CFO如何把握風(fēng)險與機會(huì )

　　首席財務(wù)官--CFO(Chief Financial Officer)是企業(yè)治理結構發(fā)展到一個(gè)新階段的必然產(chǎn)物。沒(méi)有首席財務(wù)官的治理結構不是現代意義上完善的治理結構。從這一層面上看，中國構造治理結構也應設立CFO之類(lèi)的職位。當然，從本質(zhì)上講，CFO在現代治理結構中的真正含義，不是其名稱(chēng)的改變、官位的授予，而是其職責權限的取得，在管理中作用的真正發(fā)揮。下面是yjbys小編為大家帶來(lái)的CFO應該如何把握風(fēng)險與機會(huì )的知識，歡迎閱讀。

　　首先，從職責角度出發(fā)，CFO要提升揭示風(fēng)險的能力

　　CFO的首要職責是風(fēng)險控制，我們在每一個(gè)經(jīng)濟事項決策過(guò)程中，要高估風(fēng)險低估資產(chǎn)與收益，在履職過(guò)程中體現謹慎性與穩健性原則。

　　CFO要根據所在企業(yè)的資源狀況對資源配置方案進(jìn)行分析，在分析過(guò)程中提醒相關(guān)團隊：1、我們是在信息不對稱(chēng)的前提下進(jìn)行分析的，所以要對信息進(jìn)行甄別，留出信息偏差可能給我們帶來(lái)風(fēng)險的分析目標成果余量;2、即使我們現在掌握的信息相對對稱(chēng)，但未來(lái)與市場(chǎng)的各種變化也會(huì )給我們的目標計劃帶來(lái)威脅，所以要做相關(guān)的彈性與敏感性分析，預留風(fēng)險系數。當然，對經(jīng)濟事項中的每一個(gè)具體風(fēng)險，CFO也要在分析過(guò)程中盡可能量化，對籌資風(fēng)險、投資風(fēng)險、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險、存貨風(fēng)險、流動(dòng)性風(fēng)險等逐一分析，把風(fēng)險分析透。

　　其次，CFO要盡可能客觀(guān)地衡量企業(yè)承擔風(fēng)險與未來(lái)收益的投入產(chǎn)出比例

　　既然風(fēng)險與收益成正比，那么企業(yè)CFO在充分揭示風(fēng)險的同時(shí)，也要盡可能客觀(guān)地衡量企業(yè)承擔風(fēng)險與未來(lái)收益的投入產(chǎn)出比例。

　　2009年，北汽以?xún)蓛|美元收購S(chǎng)AAB知識產(chǎn)權的經(jīng)濟行為，沒(méi)有CFO的支持是不可能實(shí)現的。當時(shí)，兩億美元對北汽而言是一個(gè)相當大的支出，如此大的投入與未來(lái)三、五年之后的產(chǎn)出比例不是簡(jiǎn)單的財務(wù)計劃或預算所能準確計算的。在決策之前，集團財務(wù)與規劃、技術(shù)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、法律等業(yè)務(wù)部門(mén)從政治、技術(shù)、經(jīng)濟等諸多方面進(jìn)行了多次預測，在盡可能設計各種假設前提條件下對風(fēng)險與機會(huì )、投入與產(chǎn)出進(jìn)行了計算、預測、分析，結論是這次并購機會(huì )大于風(fēng)險，這才有了北汽收購S(chǎng)AAB知識產(chǎn)權的行動(dòng)。后來(lái)證明，類(lèi)似的機會(huì )只有一次：金融危機平緩后，再沒(méi)有一個(gè)汽車(chē)跨國公司會(huì )出賣(mài)自己的核心知識產(chǎn)權，而北汽據此擁有了世界水平的自主品牌中高端轎車(chē)。

　　如果沒(méi)有2009年的核心技術(shù)并購，北汽也無(wú)法在這么短的時(shí)間內拿出世界水平的自主品牌高端轎車(chē)，提供給消費者，而中國車(chē)企“閉門(mén)造車(chē)”模式研發(fā)的投入產(chǎn)出比例是非常不對稱(chēng)的，北汽的這次收購是中國本土車(chē)企國際并購的成功案例，較好地把握住了風(fēng)險與機會(huì )，為企業(yè)的持續發(fā)展奠定了基礎。

　　第三，CFO不僅要揭示風(fēng)險，更要提供規避與化解風(fēng)險的方法和途徑

　　CFO揭示風(fēng)險的能力要強于企業(yè)高管層的其他成員，但如果我們總是不停地單方面揭示風(fēng)險，告訴領(lǐng)導這件事有風(fēng)險、那件事不能做，領(lǐng)導會(huì )認為我們局限于狹隘的會(huì )計思維，對我們的提示視而不見(jiàn)。筆者認為，一個(gè)合格的CFO應該站在企業(yè)戰略發(fā)展的大局去分析風(fēng)險與發(fā)展機會(huì )，從企業(yè)基業(yè)長(cháng)青的角度尋找財務(wù)風(fēng)險與企業(yè)發(fā)展機會(huì )的平衡點(diǎn)，在戰略層面與企業(yè)當家人形成共識。

　　在戰術(shù)方面，CFO應發(fā)揮職業(yè)特長(cháng)，在揭示風(fēng)險后，帶領(lǐng)團隊尋找化解與規避風(fēng)險的方法與路徑。北汽收購S(chǎng)AAB的最初模式，并不是以?xún)蓛|美元購買(mǎi)技術(shù)，而是相對復雜的交易形式。因為瑞典柯尼塞格公司先于北汽取得了SAAB的收購權，所以第一個(gè)并購方案是北汽以?xún)蓛|美元入股柯尼塞格，然后與柯尼塞格在北京成立合資汽車(chē)公司，柯尼塞格以我們所需要的SAAB相關(guān)技術(shù)入股合資公司，達到北汽獲取SAAB知識產(chǎn)權的目的。這個(gè)交易過(guò)程不確定因素太多，風(fēng)險較大且不容易控制。雖然在收購S(chǎng)AAB知識產(chǎn)權的戰略決策過(guò)程中，作為北汽CFO，筆者全力支持、積極籌資，但對此交易方式則表示反對，因為牽扯太多的法律與財務(wù)、技術(shù)問(wèn)題，風(fēng)險過(guò)大。筆者明確表示，我們缺什么買(mǎi)什么，北汽要的是SAAB三款整車(chē)、兩款發(fā)動(dòng)機的技術(shù)，應該一手錢(qián)、一手貨，否則筆者對此反對，也籌不來(lái)兩億美元。與此同時(shí)，筆者也在積極幫助商務(wù)談判團隊設計方案，給主要領(lǐng)導講明風(fēng)險與化解風(fēng)險的最好方法，是直接與SAAB交易。最終，北汽在主客觀(guān)條件成熟后實(shí)現了風(fēng)險可控基礎上的直接收購。

　　由此可見(jiàn)，盡管揭示風(fēng)險是CFO的天職，但只有在風(fēng)險提示的同時(shí)尋求化解與規避風(fēng)險之策，企業(yè)領(lǐng)導才會(huì )充分信任財務(wù)團隊，接納我們的建議與意見(jiàn)，在CFO風(fēng)險控制職能實(shí)際履職過(guò)程中化解、規避風(fēng)險之策比風(fēng)險揭示本身更重要。

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