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如何成為一個(gè)合格的CFO
首席財務(wù)官--CFO(Chief Financial Officer)是企業(yè)治理結構發(fā)展到一個(gè)新階段的必然產(chǎn)物。沒(méi)有首席財務(wù)官的治理結構不是現代意義上完善的治理結構。下面是yjbys小編為大家帶來(lái)的關(guān)于如何成為一個(gè)合格的CFO的知識，歡迎閱讀。
一、把數字弄對弄全只是一個(gè)基本功
現代財務(wù)管理決不能為數字而數字，因為僅利用會(huì )計來(lái)歸集和核算數據已成為歷史，深入分析和提出策略性建議愈加重要，標準的資產(chǎn)負債表、損益表等已不能反映真正的經(jīng)營(yíng)狀況，一套反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)全貌的報表，至少應當包含這幾部分，
——基本會(huì )計報表(資產(chǎn)負債表及逐月比較、利潤表及損益分析、重要生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)指標完成情況表、現金流量表、產(chǎn)品毛利分析表)，
——四項費用分析報表(分月分費用中心列示，并與預算、考核、上年同期進(jìn)行對比分析)，
——存貨&成本報表(總成本表、單位成本表、邊際貢獻分析，存貨周轉分析表)，
——帳齡分析報表(應收、應付，分月份分地區列示)，
——財務(wù)狀況報表(銀行信貸明細表、資金來(lái)源與運用情況、財務(wù)比率分析表)，
——重要往來(lái)帳情況表。
不但如此，作為一個(gè)優(yōu)秀的CFO最重要的事就是透過(guò)這些報表重點(diǎn)關(guān)注現金流量、營(yíng)運效率、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險、潛在危機等!
二、對數字的高度敏感性
關(guān)注細節不僅僅是CFO而是所有財務(wù)從業(yè)人員的一項基本素質(zhì)和要求，唯如此方能將數字核算準確，關(guān)注細節的深化并不是純粹的分分錢(qián)錢(qián)計較，而是要有高度的數字敏感性，唯有對數字敏感，才能從枯燥的數字中敏銳的捕捉和嗅出經(jīng)營(yíng)中的不和諧音符!
關(guān)于數字敏感性，我有二方面看法：
第一，要很容易辨別這個(gè)數字的真偽和高低，這需要你接觸和了解的數字數據是比較多的，如預算的、考核的、往年的、上期的、行業(yè)水平的、兄弟公司的!
第二，要用常規之邏輯進(jìn)行數字驗證判斷，正因為財務(wù)會(huì )計的所有數字和結果都是按一定規范和程序逐級逐步核算匯總出來(lái)的，所以財務(wù)人員很容易相信自己計算出來(lái)的數據結果，殊不知，因為最基礎數據來(lái)源是錯誤或不完整的，不管你的核算方法多好或檢查過(guò)核算方法，結果卻往往是不合適的，這時(shí)如果用一種一般人的常規邏輯和常理推斷往往能夠感覺(jué)到數據的可信度!
關(guān)于這二點(diǎn)，CFO應該是必備的管理技巧!
三、謙遜方顯CFO內在品質(zhì)
財務(wù)管理充當老板的“管家”，在某些方面具有特權，或者比其他部門(mén)其他人員獲得更多的資源或照顧，這一點(diǎn)很容易讓人飄飄然，但卻不能因此而驕橫，恣意卡、壓、截，不要忘卻，特權也只不過(guò)是為完成某項工作而設，而非個(gè)人欲望的支撐!
謙遜，需要你多傾聽(tīng)別人和別的部門(mén)的看法，甚至就是對財務(wù)會(huì )計部門(mén)的指責和抱怨!
謙遜，需要你嚴于律己，否則如何堅持原則，別人可以靈活處理花銷(xiāo)的，你往往可能要特別慎重!
謙遜，但不是一味聽(tīng)從，低聲下氣，而是要更加注意方式方法，有理有據!
四、靈活而要有原則，但原則決不能靈活
在職業(yè)道德和現實(shí)壓力之間，在堅持原則和靈活處理之間，的確很難把握好、平衡好，尤其CFO更是時(shí)時(shí)面臨這種挑戰，一方面可能面對同仁和外界的誘惑，另一方面要堅持和遵循國家的法規制度，一方面有老板的直接壓力和無(wú)形暗示，另一方面是手下的財務(wù)人員盯著(zhù)你如何處理。
太過(guò)堅持原則，估計連朋友都沒(méi)得做，成為大家眼中的死板、較勁之人，太靈活，則某些法理不顧，股東利益受損，對此我的看法是靈活而要有原則，但原則決不能靈活!
