CFO決策五步走

　　首席財務(wù)官——CFO是企業(yè)治理結構發(fā)展到一個(gè)新階段的必然產(chǎn)物。沒(méi)有首席財務(wù)官的治理結構不是現代意義上完善的治理結構。從這一層面上看，中國構造治理結構也應設立CFO之類(lèi)的職位。下面是小編給大家帶來(lái)的CFO決策五步走，希望能幫到大家。

　　企業(yè)身處一個(gè)龐大的市場(chǎng)經(jīng)濟體內，在那里，狀態(tài)條件總在發(fā)生著(zhù)變化。為了讓組織從容面對這種持續不斷的變化，并且生存下去，管理大師哈默爾(GaryHamel)和凡雷坎格斯(LiisaValikangas)二人建議組織要具備戰略靈活性。他們主張“戰略適應力”，當經(jīng)理人針對威脅公司核心能力的變化未雨綢繆并適時(shí)調整，就實(shí)現了“戰略適應力”。但是，他們關(guān)于發(fā)展戰略適應力的建議，幾乎沒(méi)有涉及如何將財務(wù)決策納入組織的戰略考慮中。

　　雖然被遺漏，財務(wù)決策仍然是強化企業(yè)適應性過(guò)程的重要部分。2011年初，一項針對1,054名高級財務(wù)經(jīng)理人的調查顯示，41%的人在過(guò)去18個(gè)月都增加了與戰略/業(yè)務(wù)發(fā)展相關(guān)的工作職責。工作職責顯著(zhù)增加的其他領(lǐng)域包括：信息技術(shù)、客戶(hù)服務(wù)、風(fēng)險分析、運作和人力資源。

　　這些財務(wù)專(zhuān)家的工作職責如此之多，證明了發(fā)展企業(yè)適應力時(shí)考慮財務(wù)因素的重要性。以下這種財務(wù)決策的系統方法，能夠對戰略適應力產(chǎn)生積極的影響。

　　第一步：要求評估靈活性的價(jià)值

　　財務(wù)分析的起步，就是對公司的投資機會(huì )進(jìn)行定量評價(jià)。但是，這里需要特別的注意。傳統的凈現值(NPV)計算方法假定一項投資一旦做出，經(jīng)理就不能修訂最初的資源承諾，以改變未來(lái)的現金流。這些方法今天仍然被教給大家，但是它們忽視了靈活性。許多投資并非一旦承諾就是一成不變的被動(dòng)投資。在最初的投資承諾做出之后，一旦關(guān)于未來(lái)條件的舊假設被證明是不正確的，經(jīng)理就能夠采取行動(dòng)，去調整現金流的規模和性質(zhì)。

　　為了反映這些潛在調整措施的市場(chǎng)價(jià)值，“實(shí)物期權理論”拋棄被動(dòng)型經(jīng)理的凈現值假設，即投資決策一旦做出你就不再采取調整行動(dòng)，轉而采納積極管理的凈現值假設，允許經(jīng)理們在初始投資做出之后改變資源承諾。從這個(gè)新視角看，一個(gè)投資機會(huì )的全部?jì)衄F值被視為兩個(gè)部分之和：沒(méi)有修訂投資承諾的凈現值，加上可能調整投資承諾的凈現值。

　　“實(shí)物期權理論”能夠對促進(jìn)公司戰略適應能力的靈活性進(jìn)行財務(wù)評價(jià)。它提供了一種方法，以量化經(jīng)理的靈活性，從而使得經(jīng)理的實(shí)物期權變成凈現值分析的一部分。這種方法可以用于若干不同目的�！皩�(shí)物期權理論”在任何一種投資決策應用中，都反映了這樣一種現實(shí)，即：經(jīng)理們不是被動(dòng)的，而是能夠在不可預見(jiàn)的未來(lái)條件出現時(shí)積極調整公司的運作。

　　“實(shí)物期權理論”并不總是像傳統凈現值等計算導向的方法那樣易于使用。它要求對可能發(fā)生的全部事情進(jìn)行主觀(guān)判斷，而不是僅僅聚焦于最有可能發(fā)生的事情。例如，想—想給—輛汽車(chē)加足安全駕駛計劃好的100英公里行程的汽油。傳統的凈現值方法是購買(mǎi)最低數量的汽油，因為更少的汽油能削減投資成本，并且不會(huì )危及計劃好的行程。

