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首席財務(wù)官必答的10個(gè)問(wèn)題
信貸危機以及其對實(shí)體經(jīng)濟的沖擊將首席財務(wù)官推到了前臺，他們要實(shí)施應急措施以幫助企業(yè)渡過(guò)衰退期。如今，隨著(zhù)復蘇的可能性似乎有所增大，首席財務(wù)官的任務(wù)或許將更加復雜。即便對于那些企業(yè)沒(méi)有受到危機非常嚴重影響的首席財務(wù)官來(lái)說(shuō)，未來(lái)仍存在大量的不確定性，而且信貸依然吃緊。資本和管理時(shí)間只能用于幾項相對重大的舉措，并應重新評估與每次機遇相伴的風(fēng)險。因此，對于推動(dòng)管理團隊思考這些機遇，并冷靜客觀(guān)地看待追逐這些機遇帶來(lái)的成本、收益以及風(fēng)險，首席財務(wù)官的判斷至關(guān)重要。我們認為，所有首席財務(wù)官及其高管同事都應在復蘇來(lái)臨之時(shí)問(wèn)問(wèn)自己以下10個(gè)問(wèn)題。請閱讀下列問(wèn)題，并告訴我們，您認為首席財務(wù)官在走出危機時(shí)應該優(yōu)先把握哪些工作?下面是yjbys小編為大家帶來(lái)的首席財務(wù)官必答的10個(gè)問(wèn)題的知識，歡迎閱讀。
1. 復蘇將采取何種形式?
即使最壞的情形已經(jīng)過(guò)去——盡管我們對此并不能保證——但對于復蘇的性質(zhì)和速度仍存在很大的不確定性。12到18個(gè)月的穩步復蘇，與(比如說(shuō))持續5年的不溫不火的復蘇(或者還會(huì )重新跌回蕭條)，二者所帶來(lái)的挑戰大不相同。您認為工資和價(jià)格通漲、高失業(yè)率、國際貿易疲軟或者外匯價(jià)值大幅波動(dòng)的可能性有多大?另外，如果數年來(lái)過(guò)高的杠桿比率膨脹了需求和盈利水平，進(jìn)而導致了崩潰，首席財務(wù)官必須幫助經(jīng)理們了解，危機完全過(guò)去之后，他們應預期的正常狀態(tài)是什么樣子，并幫助他們設定恰當的業(yè)績(jì)目標1。
2. 您是否進(jìn)行了充分的重組?
經(jīng)濟疲軟使得實(shí)施不受歡迎的運營(yíng)變革和剝離的難度有所減�。浩髽I(yè)對供應商的影響加大，工會(huì )和監管部門(mén)更加合作，雇員也理解變革的需求。當經(jīng)濟走強時(shí)，這些優(yōu)勢會(huì )迅速消失。首席財務(wù)官應敦促其高管同事審視了解一下還需要進(jìn)行多少重組工作，才能確保企業(yè)中期的成本地位。
3. 您的供應鏈是否足夠靈活?
2008年的關(guān)鍵問(wèn)題是，如果經(jīng)濟低迷比預期更糟糕的話(huà)，情況會(huì )怎樣。而2009年值得思考的問(wèn)題是，如果出現意外的利好消息，情況會(huì )怎么樣。極度削減成本及運營(yíng)資本會(huì )讓許多企業(yè)無(wú)法應對需求的迅速恢復。在不重新提高成本或者降低產(chǎn)品質(zhì)量的情況下，他們能否應對?如果不能的話(huà)，首席財務(wù)官就應該考慮一下其企業(yè)是不是把供應鏈繃得有點(diǎn)太緊、太單薄了。
4. 您是否有一份收購目標清單?
到目前為止，這場(chǎng)危機似乎印證了以前危機的經(jīng)驗：股市估值復蘇的速度遠快于經(jīng)濟基本面2。那些有收購的想法但想等待明確的復蘇證據出現后才著(zhù)手進(jìn)行有吸引力交易的企業(yè)會(huì )發(fā)現，自己被準備得更充分的競爭對手占了先機，在估值反彈時(shí)，完全錯失了良機。
5. 您是否應重啟與潛在聯(lián)盟合作伙伴的對話(huà)?
