CFO如何突圍預算管理

　　全面預算管理作為較新的管理模式在中國普及開(kāi)來(lái)也不過(guò)是近幾年的事情。隨著(zhù)全面預算管理的逐步開(kāi)展和實(shí)施，多數企業(yè)已經(jīng)對其作用和意義已經(jīng)了然于胸了。然而，在全面預算管理真正實(shí)踐的過(guò)程中，許多企業(yè)仍存在一定程度上的困惑和誤區，感到預算無(wú)論在編制上和執行上并沒(méi)有為企業(yè)帶來(lái)明顯的價(jià)值提升。下面是yjbys小編為大家帶來(lái)的關(guān)于CFO如何突圍預算管理的知識，歡迎閱讀。

　　戰略“失傳”

　　許多企業(yè)的管理者對全面預算的理解不盡相同，有的認為預算是將企業(yè)有限資源重新配置的一個(gè)過(guò)程，有的認為預算是用來(lái)描述各個(gè)部門(mén)要達到的既定目標的過(guò)程，有的認為預算是公司將經(jīng)營(yíng)計劃數字化和貨幣化的過(guò)程，一旦設立了目標就應該“矢志不渝”的遵循執行……上述理解并沒(méi)有完全意義上的對錯，但筆者更欣賞彼得?德魯克老先生早在50年前對預算的評述：“預算不是一場(chǎng)數字游戲，而是圍繞戰略目標的設立而進(jìn)行思考的一個(gè)過(guò)程。”

　　企業(yè)經(jīng)營(yíng)的全過(guò)程始于戰略，一個(gè)好的戰略應清晰地描述出公司的未來(lái)方向及實(shí)現的成功要素。遺憾的是，許多國企和內資企業(yè)的老總要么自己就對未來(lái)的發(fā)展不清晰，要么不愿意與下屬分享，認為這是涉及到公司機密的問(wèn)題。曾經(jīng)有一家著(zhù)名的空調企業(yè)，當筆者進(jìn)行全面預算項目實(shí)施時(shí)問(wèn)及該公司明年的戰略目標及關(guān)鍵成功要素時(shí)，在座的公司執行層面的經(jīng)理們一派茫然，表示從來(lái)都沒(méi)有參加過(guò)戰略制訂的過(guò)程，而從某國際知名咨詢(xún)公司花重金得來(lái)的戰略又根本沒(méi)有推行。而另外一家著(zhù)名的家電類(lèi)企業(yè)則將企業(yè)戰略描述為“在未來(lái)3年成為該行業(yè)的龍頭老大”，但如何定義“龍頭老大”，就似乎意見(jiàn)不太統一，有的將其定義為出貨量第一，有的認為是銷(xiāo)售收入第一，有的則認為是生產(chǎn)產(chǎn)能第一，有的認為應該是利潤第一，當被問(wèn)及成為龍頭老大的關(guān)鍵成功要素時(shí)，有人認為研發(fā)是關(guān)鍵，有人認為渠道整合是當務(wù)之急，有人則認為解決資金鏈緊張是重中之重，一時(shí)間眾說(shuō)紛紜。

　　這一點(diǎn)外資企業(yè)的做法較為成熟，有的外資企業(yè)將公司未來(lái)3年的戰略及關(guān)鍵成功要素或貼在墻上，或做成胸卡，或做成小的魔方送給員工，希望每一位員工都能清晰的了解共同實(shí)現公司戰略對于他們意味著(zhù)什么。

　　戰略制訂的過(guò)程也是考驗企業(yè)戰略能否得以貫徹執行的一個(gè)過(guò)程。在制訂戰略目標的同時(shí)，應詳細描述企業(yè)的關(guān)鍵成功要素，尤其是通過(guò)swot(優(yōu)勢/劣勢/機遇/威脅)反復分析公司的現狀及執行力情況，同時(shí)讓企業(yè)中高級經(jīng)理參與戰略制訂的全過(guò)程，使大家深刻理解預算與戰略之間的關(guān)系，避免預算的編制成為一場(chǎng)年年躲不過(guò)的數字游戲。