　　相反，“實(shí)物期權理論”讓管理人員考慮把額外數量的汽油加入汽車(chē)所帶來(lái)的價(jià)值—基于這樣一種可能性，即在最初計劃好的100英里行程中必須行走一條意想不到但是有利可圖的附帶行程。換句話(huà)說(shuō)，僅僅投資于計劃好的100英里行程，無(wú)法具備靈活性以抓住一個(gè)誘人的—但是突如其來(lái)的—機會(huì )。這種靈活性的價(jià)值包括了經(jīng)理的判斷。同樣的道理也適用于評價(jià)爆胎那樣的威脅—沒(méi)有備胎你會(huì )行走這一行程嗎?嚴格來(lái)說(shuō)，最有利可圖的方法也許是事先備胎，而不是爆胎后購買(mǎi)輪胎。事先備胎具有什么價(jià)值?這就是傳統的凈現值計算方法所忽視的判斷決策。

　　第二步：考慮規模和可逆性的價(jià)值

　　正如財務(wù)金融教授布雷利(Richard Brealey)、邁爾斯(Stewart Myers)和艾倫(Franklin Allen)三人所理解的那樣，“實(shí)物期權理論”表明單項投資的規模以及這些投資是否隨著(zhù)時(shí)間而改變對市場(chǎng)價(jià)值至關(guān)重要。為什么?原因是，規�？蓴U展的投資讓決策者在后續投資中遵從初始投資的成功，并在失敗的事件中減少損失。這種可擴展性本質(zhì)上自然而然地創(chuàng )造了價(jià)值，而這種價(jià)值是傳統的資本預算方法無(wú)法看見(jiàn)的。金融學(xué)教授特里杰奧吉斯(Lenos Trigeorgis)承認，使用傳統資本預算工具的決策者并不怎么看重自己在管理經(jīng)濟資源應對未來(lái)中承擔積極角色的能力。

　　可逆的投資也創(chuàng )造價(jià)值。一家公司的靈活性與其投資的可逆程度直接相關(guān)。無(wú)論如何，當一家公司采取措施提升其適應力，它必須期望能夠在一些投資中提供更多不變性。

　　第三步：留住核心能力

　　戰略適應力的建立是有成本的，經(jīng)理們也許很快就會(huì )發(fā)現它的發(fā)展抑制了利潤。和公司其他核心能力或“競爭優(yōu)勢”很相像，適應力要求企業(yè)對之進(jìn)行投資，以發(fā)展和維護。核心能力幫助公司在市場(chǎng)上取得成功，對標競爭對手的能力可能讓公司僅僅為了保持競爭力而批準更大的投資。甚至當財務(wù)分析顯示對某些核心能力進(jìn)行投資在財務(wù)上并不劃算，經(jīng)理們還會(huì )因為讓公司保持在某一相關(guān)技術(shù)領(lǐng)域的前茅等戰略目標而選擇進(jìn)行這些投資。

　　每個(gè)公司都需要捫心自問(wèn)應該儲備什么水平的財務(wù)資源。不同水平適用于不同公司，而且適應力可能以不同方式影響利潤。發(fā)展適應力的成本可能降低利潤。但是，適應力可以為公司的持續生存做出貢獻。要選定公司戰略適應力的一個(gè)具體水平，需要定期做出相應的判斷，以平衡其價(jià)值和成本。這樣的判斷進(jìn)一步被一些情形復雜化了，在這些情形下，適應力讓公司能夠抓住意料之外的機會(huì )，從而實(shí)際上提高了利潤。

　　進(jìn)行財務(wù)分析的時(shí)候，經(jīng)理們需要考慮公司所有的能力如何支持他們的工作。例如，一家公司也許有一個(gè)“被俘客戶(hù)”，對這個(gè)客戶(hù)而言，這家公司是其生產(chǎn)活動(dòng)投入要素的惟一可能供給來(lái)源。這種公司極有可能把增加的成本轉嫁給其客戶(hù)，從而運用其“市場(chǎng)能力”去維持財務(wù)適應力。

　　第四步：克制財務(wù)杠桿

　　當一家公司選擇投資項目時(shí)，關(guān)于財務(wù)需求和資本結構的決策會(huì )影響公司的適應力，從而要求從戰略上加以考慮。例如，適應力會(huì )隨著(zhù)財務(wù)杠桿的提升而下降，這是因為大量債務(wù)給現金流造成負擔，從而降低靈活性。這對通常依賴(lài)債務(wù)融資的小企業(yè)來(lái)說(shuō)尤其糟糕。

　　資本結構的其他方面也常常被納入考慮范圍，但是大小公司的經(jīng)理們必須在腦子里始終牢記，公司可以通過(guò)把利潤再投資于自身的方式提升適應力。這種所有者權益能夠用于公司增長(cháng)或償還借款。

