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CFO的價(jià)值是什么
CFO是價(jià)值的管理者，那么，如何從運營(yíng)環(huán)節體現他的價(jià)值管理?如何從資本市場(chǎng)體現他的價(jià)值管理?CFO如何從影響或塑造公司運營(yíng)管理模式的角度來(lái)體現價(jià)值管理，進(jìn)而體現CFO的價(jià)值?下面是小編為大家帶來(lái)的CFO的價(jià)值是什么的知識。歡迎閱讀。
CFO的生存價(jià)值
如何看待中國企業(yè)CFO的生存價(jià)值，是一個(gè)很重要，也有意義的命題。我們不需要和國外去比，僅僅就一個(gè)公司內部來(lái)看，只要是一個(gè)公司，就一定有運營(yíng);只要有運營(yíng)，就一定要有管理。在這樣的管理要求下，分管財務(wù)的管理者該有什么樣的價(jià)值取向?他的職能和功能是什么?這不是由體制決定，也不是由國內或國外決定，而是這個(gè)管理崗位本身賦予它的要求。
CFO的工作可以劃分為兩個(gè)方面：一是生產(chǎn)運營(yíng)，二是資本市場(chǎng)。有些人會(huì )抱怨，自己作為財務(wù)管理者，在公司沒(méi)有得到相應的重視。很多財務(wù)管理者將更多的精力放在了會(huì )計、內控等具體問(wèn)題上，這些只是構成價(jià)值管理的枝節，而不是整體，如果財務(wù)管理者自己都沒(méi)認識到自己的價(jià)值所在，其工作內容和方式?jīng)]有涵蓋這兩個(gè)方面，那么他如何確定當下的工作任務(wù)和未來(lái)的戰略目標。
CFO是價(jià)值的管理者，那么，如何從運營(yíng)環(huán)節體現他的價(jià)值管理?如何從資本市場(chǎng)體現他的價(jià)值管理?CFO如何從影響或塑造公司運營(yíng)管理模式的角度來(lái)體現價(jià)值管理，進(jìn)而體現CFO的價(jià)值?
運營(yíng)價(jià)值管理的三駕馬車(chē)
每個(gè)公司的業(yè)務(wù)特點(diǎn)不一樣，有些屬于生產(chǎn)行業(yè)，有些屬于服務(wù)行業(yè)。無(wú)論你提供什么產(chǎn)品、什么服務(wù)，以什么樣的方式在市場(chǎng)上流通，你都有自己的運營(yíng)模式。CFO要對現有的運營(yíng)模式進(jìn)行分析判斷，看它是否符合價(jià)值管理的需要。從什么地方去看?主要有三點(diǎn)：預算體系、內部控制體系、績(jì)效評估體系�？催@三個(gè)體系，是否可以實(shí)現價(jià)值最大化。
正如大家通常所說(shuō)，預算分為兩部分：經(jīng)營(yíng)的預算和資本的預算。CFO應對公司戰略進(jìn)行了解和評估，通過(guò)對預算體系的控制去執行戰略，并在執行的過(guò)程中，對戰略進(jìn)行不斷豐實(shí)與完善。
談到內部控制體系，內部控制不是簡(jiǎn)單的防范風(fēng)險，而是通過(guò)對內控點(diǎn)的控制，和內部控制體系的建設，影響公司的運營(yíng)模式，從而控制風(fēng)險。
績(jì)效管理是三駕馬車(chē)中的最后一駕，同時(shí)，也是公司運營(yíng)方式的指揮棒�？�(jì)效管理會(huì )告訴你，有什么樣的績(jì)效目標，就有什么樣的運營(yíng)模式。
預算、內部控制和績(jì)效管理，是密切聯(lián)系在一起的。所有的績(jì)效管理體系都建立在預算體系之上，而內部控制體系又影響著(zhù)預算和績(jì)效管理的進(jìn)展。CFO就是要通過(guò)這三方面的工作，全面參考整個(gè)公司的運營(yíng)管理，并在參與中發(fā)揮CFO影響。
作為CFO，就要將戰略思路通過(guò)預算體系來(lái)體現。所謂用預算體系體現集中管理，指的是：在生產(chǎn)環(huán)節，采用訂單式生產(chǎn)。企業(yè)向生產(chǎn)環(huán)節提供原材料，定下生產(chǎn)目標，生產(chǎn)環(huán)節的管理者只需要關(guān)注生產(chǎn)成本和生產(chǎn)效率，而不必理會(huì )產(chǎn)品的售價(jià)、銷(xiāo)路等問(wèn)題。
在銷(xiāo)售環(huán)節，采用提成式銷(xiāo)售。產(chǎn)成品交到這個(gè)環(huán)節，定好基礎價(jià)格，銷(xiāo)售環(huán)節的管理者只需要關(guān)心銷(xiāo)售數量和費用控制，在這個(gè)基礎上，售價(jià)越高越好，而不必理會(huì )產(chǎn)品的成本。作為CFO，通過(guò)對預算體系的管理，實(shí)現對生產(chǎn)和銷(xiāo)售的控制。
