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出色CFO僅靠財務(wù)技能遠不夠
每個(gè)做上CFO的人都必然擁有相當的財務(wù)技能，但如果僅靠財務(wù)技能，也很難把工作做得出色。正如芝加哥的獵頭公司CristAssociates的副總裁斯科特。西蒙斯(ScottSimmons)所言：“現在不再有哪家公司只想要一名優(yōu)秀的財務(wù)人員，它們需要的是更具全能性的人才。”
什么樣的人才才算是“全能”?一位CFO的“工具箱”里還應該裝上哪些能力、才智和專(zhuān)長(cháng)，才能輕松應對任何行業(yè)、任何公司和任何挑戰?
在CFO們看來(lái)，“工具箱”的比喻或許并不恰當——這更像是個(gè)魔術(shù)師的百寶囊。這些非專(zhuān)業(yè)性的技能掌握起來(lái)可絕非易事，不僅要有千里眼和順風(fēng)耳的神通，還要能像超人一樣逆轉時(shí)光。
但這些都能歸結成一個(gè)共同的問(wèn)題。美國電報電話(huà)公司及諾斯羅普。格魯曼公司(NorthrupGrumman)的前CFO查爾斯。H.諾斯基(CharlesH.Noski)說(shuō)：“一旦超出了技術(shù)技能的范疇，就全部都是人事問(wèn)題——如何與人溝通、如何培養人才、如何分配職責、如何獲得反饋。不論你是否是一名CFO，只要在這些方面做得出色，就會(huì )更容易在高管的職位上取得成功。”擁有了耐心、經(jīng)驗和敏銳的直覺(jué)，再加上以下幾條訣竅，就能夠充分完善你的財務(wù)能力。
善用時(shí)間
每個(gè)高管都會(huì )覺(jué)得一天24小時(shí)的時(shí)間遠遠不夠。超負荷工作在財務(wù)領(lǐng)域中顯得稀松平常，但這也并非完全無(wú)法避免。
斯蒂芬。D.楊(StephenD.Young)，時(shí)間管理咨詢(xún)公司與輔助設備制造商富蘭克林科維公司(FranklinCovey)的CFO，就告知他的員工停止發(fā)送他們自己認為不重要、只想“看看別人是否需要”的信息。這個(gè)建議在過(guò)去的兩年中使發(fā)出的數據量減少了40%.楊說(shuō)：“我們把預算與實(shí)際情況的對比分析劃分成兩種方式，而不是五種;我們準備十份不同的庫存報告，而不是15份。”楊對電子郵件的處理也十分嚴格。他一天會(huì )瀏覽幾次收件箱，但直到工作結束時(shí)才會(huì )統一回復——除非郵件十分緊急。這樣就建立了一個(gè)較高的標準，楊說(shuō)，有大約60%的郵件他根本不會(huì )打開(kāi)。
ETS公司的CFO弗蘭克。加蒂(FrankGatti)也對電子郵件進(jìn)行嚴格的分級。加蒂說(shuō)，有些電子郵件并不那么重要，除了本公司CEO的信件外，最重要的郵件來(lái)自投資者和債券持有人。他說(shuō)：“對于這些郵件，即使你并不了解全部情況，也得馬上回復，你要讓他們知道你已經(jīng)著(zhù)手處理，并且在弄清全部情況后會(huì )再和他們聯(lián)系。”
輔佐上司
每一位CFO都要同CEO打交道，知道如何讓老板高興是任何胸懷抱負的財務(wù)主管都必須掌握的技能。“同CEO建立關(guān)系對CFO來(lái)說(shuō)相當重要。”哈特福德金融服務(wù)集團(TheHartfordFinancialServicesGroup)的CFO戴維。約翰遜(DavidJohnson)說(shuō)。盡管一個(gè)健全的戰略有賴(lài)于多種人際因素，但約翰遜認為坦誠是最關(guān)鍵的因素之一，只要坦誠待人，就很有可能成為CEO值得信賴(lài)的幫手。
咨詢(xún)顧問(wèn)托尼。帕諾斯(TonyPanos)在康奈爾大學(xué)進(jìn)修學(xué)院開(kāi)設了一門(mén)專(zhuān)門(mén)介紹輔佐上司技能的課程，他說(shuō)：“你得了解CEO的好惡，要知道他認為什么事情最重要，知道對他而言有哪些判斷標準，知道他持有什么樣的價(jià)值體系。
