些是完成無(wú)用的。
在降低成本的同時(shí)，迅田公司還有了更多的收獲，弄清了各項業(yè)務(wù)的利潤率，優(yōu)化了作業(yè)鏈，也對以后的產(chǎn)品定位、定價(jià)等決策提供了支持。
2. 開(kāi)拓新業(yè)務(wù)和新市場(chǎng)
經(jīng)濟危機讓消費者捂緊了口袋，導致了很多企業(yè)的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)銷(xiāo)售不暢，這也是不可避免的。然而，對一些企業(yè)來(lái)說(shuō)，可以通過(guò)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品或新業(yè)務(wù)來(lái)“撬開(kāi)”消費者的口袋，營(yíng)銷(xiāo)學(xué)上有個(gè)說(shuō)法：不是沒(méi)有市場(chǎng)，而是沒(méi)有找到敲開(kāi)市場(chǎng)的鑰匙。
不久前，廣東玩具業(yè)出現了“合俊事件”。出乎意料的是，在義烏的玩具商眼中，“合俊事件”反而增強了他們對未來(lái)發(fā)展的信心，并使他們找到了新的商機。
新產(chǎn)品、業(yè)務(wù)或新市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)對CFO也提出了更多的要求，CFO們有必要對這些新業(yè)務(wù)或市場(chǎng)做出評估，從而規避由此帶來(lái)的風(fēng)險。如今，正值預算季， CFO們更應未雨綢繆，要考慮新業(yè)務(wù)要達到的目標是多少?新業(yè)務(wù)的支持費用是多少時(shí)，更要關(guān)注明年預算執行過(guò)程中如何實(shí)現有效地控制，保障資源被得到最優(yōu)的配置。
3. 技巧與工具的啟發(fā)
根據市場(chǎng)狀況和供應商的意愿，企業(yè)有時(shí)也可利用遠期采購協(xié)議來(lái)套期保值。Jubilant Retail的蘇瑞卡稱(chēng)，該公司已同供應商簽訂按某固定價(jià)格采購產(chǎn)品的遠期采購協(xié)議，從而可免受未來(lái)12個(gè)月內大宗商品漲價(jià)的部分風(fēng)險。
節約貸款成本。印度一家綜合性工程企業(yè)Lanco Infratech的CFO蘇瑞士?庫瑪(Suresh Kumar)表示，盡管整體利率水平提高了，公司仍有可能同金融機構商談更優(yōu)惠的利率。他成功地為公司的電力項目獲取了15至20年的長(cháng)期貸款，每個(gè)項目的平均貸款額在5億到10億美元之間。這些貸款的利率每年會(huì )重新確定，調整到企業(yè)和銀行都能接受的水平。他說(shuō)：“我們并未把自己拴在利率高、期限長(cháng)的貸款上，這使我們有機會(huì )在利率水平對我們有利時(shí)優(yōu)化我們的利息成本。”
“遠期結售匯”。這項業(yè)務(wù)是指客戶(hù)與銀行協(xié)商簽訂遠期結售匯合同，約定將來(lái)辦理結匯或售匯的人民幣兌外匯幣種、金額、匯率以及交割期限。比如一家有歐元購匯業(yè)務(wù)的企業(yè)進(jìn)行“人民幣遠期結售匯”的業(yè)務(wù)。該企業(yè)委托銀行代其對國際采購合同中歐元結算的“人民幣遠期售匯”的業(yè)務(wù)進(jìn)行操作，該企業(yè)主要是國內銷(xiāo)售合同，業(yè)務(wù)結算幣種是人民幣，匯率變化對其公司經(jīng)營(yíng)的影響不言而喻，客戶(hù)為避免對外支付歐元的匯率波動(dòng)風(fēng)險，決定進(jìn)行“人民幣遠期結售匯”的業(yè)務(wù)交易進(jìn)行鎖定采購成本。
如果不進(jìn)行遠期購匯業(yè)務(wù)操作，該客戶(hù)在這段時(shí)間內，生產(chǎn)成本會(huì )發(fā)生劇烈波動(dòng)。甚至會(huì )由于付匯成本不同，不同批次采購成本相差很大，造成不同批次同一原料、生產(chǎn)同一產(chǎn)品，生產(chǎn)成本、毛利完全不同，一個(gè)有利潤，一個(gè)可能虧損。無(wú)論是采購部門(mén)控制采購成本、財務(wù)部門(mén)批次核算都發(fā)生問(wèn)題，無(wú)法全面正確分析經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)，產(chǎn)生巨大財務(wù)風(fēng)險。通過(guò)遠期結售匯業(yè)務(wù)鎖定成本，大大降低了企業(yè)財務(wù)風(fēng)險，回避了匯率風(fēng)險。
善用技術(shù)。
(1)用EPM/FPM實(shí)現企業(yè)績(jì)效的“可視化”。管理慢慢產(chǎn)生，需要量化的信息與其薄記的載體;管理逐漸精細，賬務(wù)與業(yè)務(wù)呈一體化;管理內外邊界消融，數字(信息)顯多元、多角、網(wǎng)狀布局。面對績(jì)效管理，CFO與財務(wù)經(jīng)理們通常都會(huì )遭遇諸種焦灼，如信息支離破碎、缺乏有效的分析工具從而無(wú)法快速、準確地獲得業(yè)績(jì)報告;又如靜態(tài)的計劃和預算無(wú)法跟上業(yè)務(wù)的變化，從而逐漸失去了作為績(jì)效考核參照標準的意義，逐漸流于形式;再如無(wú)法洞察績(jì)效驅動(dòng)因素、績(jì)效監測失效、缺乏合作;等等。
通過(guò)EPM/FPM系統，將現有的ERP、MES、APS、LP、WFM(勞動(dòng)力管理)、TQM等業(yè)務(wù)系統的數據進(jìn)行整合，建立管理駕駛艙，對企業(yè)運營(yíng)的數據進(jìn)行挖掘和多維度的分析，及時(shí)、準確地將戰略與計劃和預算相連，并不斷監控和優(yōu)化執行過(guò)程，實(shí)時(shí)報告結果，實(shí)現績(jì)效可視化，提高預測精準度和對市場(chǎng)的變化做出快速反應。
(2) 用ABC/ABM實(shí)現冗長(cháng)流程的“高效化”。通過(guò)ABC提供整個(gè)業(yè)務(wù)流程每個(gè)“作業(yè)/活動(dòng)”的成本及其價(jià)值，進(jìn)而分析“作業(yè)/活動(dòng)”是否增值，使企業(yè)領(lǐng)導者的焦點(diǎn)從傳統的“產(chǎn)品或服務(wù)”轉移到“作業(yè)”上來(lái)，使他們清楚地認識到哪些流程是增值的流程，哪些不是;哪些是關(guān)鍵流程，哪些是非關(guān)鍵流程。從而消除不增值作業(yè)，提升企業(yè)的活動(dòng)效率。
【CFO戰略管理的重要技巧】相關(guān)文章：
CFO應成為戰略家03-20
CFO商務(wù)談判的技巧03-19
淺談戰略管理對酒店的重要性05-11
戰略管理模式對企業(yè)的重要性04-12
企業(yè)轉型中戰略管理的重要性08-14
CFO要懂數字、懂戰略、懂人03-20
戰略管理對資本市場(chǎng)的重要性03-27
戰略管理的核心12-17