　　戰略分解“失控”

　　即便是公司有了一個(gè)明確的戰略目標，可是如何將戰略目標有效的分解給各執行層，也是困擾企業(yè)管理者的一個(gè)突出問(wèn)題。執行層的經(jīng)營(yíng)計劃是實(shí)現公司戰略目標的具體表述(具體的戰術(shù)目標)，而各項戰術(shù)目標的實(shí)施結果對完成公司戰略目標的監控作用須以具體可量化的指標來(lái)實(shí)現，也就是我們常說(shuō)的KPI關(guān)鍵績(jì)效指標。如果說(shuō)公司的戰略目標可以被董事會(huì )量化的話(huà)，那么作為執行層面的戰術(shù)目標更應該被“指標化”。

　　通過(guò)KPI將戰術(shù)目標指標化的作用有兩點(diǎn)：

　　1)了解各業(yè)務(wù)單元完成其任務(wù)后對實(shí)現公司總體戰略目標的影響。既然戰術(shù)服務(wù)于戰略，那么完成業(yè)務(wù)單元的KPI也就意味著(zhù)完成了公司的戰略目標。換句話(huà)說(shuō)，要學(xué)會(huì )將公司的戰略目標首先量化形成公司級KPI，然后根據戰術(shù)目標與戰略的因果關(guān)系，將戰術(shù)目標再量化形成部門(mén)級KPI。

　　2)有利于進(jìn)行業(yè)績(jì)考評。以某一家電類(lèi)企業(yè)為例，每年在做預算的時(shí)候各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)爭先恐后地在老總面前主動(dòng)增加銷(xiāo)售數字，可每到年終都完不成任務(wù)，各業(yè)務(wù)部門(mén)最后都互相推諉，由于公司只設置了一個(gè)簡(jiǎn)單的利潤指標而沒(méi)有對各業(yè)務(wù)部門(mén)的戰術(shù)目標設立部門(mén)級KPI指標，因此管理層也就無(wú)法找到打誰(shuí)大板的依據，最后總是不了了之。由此可見(jiàn)，業(yè)績(jì)考評的前提是各部門(mén)的KPI,各部門(mén)KPI的設置前提是戰略目標按因果關(guān)系分解到各部門(mén)。其對應關(guān)系如下圖：

　　在制訂KPI過(guò)程中需要注意的是，許多企業(yè)往往過(guò)于注重結果指標，尤其是財務(wù)結果指標而忽略了過(guò)程指標。舉例說(shuō)，如果你希望孩子下個(gè)學(xué)期由班上的第20名上升到前3名，并許以獎勵，這實(shí)際只是結果指標及業(yè)績(jì)考評措施。假設最后孩子的期末成績(jì)排在第6名，而你在分析原因時(shí)會(huì )因為事先沒(méi)有制訂一些切實(shí)可行的過(guò)程指標，比如每周末參加課外輔導班，定期檢查作業(yè)，每晚多花十分鐘背英語(yǔ)單詞等而束手無(wú)策。沒(méi)有過(guò)程指標，就意味著(zhù)靜觀(guān)事后結果而不是進(jìn)行事中指導，無(wú)法起到糾錯的作用。

　　結構“失衡”

　　為什么ERP實(shí)施或引進(jìn)6個(gè)西格瑪能引起企業(yè)“一把手”的高度重視?長(cháng)期以來(lái)，預算一直被看作是財務(wù)部門(mén)的事情，預算這項工作沒(méi)有引起某些企業(yè)管理者的重視，每逢預算季節，都是輕描淡寫(xiě)地讓財務(wù)部門(mén)組織大家做預算的編寫(xiě)工作。殊不知預算是將企業(yè)戰略目標數字化和貨幣化的過(guò)程，沒(méi)有“一把手”的參與又何談預算的嚴肅性和業(yè)務(wù)部門(mén)的重視呢!