　　以?xún)炔咳谫Y支持公司增長(cháng)的方式，規避了新的“明星”產(chǎn)品銷(xiāo)售快速增長(cháng)時(shí)帶來(lái)巨額債務(wù)的可能。巨額債務(wù)之所以產(chǎn)生，是因為在這種產(chǎn)品賣(mài)給客戶(hù)之前，公司常常必須支付產(chǎn)品生產(chǎn)和分銷(xiāo)的成本�？蛻�(hù)如果推遲支付其賒購的貨款，就會(huì )使事情變得更糟。小公司與其獲取巨額債務(wù)融資以支持一個(gè)高潛力產(chǎn)品的增長(cháng)，還不如做出戰略決策把該明星產(chǎn)品賣(mài)給能夠更安全地處理融資的大公司。

　　第五步：把適應力融入運營(yíng)

　　當一家公司實(shí)施戰略計劃時(shí)，財務(wù)經(jīng)理們應該敏銳地發(fā)現那些把適應力運用于必要的運營(yíng)活動(dòng)中的機會(huì )。這甚至是在商業(yè)周期中提高或者保護利潤的又一種工具。布雷利、邁爾斯和艾倫注意到，在變化無(wú)常的產(chǎn)品市場(chǎng)環(huán)境中，一家公司針對價(jià)格變化改變投入和產(chǎn)出的性質(zhì)和數量的能力，能夠創(chuàng )造股東價(jià)值。另外，這種靈活性創(chuàng )造的價(jià)值與價(jià)格波動(dòng)的程度息息相關(guān)—投入和(或)產(chǎn)出的價(jià)格波動(dòng)得更厲害，靈活生產(chǎn)方法就變得更有價(jià)值。這種靈活性能夠抵消產(chǎn)品銷(xiāo)量減少所造成的部分危害。

　　任何一個(gè)組織只要擁有一項核心能力就能在經(jīng)濟繁榮時(shí)期取得成功。但是，只有那些具備適應力的組織才能在經(jīng)濟變化中生存。靈活的組織能夠在保持核心能力完好無(wú)損的同時(shí)，針對經(jīng)濟波動(dòng)做出調整。這種靈活性必須延伸到公司的資本投資政策上來(lái)。

　　CFO的職責管理

　　1、了解公司總體財務(wù)戰略

　　財務(wù)戰略是指公司在一定時(shí)期內，根據宏觀(guān)經(jīng)濟發(fā)展狀況和公司發(fā)展戰略，對財務(wù)活動(dòng)的發(fā)展目標、方向和道路，從總體上作出的一種客觀(guān)而科學(xué)的概括和描述。財務(wù)戰略的選擇，決定著(zhù)企業(yè)財務(wù)資源配置的取向和模式，影響著(zhù)企業(yè)理財活動(dòng)的行為與效率。

　　企業(yè)總體財務(wù)戰略是否明晰關(guān)系到集團籌資、投資、分配等各方面的決策。尤其對擁有上市公司及多元化經(jīng)營(yíng)的集團公司來(lái)說(shuō)，由于管理跨度大，資金調控頻繁，財務(wù)戰略更是起著(zhù)至關(guān)重要的作用。值得注意的是，CFO在這個(gè)階段還不適于討論企業(yè)財務(wù)戰略是否符合企業(yè)客觀(guān)情況，解決這個(gè)問(wèn)題還需要進(jìn)一步了解企業(yè)的狀況。

　　2、企業(yè)財務(wù)定位是否明確

　　財務(wù)定位是指公司經(jīng)營(yíng)管理中對財務(wù)職能的具體要求。由于每個(gè)企業(yè)文化的區別，以及管理習慣和CEO的管理理念的影響，不同企業(yè)對企業(yè)的財務(wù)定位有較大差異。

　　從理論上講，一般有兩個(gè)基本思路，一是定位于管理型，二是定位于監督型。這兩種財務(wù)定位并非是兩個(gè)極端，而且實(shí)踐中往往這兩個(gè)定位是混合在一起的，只是存在取向上的差別。

　　財務(wù)定位對一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)是非常重要的，它直接影響企業(yè)整體財務(wù)功能在內部管理活動(dòng)中的作用。而且財務(wù)定位還對企業(yè)財務(wù)戰略的形成與實(shí)施有直接的影響，因此，CFO必須了解企業(yè)的財務(wù)定位，才能進(jìn)一步掌握企業(yè)的財務(wù)管理狀況。

　　3、企業(yè)的財務(wù)管理體制是否完善

　　財務(wù)管理體制是指規定企業(yè)財務(wù)管理方面的權責利關(guān)系的企業(yè)管理制度，是財務(wù)關(guān)系的具體表現形式。一般來(lái)說(shuō)包括企業(yè)投資者與經(jīng)營(yíng)者之間的財務(wù)管理體制和企業(yè)內部的財務(wù)管理體制兩個(gè)層次。主要涉及到財務(wù)責任、財務(wù)權限、財務(wù)利益等方面的內容。