這時(shí)候你會(huì )發(fā)現，我們建立了以財務(wù)為核心的運營(yíng)管理模式。預算體系建立起來(lái)之后，而績(jì)效管理體系也隨之產(chǎn)生。隨著(zhù)企業(yè)的不斷發(fā)展，以生產(chǎn)成本控制為中心的管理模式，必然會(huì )轉變?yōu)橐孕б鏋橹行牡墓芾砟Ｊ�，或者說(shuō)，是以回報為中心的管理模式。此時(shí)，CFO的工作也隨之發(fā)生變化。
在第一階段的后期，很多人都看到了規模生產(chǎn)可以產(chǎn)生更多的效益，大家都在爭取投資，擴大生產(chǎn)，降低成本。這樣的結果會(huì )造成生產(chǎn)單位不關(guān)注市場(chǎng)，進(jìn)而與市場(chǎng)脫節。所以，我們必須讓生產(chǎn)環(huán)節了解市場(chǎng)的反應，把資本占用和利潤列入績(jì)效考核標準，誰(shuí)占用的資本多，誰(shuí)給我的回報就應該更多。按照這樣一個(gè)新的戰略目標，就需要建立新的預算指標，在這樣的指標下，CFO需要安排新的績(jì)效管理體系來(lái)適應。兩者相互影響，而方向一致。
資本市場(chǎng)價(jià)值管理是CFO的另一項重任，與生產(chǎn)運營(yíng)價(jià)值管理相對應，在企業(yè)外部，CFO應該做的事情，就是資本市場(chǎng)價(jià)值管理。這部分的工作內容，包括投資者關(guān)系管理，以及確保公司狀況符合監管要求等。
首先，CFO要搞好公共關(guān)系，包括如何正確、準確地向市場(chǎng)推介公司。投資者關(guān)系是雙向的，要取得投資人的理解和支持，并不是簡(jiǎn)單地向他們推薦自己，把公司說(shuō)得如何如何好，而是要通過(guò)與投資者的對話(huà)，了解市場(chǎng)的反應。CFO必須理解，投資者所提的問(wèn)題代表了市場(chǎng)的聲音，他之所以關(guān)心這些問(wèn)題，因為他是公司的股東，或者希望成為公司的股東，他需要了解公司和CFO如何看待這些問(wèn)題，這很重要。
其次，CFO必須正確、準確、及時(shí)地將從市場(chǎng)獲得的信息，反饋到公司管理層，并落實(shí)到自己的管理之中。
第三，CFO必須正確、準確地管理市場(chǎng)預期。特別是上市公司，預期管理很重要。我不希望負面的消息，或者不正確、不準確的消息，影響到公司股東的預期，或者讓市場(chǎng)發(fā)生誤判。對于CFO來(lái)說(shuō)，這個(gè)問(wèn)題非常需要重視。
CFO的核心工作，就是價(jià)值管理，這要結合兩方面，一是內部運營(yíng)的價(jià)值管理，二是資本市場(chǎng)價(jià)值管理。這就是CFO存在的意義。不能只抱怨說(shuō)，這事情不歸我管，那事情公司不讓我管，你自己沒(méi)有認識到自己的職責，沒(méi)有完成自己的責任，那你就不是一個(gè)合格的CFO，只是一個(gè)普通財務(wù)管理者而已。你必須向自己提問(wèn)：首先，我能不能做到;其次，如果沒(méi)有做到，該怎么辦，該往什么方向走。只有做到這些，才能稱(chēng)之為一個(gè)有價(jià)值的CFO。
拓展：CFO是個(gè)什么工作
一、CFO制度的起源
20世紀70年代，為尋求適宜的公司控制機制和加大所有者控制力度，在美國等國家的公司治理結構中，出現了一種同時(shí)進(jìn)入董事決策層和經(jīng)理執行層、被稱(chēng)為“CFO”—“首席財務(wù)官或財務(wù)總裁”的重要職位。
隨著(zhù)其在歐洲和亞洲的發(fā)展，這種制度得到了廣泛的推崇和運用，并出現了趨于統一的稱(chēng)謂和不同的職能傾向。在歐洲，德國CFO將成本控制列為自己的首要任務(wù)，較多地從事財務(wù)會(huì )計、管理控制及財務(wù)監督工作，側重扮演著(zhù)財務(wù)總監職能角色;英國CFO則傾向管理控制及財務(wù)運作，成為僅次于董事長(cháng)和總經(jīng)理的重要角色。在亞洲，日本CFO以財務(wù)管理為基礎，參與經(jīng)營(yíng)管理，主要從事籌措并運用資金、企業(yè)兼并等工作，在提高公司效益方面發(fā)揮著(zhù)主要作用，較多扮演著(zhù)專(zhuān)業(yè)理財幕僚角色，成為位居CEO(首席執行官)和COO(首席運營(yíng)官)之后公司的第三官員。