　　那么應該怎樣做才能引起管理者的高度重視呢?從預算組織體系來(lái)看，大型的外資企業(yè)往往有一個(gè)常設機構“計劃/預算部”或更高層次的“戰略部”來(lái)牽頭預算工作，其他企業(yè)如果規模沒(méi)有大到需要設立專(zhuān)職機構的話(huà)，可每年臨時(shí)成立一個(gè)預算委員會(huì )或預算小組，由公司的CFO牽頭，由CFO,常務(wù)副總裁和公司企業(yè)主管副總，人力資源總監任組員，明確各自的工作職責。比如CEO和技術(shù)副總及外部專(zhuān)家負責制訂技術(shù)方面的標準，常務(wù)副總裁和營(yíng)銷(xiāo)副總負責具體營(yíng)銷(xiāo)策略，CFO和人力資源總監負責制訂KPI等等�？傊�，預算委員會(huì )的作用是制訂公司總體戰略，評審個(gè)執行部門(mén)的戰術(shù)或行動(dòng)計劃，協(xié)調公司有限資源，提出改進(jìn)預算指標的建議，為財務(wù)部門(mén)牽頭預算工作起到了“撐腰”的作用。

　　我們有些企業(yè)雖然也有預算委員會(huì )但只是流于形式。

　　有家著(zhù)名的IT公司，由公司人力資源副總裁任其預算委員會(huì )的主管，組員由財務(wù)部門(mén)抽調的會(huì )計人員臨時(shí)擔任。當筆者問(wèn)及其著(zhù)名的“XX計劃”(市場(chǎng)推廣計劃)對戰略的影響時(shí)，預算委員們均表示不知，財務(wù)總監更是僅負責組織大家討論預算模板中的會(huì )計科目等細節問(wèn)題。最后該公司的銷(xiāo)售收入預算雖然達到公司目標，但利潤水平卻較去年下降的一塌糊涂，預算初稿報送到預算委員會(huì )那里，預算委員們也似乎無(wú)計可施，只能將皮球踢給財務(wù)部，要求財務(wù)部門(mén)根據歷史數據硬性去“砍”費用，可是財務(wù)部門(mén)又怎么了解業(yè)務(wù)部門(mén)經(jīng)營(yíng)計劃的好壞呢?又怎能代替預算委員會(huì )作公司的SWOT分析呢?本該預算委員會(huì )評審初稿的職責被“下放”到了財務(wù)部門(mén)，高層自然也就不愿過(guò)問(wèn)“預算”這個(gè)環(huán)節上的問(wèn)題了。

　　內容“失察”

　　許多企業(yè)在預算編制的細節上顯得比較粗放，比如在銷(xiāo)售收入和銷(xiāo)售費用方面沒(méi)有按銷(xiāo)售區域(或細分市場(chǎng))，按具體渠道和直銷(xiāo)或大客戶(hù)，按產(chǎn)品品類(lèi)和單品，按現有客戶(hù)和潛在客戶(hù)，按銷(xiāo)售人員等各種緯度進(jìn)行細分;又比如在市場(chǎng)推廣費用方面，未能按細分市場(chǎng)，按產(chǎn)品品類(lèi)，按經(jīng)銷(xiāo)商和直營(yíng)店或商圈，按推廣方式如電視廣告/媒體/燈箱/路牌等緯度細分。大多數企業(yè)的作法是按傳統會(huì )計科目的性質(zhì)進(jìn)行劃分的，這樣做的好處是匯編會(huì )計報表非常的簡(jiǎn)單，可從管理會(huì )計的角度看，則無(wú)法起到支持企業(yè)決策的作用。比如想查看某產(chǎn)品單品在某細分市場(chǎng)銷(xiāo)售到某客戶(hù)的收入和相應費用時(shí)就感到力不從心了。原因是當初會(huì )計系統設置會(huì )計科目時(shí)并未考慮到日后的這種出于管理目的的分析，預算變成了財務(wù)人員的“大匯總表和統計表”，只能從公司級財務(wù)報表上反映總體經(jīng)營(yíng)狀況，無(wú)法將預算編制延伸到業(yè)務(wù)支線(xiàn)分析上。