對真正創(chuàng )造價(jià)值的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)，如銷(xiāo)售業(yè)務(wù)和研發(fā)技術(shù)，要在形式和方法上彰現靈活技巧，但有底線(xiàn)不能觸及，如應收帳款。
而在對內部管理和費用控制上，必須堅持原則，強調規范，必要時(shí)甚至犧牲效率為代價(jià)，如電話(huà)，應酬，辦公等日常費用控制，如物料和固定資產(chǎn)的申購及核銷(xiāo)流程。
五、溝通非但必要而且重要!
財務(wù)會(huì )計甚至財務(wù)經(jīng)理可能具備非常嫻熟的專(zhuān)業(yè)知識，可以提供非常具體準確的財務(wù)數字，但不可否認，大多數財務(wù)人員是不善于溝通的，而作為CFO，必須做到有效溝通，我對這種有效溝通的理解如下：
A.溝通的廣泛性，僅僅是企業(yè)內部的CEO、各個(gè)部門(mén)主管、甚至基層員工，這是遠遠不夠的，CFO還有另外二個(gè)外界群體是必須廣泛聯(lián)系和溝通的，一是董事會(huì )或者投資者，現代提倡的CFO雙線(xiàn)負責制就是把CFO對董事會(huì )的匯報、負責作為一項重要的職能職責!二是銀行、稅務(wù)、財政、會(huì )計、評估、咨詢(xún)、保險甚至律師行、工商局、房產(chǎn)局、新聞界等行業(yè)相關(guān)單位，這種溝通應該是長(cháng)期持續的，而非有事情才進(jìn)行，因為你不能預估什么時(shí)候發(fā)生那方面的需求!
B、溝通中最重要的原則是要用非專(zhuān)業(yè)的、平淡的語(yǔ)言或形象的數字、巧妙的比喻將財務(wù)會(huì )計中專(zhuān)業(yè)的、深奧的理論和術(shù)語(yǔ)表達出來(lái)!只有聽(tīng)得懂才能聽(tīng)下去，只有聽(tīng)下去你才又機會(huì )獲得支持，即便沒(méi)有支持理解也是非常難得的!
C、溝通方式不是情感宣泄式的要求和抱怨，而必須是理性的，用數字和事實(shí)說(shuō)話(huà)是非常重要的，有時(shí)你只需列出幾組數字，結論都不用下，因為對方可以自己很清晰的得出!
六、走出辦公室你會(huì )了解更多!
大多數財會(huì )人員會(huì )長(cháng)時(shí)間的呆在辦公室等著(zhù)別人來(lái)辦理業(yè)務(wù)，甚至CFO的大多數工作時(shí)間都會(huì )在簽字和會(huì )議中度過(guò)，但不要忘了，如有空閑，一定要走出去，走出去你會(huì )了解事情的真相，你會(huì )主動(dòng)的改善呆滯業(yè)務(wù)流程，你會(huì )萌發(fā)更多的創(chuàng )意!
走出去不僅僅是企業(yè)的車(chē)間、工廠(chǎng)、基層，這遠遠不夠，作為CFO，你應該將更多的走訪(fǎng)時(shí)間放在外部市場(chǎng)和客戶(hù)身上
——走訪(fǎng)供應商，你可以了解采購行情和供應商對采購員的評價(jià)，還有那無(wú)法避免的回扣程度!要知道，采購價(jià)格控制是CFO一項基本職能。
——走訪(fǎng)銷(xiāo)售客戶(hù)，你會(huì )知道每年的廣告、宣傳、促銷(xiāo)費開(kāi)支到底有效、足夠否，你會(huì )知道業(yè)務(wù)經(jīng)理在價(jià)格管理、商務(wù)處理、帳款控制上是不是對公司說(shuō)了真話(huà)，你會(huì )更加理解銷(xiāo)售部門(mén)的艱辛轉而予以必要支持!
——走訪(fǎng)競爭對手和兄弟公司，你會(huì )質(zhì)疑，都是提供同類(lèi)的產(chǎn)品，為什么他的成本會(huì )更低?為什么他的營(yíng)運效率會(huì )更高?為什么他的流程控制會(huì )更好?
只有了解更多，你才能在內部的目標管理和過(guò)程控制上具有發(fā)言權，否則很容易被其他部門(mén)尤其是業(yè)務(wù)人員視為站著(zhù)說(shuō)話(huà)不腰疼!
七、對CEO說(shuō)不!