你的任何建議都應當與此相符，你要讓他看到你是在幫助他達到他的目標。“
帕諾斯認為，即使是面對一位非常專(zhuān)制的CEO，策略也不會(huì )發(fā)生太大的變化，但他也建議要努力發(fā)現深層的原因。他說(shuō)：“專(zhuān)制的人通常都會(huì )受到某種程度恐懼的驅使。首先要確定這種恐懼是什么，才能想辦法將其緩和。”
學(xué)會(huì )說(shuō)不
CFO經(jīng)常被人稱(chēng)為“拒絕專(zhuān)家”，與其他高管相比，他們也確實(shí)更傾向于阻止失策的項目計劃。但大多數CFO都認為，只要處理得當，負面意見(jiàn)甚至是否決意見(jiàn)都不會(huì )造成強烈的不快。
美國幼教機構BrightHorizonsFamilySolutions的CFO伊麗莎白。博蘭(ElizabethBoland)指出，得當的處理方法是告訴他們存在的事實(shí)和潛藏的風(fēng)險，而非最后的答案，這樣就能讓人們覺(jué)得他們在共同進(jìn)行決策。伊頓公司(EatonCorp.)的CFO理查德。費爾森(RichardFearon)還指出了傾聽(tīng)的重要性，他說(shuō)：“你一定要仔細傾聽(tīng)別人的建議，讓大家都感覺(jué)受到了重視。”他還認為，如果公司的管理健全，就不需要CFO經(jīng)常出面否決提案，因為糟糕的建議早在之前就被淘汰了。
當然，CFO還是有必須說(shuō)不的時(shí)候。博蘭認為，最棘手的情形就是面對一個(gè)缺乏營(yíng)收潛力、“明顯不值得去討論”的計劃。她認為遇到這種情形一定要保持耐心。她說(shuō)：“在充分討論了所有可能存在的營(yíng)收機會(huì )之前，我們絕不會(huì )斷然否定計劃。”如果這些都不奏效，你就要孤注一擲扭轉全局了。費爾森說(shuō)：“碰到這種情況，我通常會(huì )問(wèn)他，如果他擁有伊頓百分之百的股份，會(huì )做出什么樣的決策。”
審核供應商
隨著(zhù)監管和外包的增加，第三方咨詢(xún)顧問(wèn)、承包商和服務(wù)提供商已經(jīng)變得必不可少。財產(chǎn)保險公司FMGlobal的CFO杰夫。伯奇爾(JeffBurchill)認為，在薩奧法案(Sarbanes-OxleyAct)的影響下，企業(yè)越來(lái)越依賴(lài)第三方供應商，并且供應商的選擇也涉及越來(lái)越多的復雜性。在過(guò)去，這個(gè)決定主要取決于哪家公司的要價(jià)最低，而現在上市公司的CFO卻可能要對財務(wù)報告的質(zhì)量承擔個(gè)人責任。伯奇爾說(shuō)，價(jià)格也許根本不會(huì )列入考慮的因素，但這種責任卻讓CFO經(jīng)常不得不親自進(jìn)行選擇。
這就意味著(zhù)要深入了解各種參考情況。BrightHorizon的博蘭說(shuō)，如果可能的話(huà)，先讓手下的技術(shù)人員去向第三方的顧問(wèn)了解該公司的各個(gè)細節。在進(jìn)行了基礎工作之后，再慢慢地建立關(guān)系，從短期的項目入手，為可能出現的問(wèn)題做好準備。
將預期細節化、設定可測量的標準對關(guān)系的維護具有很大幫助。ETS的加蒂認為，供應商應該提供簡(jiǎn)明清晰的記錄表——這可以對問(wèn)題提出早期的預警信號——同時(shí)也要每周或者每月提供更加詳細的報告。他說(shuō)：“你不會(huì )想去對已經(jīng)外包的工作進(jìn)行微觀(guān)管理，所以你就得有恰當的參照點(diǎn)來(lái)對它們加以衡量。”
最后，CFO們要意識到對供應商的管理現在涉及了更多的責任，其中至少包括要為供應商內控的質(zhì)量負責。加州大學(xué)的法學(xué)教授斯蒂芬。班布里奇(StephenBainbridge)在近期一次座談會(huì )上評論說(shuō)，對自己公司的內控進(jìn)行監督就已經(jīng)很麻煩了，而要對另一家公司進(jìn)行監督，難度會(huì )更大，成本也會(huì )更高。