　　從表像上看，是經(jīng)營(yíng)管理人員不愿意花費大量的時(shí)間在預算的這種細節上，從深層次分析原因則比較多，有的是管理水平還達不到這么細的程度，有的是根本就沒(méi)有經(jīng)營(yíng)計劃作支持，有的是沒(méi)有績(jì)效管理支持，因此大家缺乏動(dòng)力和積極性。筆者認為要想從根本上扭轉這種局面就要從經(jīng)營(yíng)計劃討論的細節著(zhù)手，經(jīng)營(yíng)計劃討論的有多細，就決定了預算編制有多細。比如，在某一細分市場(chǎng)，我們決定推廣什么樣的產(chǎn)品，是新品還是舊品，如果是升級換代產(chǎn)品對原有產(chǎn)品的沖擊如何，我們在這一地區是投放產(chǎn)品促銷(xiāo)廣告還是品牌廣告，對于某單品而言該市場(chǎng)是增量市場(chǎng)還是衰退市場(chǎng)，對銷(xiāo)售人員的定額比例如何制定，市場(chǎng)波動(dòng)對銷(xiāo)售淡旺季的影響等。戰術(shù)細節討論細了，我們財務(wù)人員就可以按各種緯度設計預算模板，同時(shí)經(jīng)營(yíng)管理人員有了很強的參與感，就很自然接受這種“經(jīng)他們設計”的預算樣式了。

　　方法“失當”

　　長(cháng)期以來(lái)，企業(yè)財務(wù)人員已習慣于以歷史數據為依據的“現基預算”方式。實(shí)際上預算編制的方法應該根據企業(yè)的實(shí)際情況細致選擇。

　　1)現基預算/零基預算

　　現基預算的使用方法不再贅述，但這種方法有很強的局限性，比如從企業(yè)生命周期的角度看，必須是企業(yè)處于成熟期時(shí)，業(yè)務(wù)量相對比較穩定，費用管理和控制也相對成熟，也就是成本/費用的“水分”比較小，無(wú)須再大規模精簡(jiǎn)成本/費用。

　　而當一個(gè)企業(yè)進(jìn)入新興市場(chǎng)，或推廣某項新產(chǎn)品，或按項目生產(chǎn)/研發(fā)時(shí)，由于歷史數據缺乏可比性，這時(shí)現基預算的缺點(diǎn)就暴露無(wú)遺。零基預算強調投入和產(chǎn)出的因果關(guān)系，通過(guò)這種驅動(dòng)要素的分析來(lái)建立成本/費用應該發(fā)生的標準。其好處是可以在一定程度上擠掉費用在發(fā)生時(shí)所暗含的不合理性。企業(yè)在初創(chuàng )或成長(cháng)期可考慮使用該方法。另外項目型企業(yè)或項目管理中多采用此方法。

　　2)固定預算與彈性預算

　　許多企業(yè)習慣性地認為預算一旦制定，就應不折不扣地執行，比如費用不能超支等。當一個(gè)企業(yè)處于平穩發(fā)展時(shí)期，這種固定預算有助于公司時(shí)時(shí)監控過(guò)程中成本費用變化的情況。但是，當企業(yè)步入快速發(fā)展時(shí)期，尤其是遇到銷(xiāo)售周期不穩定或銷(xiāo)售季節性波動(dòng)較強的狀況，再采用死板的固定預算來(lái)指導企業(yè)運營(yíng)就顯得過(guò)于武斷了。筆者曾為一外資快速消費品企業(yè)做預算培訓，該公司在預算與實(shí)際比較時(shí)經(jīng)常有很大的差異，而這種差異財務(wù)人員只是簡(jiǎn)單歸納為或是收入上升導致成本費用加大，或是相反。但未能進(jìn)一步分析雖然收入上升了，成本費用(資源)上升幅度是否合理，資源(成本費用)的利用是否存在浪費的現象。