當CEO實(shí)施改革而不斷增加人員編制時(shí)(增人是最大的成本增加項)
當CEO樂(lè )觀(guān)推進(jìn)業(yè)務(wù)而費用直線(xiàn)增加時(shí)!(失控才是費用增加的根本原因)
當CEO搶占市場(chǎng)份額快速提升銷(xiāo)量而放棄單位盈利能力時(shí)(負盈利能力導致銷(xiāo)售數量越多虧損越大)
當CEO前后言行不一致導致本來(lái)規范的管理制度和秩序混亂時(shí)(非業(yè)務(wù)方面而在管理機制上過(guò)多的朝令夕改)
當CEO個(gè)人欲望膨脹并開(kāi)始實(shí)施時(shí)!(過(guò)分的公私不分，公款私用，徇私)
這時(shí)作為CFO，必須大聲的站出來(lái)，對CEO說(shuō)“不”，注意，公司的其他高管，更加注意的可能是自己個(gè)人和部門(mén)的利益問(wèn)題，不會(huì )說(shuō)“不”，而CFO則不能，他必須本著(zhù)對股東和投資者負責，對企業(yè)的未來(lái)持續經(jīng)營(yíng)負責的態(tài)度，站出來(lái)說(shuō)“不”!
當然在說(shuō)“不”之前，你必須：
——冷靜思考，多次思考，是否真的到了說(shuō)“不”的時(shí)候!
——準備充分的數字，資料，實(shí)例，堅持用數字和事實(shí)說(shuō)話(huà)而非感情用事!
——客觀(guān)分析利弊，同時(shí)要提出建設性意見(jiàn)或改進(jìn)建議!
在對CEO說(shuō)“不”之時(shí)，要把握如下原則，否則會(huì )被炒魷魚(yú)!
——不能當眾說(shuō)之，要顧及CEO的尊嚴和面子!
——不能人生攻擊，永遠對CEO保持尊重，僅是坦誠事實(shí)和利弊!
——選擇一個(gè)恰當的時(shí)間，讓CEO能夠充分聽(tīng)取并予以考慮!
——要對CEO說(shuō)“這只是我的看法和建議，最終決定權仍在你，如果你決定，我仍然予以執行”
——要堅信，你(CFO)可能局限于現實(shí)和短視(如放棄單位盈利能力增加市場(chǎng)份額)，而CEO更注重未來(lái)的發(fā)展和驅動(dòng)!
說(shuō)“不”之后，如果結果如你預料，這時(shí)你
——不能對任何人說(shuō)，“你看……，就是因為不聽(tīng)我的吧……”
——全力支持和幫助CEO進(jìn)行糾偏!
——慎用向上級(董事會(huì )、股東)反應和報告的權利!
如果上述這些都不符合，那么請你離開(kāi)這個(gè)CEO，估計他不值得你跟從!
八、如有可能，成為公司的CIO!
編者按：關(guān)注細節不僅僅是CFO而是所有財務(wù)從業(yè)人員的一項基本素質(zhì)和要求，唯如此方能將數字核算準確，關(guān)注細節的深化并不是純粹的分分錢(qián)錢(qián)計較，而是要有高度的數字敏感性，唯有對數字敏感，才能從枯燥的數字中敏銳的捕捉和嗅出經(jīng)營(yíng)中的不和諧音符!
之所以這么說(shuō)，是因為：
1.許多公司不能同時(shí)設置CIO CFO，尤其是CIO，在中小企業(yè)是不太現實(shí)的!
2.許多公司的信息化工作就是從財會(huì )這里開(kāi)始的，中國的管理軟件也是如此!
3.首席信息官的含義不止于架構信息傳遞的渠道，更重要的是要傳遞有效的信息，CFO恰恰掌控信息最多數據最全的部門(mén)!
如前面所說(shuō)，要提供比較全面而有細致的數字，要能夠更多可資比較的數據信息，要能夠及時(shí)快捷的提出建議供老板決策，信息化是基礎中的基礎，否則每月連幾張報表還用弄到十幾號，何談參與經(jīng)營(yíng)管理?
要知道，我所在公司的每月財會(huì )報表有近100張，只需在結帳完成后1小時(shí)內自動(dòng)處理完畢!如果缺少信息化，這是不可想象的!
信息化的含義決不是僅僅指財會(huì )電算化，如果一個(gè)企業(yè)僅僅是將憑證錄入計算機并記帳匯總的話(huà)，那么你的信息化才是開(kāi)始，真的應該找CIO了，CIO能幫助你將數據的自動(dòng)處理延伸至業(yè)務(wù)的最底層和最終端，二者間其明顯的區別就是你會(huì )計的憑證也是依據業(yè)務(wù)自動(dòng)生成的!會(huì )計作什么?A.審核、分析、對帳將是日常工作重點(diǎn)!B.你要開(kāi)始考慮是否需要那么多的會(huì )計人員!
高度需要并給予配合CIO，但同時(shí)要注意：
1.你的部門(mén)比任何一個(gè)部門(mén)對數據安全性的要求都高，因為你傳統的帳薄已經(jīng)變成了中央數據庫的記錄且他不存放在你看得見(jiàn)管得著(zhù)的地方，你不要過(guò)分依賴(lài)IT人員的自信，要堅持檢查并跟蹤他們的備份機制，直到看見(jiàn)你的數據刻錄到硬盤(pán)或光碟并存入資料室!