洞察分毫
CFO的獨特地位可以使他了解到公司方方面面的情況，但這并不能代替真正的洞察力。
“企業(yè)一些最復雜的決策中都存在我們的參與甚至領(lǐng)導，我們的職責之一就是要超越他人的視野，預見(jiàn)這些決策可能帶來(lái)的所有結果。”哈特福德公司的約翰遜指出。身為亞利桑那州立大學(xué)商學(xué)院院長(cháng)、兩家上市公司的董事羅伯特。米特爾施泰特(RobertMittelstaedt)也表示，CFO們需要“具備足夠的分析能力，能夠考慮到各種可能性”，因為畢竟他們“比任何人都要深知這些風(fēng)險在財務(wù)方面的影響”。
當然，分析本來(lái)就是許多CFO的強項，但約翰遜認為，對于提高CFO的洞察力幫助最大的正是困難本身——經(jīng)歷的困難越多，擁有的洞察力就越強。他說(shuō)：“只有經(jīng)歷過(guò)預料不到的困境，才能培養出這些技能。”約翰遜對這一點(diǎn)深有體會(huì )——他曾在勝騰公司(Cendant)協(xié)助處理欺詐事件，也曾作為投資銀行家來(lái)處理公司的破產(chǎn)，經(jīng)歷過(guò)相當多的危機。他還通過(guò)閱讀其他公司的司法審計報告來(lái)讓自己保持警覺(jué)。
法律事務(wù)
任何公司都對法律訴訟避之不及，但這在美國企業(yè)界卻也始終揮之不去。專(zhuān)利侵權、員工歧視、勞工補償，還有最令人生畏的證券共同訴訟案件，都是無(wú)法回避的現實(shí)問(wèn)題。
塔特姆有限公司(TatumLLC)CFO服務(wù)的全國總監辛西婭。賈米森(CynthiaJamison)指出，真正的問(wèn)題在于風(fēng)險規避，對此她有一些簡(jiǎn)單的安全措施。她說(shuō)，“例如要準備用于‘常規’業(yè)務(wù)的常規法律文書(shū)(即客戶(hù)合同、保密協(xié)議、期權協(xié)議等等)。這樣如果出現了超出常規的情況，或有人要求對常規的政策作實(shí)質(zhì)性修改，請律師就是了。”
哈伯塞德醫療公司(HarborsideHealthcare)前CFO比爾。斯特凡(BillStephan)還增加了一種保護手段。“我們有政策規定實(shí)地工作人員無(wú)權簽訂合同。”這家經(jīng)營(yíng)著(zhù)80所療養院的公司規定，只有CFO和內部法律顧問(wèn)在合同上的簽字才算有效。斯特凡也避免了效率的瓶頸，他的做法是保證所有文件的快速處理——通常當天就會(huì )回復。
同你的法律顧問(wèn)(不論內部還是外部)建立良好的工作關(guān)系，可能本身就是一項安全措施。國際法律公司ReedSmithLLP的合伙人、企業(yè)與證券業(yè)務(wù)部聯(lián)合主席約翰。伊利諾(JohnLino)指出，律師只有“在與內部決策者保持密切聯(lián)系的情況下”才能最有效地工作。他補充說(shuō)，只有這樣，律師們才能在諸如高管薪酬披露等問(wèn)題中，幫助公司“在法律合規與財務(wù)合規之間劃定界線(xiàn)”。斯特凡與他的內部法律顧問(wèn)關(guān)系非常密切，甚至他自己也變得對法律方面的危險信號十分敏感了。
當然，公司有時(shí)還是需要外部法律顧問(wèn)的幫助。“尤其是當你處于防御態(tài)勢——例如某位客戶(hù)威脅要起訴你，或你收到了需要出庭的法院傳票。”賈米森說(shuō)。這種情況下，CFO的技能就顯得相當重要。“就像管理其他任何事情一樣，”斯特凡說(shuō)，“理想的人選要能夠為你的利益著(zhù)想，而不是只會(huì )裝腔作勢或者只想著(zhù)為自己賺取酬金和聲譽(yù)。”他補充說(shuō)，如果你不注意這一點(diǎn)，等賬單送到的時(shí)候就會(huì )追悔莫及。
溝通技巧
各個(gè)利益相關(guān)方都越來(lái)越希望能與CFO直接接觸。