　　彈性預算恰好彌補了這方面的不足。彈性預算強調將企業(yè)的資源(成本和費用)劃分為固定類(lèi)和變動(dòng)類(lèi)，根據實(shí)際銷(xiāo)售結果調整變動(dòng)類(lèi)成本。前面提到的那家外資企業(yè)就是簡(jiǎn)單的將全年的預算平均分攤到12個(gè)月，由于每月的銷(xiāo)售波動(dòng)非常大，而財務(wù)人員未能每月及時(shí)按實(shí)際銷(xiāo)量調整變動(dòng)成本/費用，預算的變動(dòng)成本/費用與實(shí)際的變動(dòng)成本/費用無(wú)法配比。從表面上看，是預算編制的極不準確;從深層次分析，則是沒(méi)有把投入(成本/費用)和產(chǎn)出(銷(xiāo)售收入)的關(guān)系搞清楚。

　　3)定值預算與概率預算

　　有些時(shí)候企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中面臨著(zhù)諸多不確定性因素，特別是在如房地產(chǎn)行業(yè)和石油公司中。這類(lèi)企業(yè)在投資決策或項目管理中會(huì )遇到許多如國家政策，技術(shù)因素，競爭對手，價(jià)格的敏感性，甚至是天氣等不確定的風(fēng)險，這就需要考慮各種風(fēng)險因素發(fā)生的概率，概率預算就應運而生。概率預算的編制方法很簡(jiǎn)單，就是將各種不確定性的因素按不同的概率測算最終的結果，然后加權平均。概率預算的計算方法并不復雜，但對各項概率的論證過(guò)程要求嚴謹。這就是我們通常所說(shuō)的“what-if”分析。

　　計劃“失效”

　　當今的外部環(huán)境變幻莫測，消費者的口味也千變萬(wàn)化，這就為企業(yè)預算的制訂和決策帶來(lái)了相當大的困難。預算一旦被制定，還要不要不折不扣地執行呢?這種情況下，滾動(dòng)預測應運而生。以季度預測為例，在3月中旬，財務(wù)部門(mén)牽頭銷(xiāo)售部門(mén)/分銷(xiāo)商和供應鏈的其他部門(mén)先根據實(shí)際或最新信息更新2～4季度的預算內容，使信息最大程度的精準，再對下一個(gè)年度的頭三個(gè)月進(jìn)行粗略預測;在6月份的中旬，根據上半年的最新數據，對下半年的信息做最后調整，并修正為下半年度正式預算。同時(shí)更新來(lái)年一季度的預測，并對二季度進(jìn)行粗略預測。經(jīng)過(guò)對連續4個(gè)季度不停的滾動(dòng)更新，可以較為準確的應對市場(chǎng)的需求變化�？焖傧�費品行業(yè)(FMCQ)和消費電子類(lèi)行業(yè)多采用滾動(dòng)預測來(lái)提高預算的精準度和執行力。

　　滾動(dòng)預測在實(shí)施時(shí)需注意，由于每個(gè)預測周期的工作量較大，涉及的部門(mén)較多，財務(wù)部門(mén)應首先設立預測時(shí)間表，將該流程固化下來(lái)，然后牽頭銷(xiāo)售部，生產(chǎn)部，采購部等運營(yíng)部門(mén)共同參與，降低部門(mén)間溝通成本。為了確保滾動(dòng)預測工作不被流于形式或走過(guò)場(chǎng)，應將績(jì)效考核與預測的準確率結合起來(lái)，使一線(xiàn)的銷(xiāo)售人員理解銷(xiāo)售產(chǎn)品與前瞻性預測是同等的重要。這樣可以避免由于外部市場(chǎng)環(huán)境的變化而使單一的固定預算在實(shí)施中遇到無(wú)法執行的尷尬。

　　手段“失利”