2.CIO領(lǐng)導的信息化團隊往往是一個(gè)高昂的成本部門(mén)，硬件更新?lián)Q代之快需要龐大預算支持，而軟件的知識產(chǎn)權讓你對其價(jià)格基本不能理解和控制!
3.不要指望信息化建設能夠象別的投資項目那樣能夠直接用投資回報率來(lái)評價(jià)，關(guān)注的重點(diǎn)應該是辦公效率的提高，業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，普通管理人員的精簡(jiǎn)等等帶來(lái)的隱性收益!
4.不要忽視備查帳薄，計算機不能代替一切，有些或復雜或關(guān)鍵的業(yè)務(wù)，需要從多個(gè)角度進(jìn)行記錄，規范的計算機處理未必全部能夠解決，必須借助傳統的備查帳薄來(lái)加以管理，但備查帳的形式可以是手工也可以是另外一個(gè)帳套!
九、管理規范同樣需要創(chuàng )新不斷!
普通的會(huì )計人員應該是一個(gè)不折不扣的會(huì )計制度和單位制度的執行者，但CFO不然，他決不能僅僅局限在會(huì )計法的范疇和單位制度的框架下展開(kāi)工作。換句話(huà)說(shuō)，會(huì )計制度的改革和會(huì )計理論的更新必須依賴(lài)于會(huì )計實(shí)務(wù)工作者的實(shí)踐和創(chuàng )新，CFO是擔當這一角色的最佳人選，他們比會(huì )計師事務(wù)所的同行們更有條件進(jìn)行創(chuàng )新。
這種創(chuàng )新精神具體體現在：
1.不滿(mǎn)足既有的財務(wù)管理現狀，不斷改進(jìn)核算流程和方法，以適應市場(chǎng)嚴峻競爭形勢下的業(yè)務(wù)快速變化!
2.不局限于財經(jīng)專(zhuān)業(yè)和財務(wù)管理本身，學(xué)習和接受任何新生事務(wù)和未知領(lǐng)域，包括現代人力資源管理(CFO應是企業(yè)財會(huì )人員的人力總監)、信息技術(shù)(如前述CFO應是財會(huì )部門(mén)的信息化推進(jìn)者)、準時(shí)制生產(chǎn)管理JIT(據此進(jìn)行作業(yè)成本法核算)、戰略管理(CFO必須參與全面預算管理和戰略預測、規劃)。
3.創(chuàng )新是工具和方法的創(chuàng )新，而不是隨意更改會(huì )計制度以及企業(yè)規章本身。國家的會(huì )計準則，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念，規范的管理制度不能輕易變，但可以根據其要求和倡導的內在意圖而非文本描述，來(lái)完善或變革其具體執行的方法、形式和手段。
十、不要妄想在本企業(yè)替代CEO
因為：
1.CFO應該是一個(gè)很棒的“執行者、”“監督者”、“控制者”，但不見(jiàn)得能承擔CEO的“決策者”、“協(xié)調者”、“凝聚者”角色!即自身能力不能夠!
2.管理境界有三重，第一重是任何事務(wù)和決定均要以其唯馬首是瞻的“核心人”，第二重是若即若離、既授權而又不失控的“邊緣人”，第三重是基本置身事外，冷眼旁觀(guān)，更關(guān)注發(fā)展和未來(lái)的“局外人”，第一重一般是經(jīng)理和主管，第三重應該是CEO和董事長(cháng)，CFO的角色定位是第二重，如果才居第一重，為不稱(chēng)職，如果為第三重，則又過(guò)分虛化，導致不關(guān)注細節不夠務(wù)實(shí)，已不再是CFO了!
3.CFO這個(gè)位置要求的“穩定”“忠誠”品格使得這個(gè)人應該成為CEO的追隨者，“叛離”是可恥的。
4.如果萌生此種想法，這時(shí)的你會(huì )不由自主的變得“危險”，你很有可能會(huì )因平衡過(guò)度而喪失公正和獨立的原則，有可能會(huì )陷入“勾心斗角”、“拉幫結派”等其他高管容易犯的陷阱，有時(shí)CEO危險都不可怕，但CFO開(kāi)始危險，這個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理將面臨危機!
5.如果你真的具備CEO的素質(zhì)，從二種途徑解決持續成長(cháng)問(wèn)題，一是在本集團內部得到董事會(huì )的認可和發(fā)掘，接替本企業(yè)CEO，原CEO或升或換，還可調任集團內其他企業(yè)擔任CEO，二是離職到其他企業(yè)擔任CEO，在原企業(yè)和原CEO那里保留了一個(gè)很好的職業(yè)經(jīng)理人印象，風(fēng)水輪流轉，沒(méi)準又轉回來(lái)了!
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