　　我國目前的財務(wù)管理體制，基本可以分為兩種類(lèi)型，一種是“兩權合一”型，就是所有權和經(jīng)營(yíng)權合為一體的財務(wù)管理體制，一般適用于小型企業(yè)、合資企業(yè)和私營(yíng)企業(yè)等。其集中表現是集權的財務(wù)管理體制，往往是“一支筆”的處理方式;另—種是“分權”型，就是所有權與經(jīng)營(yíng)權分離的財務(wù)管理體制，一般適用于集團公司。對集團公司來(lái)說(shuō)，財務(wù)管理體制是明確集團各級財務(wù)管理機構的財務(wù)權限、責任和利益的制度，其核心問(wèn)題是如何配置財務(wù)管理權限，其中又以分配母公司與子公司之間的財權為主要內容，一般是采取集團總公司――下屬事業(yè)部公司――子公司三級管理體制的模式。

　　企業(yè)的財務(wù)管理體制直接影響企業(yè)財務(wù)功能的實(shí)現，而且，財務(wù)管理體制的設置還直接影響到財務(wù)管理人員的職責和權限的劃分。財務(wù)總監、財務(wù)經(jīng)理和一般財務(wù)人員之間的職責和權限的設置，也會(huì )影響到企業(yè)財務(wù)管理的效率。

　　因此，CFO要重點(diǎn)了解企業(yè)的財務(wù)管理體制，這是CFO融入企業(yè)管理之中的鑰匙。當然也存在CFO無(wú)法適應企業(yè)財務(wù)管理體制的情況，這時(shí)CFO就應該考慮是否繼續工作下去了。

　　4、企業(yè)財務(wù)管理的運行機制

　　企業(yè)財務(wù)管理的運行機制是指企業(yè)財務(wù)管理體制的基本執行規則和程序。企業(yè)的財務(wù)管理制度只有在良好的財務(wù)管理運行機制保障下才能充分發(fā)揮其作用。由于企業(yè)財務(wù)管理的運行機制往往決定于企業(yè)的管理文化和管理理念，這也是CFO們最難以處理的問(wèn)題。如何使企業(yè)的財務(wù)管理的運行機制與CFO自己認同的財務(wù)管理的運行機制相對接，對每個(gè)CFO來(lái)說(shuō)都是一個(gè)痛苦的選擇。

　　5、財務(wù)管理控制體系

　　財務(wù)管理控制體系是指企業(yè)進(jìn)行財務(wù)控制的一系列具體制度。財務(wù)管理控制體系具有唯一性，也就是說(shuō)不同的企業(yè)必須設計不同財務(wù)管理控制體系。財務(wù)管理控制系統的核心是預算管理，其他管理控制系統則處于從屬地位，如KPI指標體系、作業(yè)管理等都通過(guò)一定的接口與預算管理對接。CFO應該深入的了解企業(yè)的財務(wù)管理控制體系，對財務(wù)管理控制體系的調整和改革是CFO的重要工作之一。

　　6、風(fēng)險預警體系是否健全

　　財務(wù)預警體系是指對企業(yè)的財務(wù)危機狀況進(jìn)行監測，并發(fā)出警情信號，及早采取相應措施加以防范的體系。企業(yè)建立財務(wù)預警體系可以有效的發(fā)現、控制和化解企業(yè)財務(wù)危機，保證企業(yè)的生存。財務(wù)預警體系對集團公司來(lái)說(shuō)尤其有重要的意義，集團公司由于管理的跨度較大，通過(guò)財務(wù)預警體系可以有效的控制下屬企業(yè)的財務(wù)危機。CFO在第一次了解企業(yè)財務(wù)預警體系的同時(shí)應該坐相應的測試，以增加對財務(wù)預警體系的實(shí)質(zhì)性認識。

　　7、財務(wù)管理軟件系統

　　由于財務(wù)管理的復雜性，其需要處理大量的財務(wù)和非財務(wù)數據，因此使用財務(wù)管理軟件系統是搞好財務(wù)管理工作的物質(zhì)保證，可以極大的提高財務(wù)系統運行效率。

　　總結

　　上述問(wèn)題是CFO對企業(yè)的財務(wù)管理狀況的基本認識，僅僅了解和掌握這些內容還是不夠充分的。因此CFO還應該了解其他方面的情況，筆者認為主要包括如下幾個(gè)問(wèn)題：

　　1、企業(yè)管理組織結構(如是集團公司，還應該了解母、子公司結構及股權比例)。

　　2、企業(yè)的主要業(yè)務(wù)和在行業(yè)中的競爭地位。

　　3、企業(yè)的未來(lái)發(fā)展戰略目標定位。

　　4、企業(yè)采取的會(huì )計政策。

　　5、企業(yè)的管理章程及現行各項管理制度或文件。

　　6、企業(yè)財務(wù)結算制度與執行情況。

　　7、企業(yè)內部審計情況。

　　8、其他需要了解的問(wèn)題。

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