去年，許多企業(yè)擱置了有關(guān)戰略聯(lián)盟以及合資計劃的討論。今年，如果這些交易的基本依據依然成立的話(huà)，許多潛在的合作伙伴開(kāi)始發(fā)現達成交易的壓力加大。此外，從衰退中走過(guò)來(lái)處于不利競爭地位的企業(yè)，能夠通過(guò)與處于同樣不利地位的企業(yè)合資而找到迅速有效的解決辦法。
6. 您是否準備剝離新出現的業(yè)績(jì)不佳的業(yè)務(wù)?
業(yè)務(wù)組合規劃中容不得多愁善感。經(jīng)濟低迷從根本上改變了許多行業(yè)，曾經(jīng)效益良好的業(yè)務(wù)單元經(jīng)過(guò)危機后可能處于弱勢競爭地位，現在就加以剝離，可能要好于利用下一個(gè)經(jīng)濟周期來(lái)竭力補救。收購者會(huì )隨著(zhù)市場(chǎng)復蘇而出現，企業(yè)則可以騰出現金用于其他的機會(huì )。
7. 您是否已備好局勢好轉后所需的資金?
增長(cháng)需要資本。企業(yè)也許需要更多的運營(yíng)資本，或者必須為更多產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)、分銷(xiāo)渠道以及營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)或者新業(yè)務(wù)的收購提供資金。信貸和股權成為稀缺資源，新的融資可能不夠及時(shí)，難以支持市場(chǎng)的完全復蘇。為了為增長(cháng)提供資金，首席財務(wù)官應準備一份作戰計劃，包括如何配置在必要時(shí)可以激活的新股權、債券和新債務(wù)。在危機的波動(dòng)性和不確定性為貨幣帶來(lái)壓力的國家中，首席財務(wù)官應了解復蘇會(huì )對募集資本的能力產(chǎn)生何種影響。
8. 您是否已經(jīng)利用眼下買(mǎi)方市場(chǎng)的良機來(lái)獲得人才和其他資源?
在衰退時(shí)期，多數企業(yè)致力于削減成本，包括削減人員、非必需的營(yíng)銷(xiāo)開(kāi)支、研發(fā)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)以及資本支出。但是，所有這些項目的成本目前都是10年來(lái)最低的，雇傭新的金融專(zhuān)業(yè)人士更是如此。對于以前低迷期的研究表明，未來(lái)的成功者就是那些當下在人才、營(yíng)銷(xiāo)、研發(fā)和資本支出方面已做非常大投資的敢為者。
9. 您是否清楚復蘇可能帶來(lái)何種風(fēng)險?
風(fēng)險管理和應急規劃通常更善于揭示日常問(wèn)題，而不是預測重大變動(dòng)。而經(jīng)濟好轉可以帶來(lái)許多結構性變化，有些變化相對容易預測，并具有長(cháng)遠的影響。例如，您在多大程度上了解您的企業(yè)所面臨的貨幣及商品價(jià)格大幅變動(dòng)的風(fēng)險?您是否知道渠道、客戶(hù)以及供應商的健康狀況可能帶來(lái)重大結構變革，或您的企業(yè)是否做好了準備應對復蘇過(guò)程中可能繼續存在的大幅度波動(dòng)?
10. 您能否讓投資者接受您的復蘇計劃?
有太多企業(yè)對低迷沒(méi)有做好準備，缺乏與投資者溝通的明確計劃，對分析師提出的困難問(wèn)題也沒(méi)有給出令人信服的解答。當有人問(wèn)您如何利用這一好轉勢頭時(shí)，切忌無(wú)言以對。
一兩個(gè)成為現實(shí)的大手筆想法，要比一大堆未付諸實(shí)施的主意有價(jià)值得多。思考周密的首席財務(wù)官會(huì )捫心自問(wèn)：哪些行動(dòng)計劃組合在一起會(huì )產(chǎn)生最大的回報，然后，調動(dòng)大量的時(shí)間、資本和資源，全力以赴，取而勝之。
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