對于CFO來(lái)說(shuō)，不論在公司內外，掌握面對不同聽(tīng)眾的不同溝通技巧，都會(huì )使財務(wù)表現更加出色。
不過(guò)，要使自己能夠很好地代表企業(yè)出現在公眾場(chǎng)合，也需要做很多的準備。在阿魯巴網(wǎng)絡(luò )(ArubaNetworks)3月份上市前，公司CFO斯特凡。湯姆林森(SteffanTomlison)旁聽(tīng)了20多個(gè)電話(huà)會(huì )議，將分析師所問(wèn)的問(wèn)題記錄下來(lái)，以便在阿魯巴舉行第一次電話(huà)會(huì )議時(shí)能夠輕松應對出現的情況。他認識到，在回答問(wèn)題時(shí)，“恰當的語(yǔ)氣和明確的中心十分重要，尤其是在電話(huà)上”，而且從對競爭對手的評論中“也能看到許多隱藏的訊息”。據他描述，在他旁聽(tīng)的一次電話(huà)會(huì )議上，公司的高管在回答某些問(wèn)題時(shí)顯得過(guò)于躊躇，結果該公司不久后就被分析師評價(jià)為趨于疲弱。
頻繁的電話(huà)溝通、會(huì )議和公眾露面可能會(huì )令人精疲力盡，但BrightHorizon的博蘭指出，CFO還是得集中精神。“有時(shí)你會(huì )把這些工作當作例行公事，會(huì )想當然地去判斷人們的反應，”她說(shuō)，“事實(shí)上還是應該去專(zhuān)注地傾聽(tīng)。”
如果聽(tīng)眾是內部人士，就要減少術(shù)語(yǔ)，多用平實(shí)的語(yǔ)言。“我與許多并不是注冊會(huì )計師的CFO有過(guò)共事的機會(huì )，而他們之所以能夠成為CFO，就是因為他們能把財務(wù)數據整理成頗具實(shí)際意義的信息。”私募風(fēng)險投資公司SummitPartners的經(jīng)營(yíng)合伙人布魯斯。R.埃文斯(BruceR.Evans)說(shuō)。CFO們最好能提供一些具有代表性的柱形圖和曲線(xiàn)圖，而不是填滿(mǎn)數字的表格。發(fā)言的時(shí)間也最好不要太長(cháng)。“也許準備工作極其復雜，”加蒂說(shuō)，“但聽(tīng)眾需要了解的或許只是標題而已。”
以身作則
作為財務(wù)部門(mén)的主管，CFO必須起到領(lǐng)導和鼓勵的作用——并且知道什么時(shí)候要身體力行。
這是一種微妙的平衡。約瑟。E.埃斯波西托(JosephE.Esposito)是一位剛剛離任的CFO，他曾經(jīng)就職于馬薩諸塞州康科德市的軟件公司 SolidWorks.埃斯波西托指出：“CFO需要證明自己的領(lǐng)導身份，但同時(shí)又要避免干擾他人的工作。”這就意味著(zhù)要從高管的角度提供指導和建議，但也要讓員工們放手去處理他們的日常業(yè)務(wù)。博蘭也贊同這一觀(guān)點(diǎn)：“CFO的頭銜讓你有權介入其他部門(mén)的工作，但你要讓他們感到你只是一名協(xié)助者，你的介入是為了讓他們表現的更出色。”
但有時(shí)候CFO在壓力下不得不卷入爭執。埃斯波西托發(fā)現，擔任短期項目領(lǐng)導人是一個(gè)特別有效的方法。他說(shuō)，作為一名注冊會(huì )計師，他經(jīng)常有機會(huì )去領(lǐng)導一個(gè)技術(shù)項目，如處理股票期權核算等，而事實(shí)證明，他的領(lǐng)導也大大減輕了員工的負擔。“這樣的工作實(shí)在是讓員工們手足無(wú)措，”他說(shuō)，“他們過(guò)去對此并不了解，將來(lái)也不太可能再有機會(huì )接觸。”
同時(shí)，點(diǎn)滴的小事也會(huì )產(chǎn)生重要的作用。例如ETS的加蒂就以身作則，按時(shí)提交費用報銷(xiāo)單，以此來(lái)鼓勵其他人也遵守這樣的規定。
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