二、CFO在治理體系中的作用
CFO制度發(fā)展到今天，在大型公司中發(fā)揮著(zhù)“價(jià)值工程師”作用。在公司治理中，具有以下特征：
�、�、從地位方面看，CFO在決策與經(jīng)營(yíng)層面是董事會(huì )成員(財務(wù)正職)，對股東或董事會(huì )負責;在執行與管理層面是經(jīng)理層成員(行政副職)，對CEO負責。
�、�、從責任方面看，CFO作為董事和監督者，承擔著(zhù)股東外部受托等法律責任;作為經(jīng)營(yíng)者和管理者，承擔著(zhù)對CEO負責的內部經(jīng)營(yíng)責任。
�、�、從協(xié)調方面看，CFO要處理好與股東、董事會(huì )及審計委員會(huì )、社會(huì )審計機構等的外部關(guān)系;同時(shí)，也要處理好與CEO、內部審計機構、財務(wù)總監、司庫和首席信息官等的內部關(guān)系。
�、�、從職責方面看，承擔著(zhù)對戰略的參與、支持、計劃及管理，對資源的確認管理、價(jià)值創(chuàng )造以及在此基礎上的利益協(xié)調，對流程的價(jià)值導向創(chuàng )造與控制提供支持性服務(wù)，對業(yè)績(jì)評價(jià)創(chuàng )建激勵機制，建立風(fēng)險控制系統并進(jìn)行管理等職責。
�、�、從保障方面看，在賦予CEO對董事會(huì )決策的統一執行權的同時(shí)，也應保證CFO與CEO的相應決策權和獨立監督權。
�、�、從資質(zhì)方面看，美日等國雖然沒(méi)有出臺強制性政策規定，但通過(guò)政府認可并且有法律支持的行業(yè)協(xié)會(huì )效應，鼓勵CFO參加資格考試并加入協(xié)會(huì )，以提高其能力和財務(wù)管理水平，規范CFO制度建設。
三、CFO在中國的典型工作
Chief Financial Officer，中文可以翻譯成“首席財務(wù)官”，是在一個(gè)公司中負責財務(wù)的最高執行人員�，F在在外企和操作比較規范的大中型民企中，設置CFO這個(gè)職位比較普遍。但在不同的企業(yè)，CFO的地位不盡相同。
對外的工作
1、參與戰略制定。 CFO在上個(gè)世紀70年代，像個(gè)“管家”;到了上世紀90年代，像個(gè)投資銀行的銀行家;到了現在，更像個(gè)戰略家。CFO參與從戰略制定，戰略落地到戰略跟蹤調整的全過(guò)程。
2、資本運作。資本運作不是CFO工作的全部，但卻是CFO工作非常重要的內容。特別是對于發(fā)展期的企業(yè)，能不能取得足夠的資金，能不能及時(shí)的資金，能不能以比較低的資金成本取得資金，是關(guān)系到企業(yè)成敗的大事。而這項重任的承擔者，非CFO莫屬。
a.上市。上市地點(diǎn)的選擇，需要熟悉各大資本市場(chǎng)的要求、規則。上市時(shí)機的選擇，會(huì )影響上市時(shí)股票的定價(jià)、發(fā)行規模，從而影響籌資總額，還會(huì )影響上市后股價(jià)的走勢。
b.并購。并購是企業(yè)擴大規模的重要方式。而在并購過(guò)程中，CFO起著(zhù)至關(guān)重要的作用。主要體現在： 并購戰略的確定;并購標的的確定;并購價(jià)格
c.投融資投資決策。 投資決策是指為了實(shí)現其預期的投資目標，運用—定的科學(xué)理論、方法和手段，通過(guò)一定的程序，對投資的必要性、投資目標、投資規模、投資方向、投資結構、投資成本與收益等經(jīng)濟活動(dòng)中重大問(wèn)題所進(jìn)行的分析、判斷和方案選擇。CFO需要為公司把好投資的決策關(guān)。融資決策， 融資決策是指為企業(yè)籌集所需要的資金，定出最佳的融資方案包括：融資時(shí)機，融資對象，融資方式，融資規模，融資成本
3、處理對外的關(guān)系
a.和政府部門(mén)的關(guān)系，主要是和工商、稅務(wù)部門(mén)的關(guān)系，國企還有和國資委、財政部等部門(mén)的關(guān)系
b.和銀行的關(guān)系
c.和投資者的關(guān)系，包括和基金等機構投資者的關(guān)系，以及和個(gè)人投資者的關(guān)系
對內的工作
1、內部財務(wù)管理。主要是資產(chǎn)管理，比如固定資產(chǎn)、無(wú)形資產(chǎn)、貨幣資金、存貨、應收賬款的管理，等等。
2、會(huì )計管理。包括財務(wù)會(huì )計和管理會(huì )計兩部分。
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