　　為什么有些企業(yè)預算的編制周期長(cháng)達n個(gè)月或預算被修改了n版?原因主要有兩個(gè)：

　　1)沒(méi)有明確的經(jīng)營(yíng)計劃，尤其是KPI關(guān)鍵績(jì)效指標不明確。許多企業(yè)過(guò)度追求銷(xiāo)售收入和總體利潤等財務(wù)結果指標，卻忽略或無(wú)法將財務(wù)指標按明細的產(chǎn)品品類(lèi)，按區域，按客戶(hù)，按渠道等預算緯度進(jìn)一步細分。當各部門(mén)的預算匯總到財務(wù)部門(mén)時(shí)，總遇到如利潤不能達到公司的總體目標或費用過(guò)大的現象。例如，三線(xiàn)支持部門(mén)的大部分費用由于是酌量性費用，與銷(xiāo)售收入無(wú)法存在一定的線(xiàn)性關(guān)系，從KPI設置的角度就要事先確定花錢(qián)的動(dòng)因和合理性。這樣從產(chǎn)出(結果)來(lái)看其內部客戶(hù)(公司的一、二線(xiàn)部門(mén))的滿(mǎn)意度如何。如果在預算開(kāi)始前的經(jīng)營(yíng)計劃會(huì )上將這些問(wèn)題提前解決，大家就不會(huì )在預算編制的過(guò)程中出現有些公司曾出現過(guò)預算被改動(dòng)了n版的情況。當然各個(gè)企業(yè)因人而異，有些管理不太規范的企業(yè)則需要花些時(shí)間在觀(guān)念上/流程上反復梳理才能作到這一點(diǎn)。

　　2)編制周期過(guò)長(cháng)的另外一個(gè)原因是預算匯總的技術(shù)原因造成的。目前絕大部分企業(yè)使用excel電子表格來(lái)填寫(xiě)預算。匯總時(shí)多采用復制加粘貼的方式將業(yè)務(wù)部門(mén)的預算合并在一起。這種方法一是耗時(shí)，二是很容易出現失誤，一旦失誤又不容易查找和修正。較為簡(jiǎn)便的方法是將各預算單位的模板統一放在公司的服務(wù)器上，如果服務(wù)器的反應速度較快，各預算單位可指定專(zhuān)人在服務(wù)器上直接錄入數據，或線(xiàn)下錄入后再上傳到服務(wù)器的指定位置。其好處是財務(wù)部門(mén)在后臺可以實(shí)時(shí)的根據KPI的指標來(lái)監控各業(yè)務(wù)部門(mén)數據的質(zhì)量。一旦KPI沒(méi)有達到公司的要求，可以立刻通知業(yè)務(wù)部門(mén)在第一時(shí)間在線(xiàn)修改，避免了數據傳遞間的耗時(shí)和失誤。當企業(yè)組織規模較大，比如有n個(gè)子公司及孫公司，或預算緯度較多時(shí)，最好還是采用預算管理軟件，可解決匯總及編制效率問(wèn)題。

　　預算分析“失準”

　　傳統的分析方法只是將焦點(diǎn)放在了預算與實(shí)際比較及實(shí)際與上年同期比較上了。而且比較的大多都是損益表上的數字。這樣的比較只能是分析結果與期望(預算)之間的差異，一旦涉及對過(guò)程指標的分析就顯得力不從心了，比如新增客戶(hù)數量，市場(chǎng)份額的變化，新開(kāi)店的數量，專(zhuān)利申報數量，雇員流失率等。多數財務(wù)人員認為這類(lèi)分析與自己沒(méi)有直接的關(guān)系。然而，作為CFO，應該清楚地意識到這些過(guò)程指標能否實(shí)現會(huì )直接影響到總體目標的實(shí)現，CFO應學(xué)會(huì )預測過(guò)程指標未能完成會(huì )對企業(yè)當期和下期帶來(lái)什么樣的影響，搜集在戰術(shù)實(shí)施中遇到的各種問(wèn)題是制訂下一年度戰略和經(jīng)營(yíng)計劃不可缺少的基礎。

　　除了實(shí)際與預算和上年同期比較外，CFO還應注意與預測做比較分析，揭示預測不準確的原因以提高預測的質(zhì)量和精確度。另外還應與同行業(yè)先進(jìn)水平做比較，從各種信息渠道搜集競爭對手的各種數據，尋找自身的差距和位置。

　　最后一種分析是內部比較，既業(yè)務(wù)類(lèi)型相同的各單元間的比較，如不同地區的生產(chǎn)工廠(chǎng)或同一地區的銷(xiāo)售門(mén)店。比如某外資企業(yè)在全球有十幾家生產(chǎn)同種類(lèi)型產(chǎn)品的工廠(chǎng)，通過(guò)內部橫向比較，就可以看到誰(shuí)的進(jìn)料成本最低，誰(shuí)的人工最低，誰(shuí)的制造費用最低等，從而為企業(yè)經(jīng)營(yíng)提供決策依據。

　　績(jì)效考評“失職”

　　從考評本身來(lái)看，應該做到每個(gè)部門(mén)都有明確的責任中心，人人都有績(jì)效指標，比如生產(chǎn)企業(yè)要求將生產(chǎn)預算分解到車(chē)間，到班組，到每個(gè)崗位的每個(gè)人。但從實(shí)踐來(lái)看，不是所有企業(yè)都能像海爾那樣做到人人都有一張個(gè)人損益表這種管理高度細分的程度。從責任中心來(lái)看，劃分利潤中心/收入中心/成本中心/費用中心/投資中心是可取的。除了酌量性費用中心以外，其他中心的考核都可以以財務(wù)的結果指標來(lái)衡量。但某些部門(mén)如研發(fā)，市場(chǎng)部，行政，法律等酌量性費用中心只能對其資源投入(費用)進(jìn)行詳細討論，不易對產(chǎn)出(提供的服務(wù))進(jìn)行衡量，建議CFO可以與人力資源部門(mén)共同建立360°考核體系來(lái)對此具體量化。但360°考核體系受企業(yè)在生命周期所處的不同階段，人員的更新率等因素所限，需要謹慎設計，由于這種考核更多涉及到人力資源的范疇，在此不再展開(kāi)。

　　另外一個(gè)誤區認為績(jì)效考核是人力資源部門(mén)的責任，與財務(wù)部門(mén)無(wú)關(guān)。這種說(shuō)法是片面的。人力資源的工作重點(diǎn)在“人”，雖然也會(huì )參與如KPI的設計等工作，但重點(diǎn)是如何激勵員工，如何培養員工來(lái)實(shí)現公司提出的戰略目標和具體經(jīng)營(yíng)計劃。建立起科學(xué)的業(yè)績(jì)評價(jià)體系如對各種責任中心的界定，財務(wù)績(jì)效指標的建立等仍然是現代CFO的一項不可或缺的職責，人力資源部門(mén)可以在此基礎上參與對業(yè)務(wù)部門(mén)的具體考核過(guò)程。

　　推進(jìn)方式“失度”

　　預算管理是一項系統工程，預算的過(guò)程也是企業(yè)管理流程梳理的過(guò)程。從戰略的制訂到經(jīng)營(yíng)計劃，從公司級KPI到部門(mén)級KPI分解，從預算編制方法的選擇到預算的分析，從績(jì)效考評到獎懲，實(shí)際上都是圍繞著(zhù)戰略-執行-考評這種動(dòng)態(tài)的過(guò)程進(jìn)行的。正如同ERP在中國有60%的不成功一樣，預算管理同樣在不少企業(yè)中也存在著(zhù)各種問(wèn)題，要想達到管理的規范化并不是一朝一夕的事情�？偟膩�(lái)說(shuō)，當一個(gè)企業(yè)比較年輕，管理基礎相對比較好，建議CFO使用“革命式”的預算推進(jìn)改革，既建立起一整套規范的預算管理體系，強化預算管理的嚴肅性。雖然在預算管理過(guò)程中會(huì )引起某些人的不理解或不支持，但在公司高層的支持下，完善預算管理的全過(guò)程，相信預算還是會(huì )達到理想的效果的。但是，當一個(gè)企業(yè)管理基礎相對比較薄，人員的思想比較陳舊，尤其會(huì )觸犯某些利益群體時(shí)，CFO最好還是采用漸進(jìn)式的預算推進(jìn)方法，從戰略目標的分解開(kāi)始，逐步完善KPI體系和績(jì)效體系，同時(shí)多組織大家討論預算在管理體系中的作用，使大家避免重復預算管理中經(jīng)常出現的以上這些問(wèn)題。

 

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