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CFO面臨的三大瓶頸是什么
在構建透明可信的資本環(huán)境與健康規范的公司治理以及企業(yè)IPO、海外并購、投融資需求增長(cháng)的雙重 推動(dòng)之下，CFO成為備受市場(chǎng)青睞的人才，與之而來(lái)的不 僅是作為價(jià)值和資源管理、資金和資本運作、評價(jià)與控制結合的CFO逐漸受到重視并加入到戰略團隊， 而且薪水也是水漲船高。
一項調查顯示，標普500強企業(yè)CFO的2010年平均薪酬增長(cháng)了19%，達到290萬(wàn)美元。根據這項調查顯示標普500強企業(yè)的CFO薪酬差異很大，從最低的60萬(wàn)美元到最高的6000萬(wàn)美元不等，其中五名CFO在2010年領(lǐng)取了超過(guò)2000萬(wàn)美元的薪酬。
薪酬的水漲船高也反映出部分CFO的影響力正逐漸增強，他們往往身兼多項重要職務(wù)。去年薪酬最高的兩名CFO分別是維亞康姆公司的首席財務(wù)官托馬 斯·杜利(Thomas Dooley)和西方石油公司的首席財務(wù)官史蒂芬·查曾(Stephen Chazen)。其中杜利去年前九個(gè)月的薪酬將近6500萬(wàn)美元。當然他們中間很多還擔當著(zhù)本職工作以外的其他職務(wù)。薪酬顧問(wèn)指出，過(guò)去10年間，CFO 的薪酬水平隨著(zhù)職責的增加而逐漸上升，許多受調查的CFO還擔任副總裁、首席會(huì )計師等職務(wù)。當然CFO薪酬的增長(cháng)與企業(yè)的盈利增長(cháng)和股市表現是正向同步 的，據悉這些企業(yè)的股東年回報率平均達21%。
與此同時(shí)，中國本土公司CFO的薪酬也在水漲船高。在本刊《上市公司高管的薪酬變局》一文中，經(jīng)過(guò)對中證100、創(chuàng )業(yè)板首批28家上市公司和 2010年在 香港證券交易所上市且融資額排名前10位公司的研究發(fā)現，這些CFO的薪酬同樣越發(fā)“薪”欣向榮。以華銳風(fēng)電CFO魏宇強為例，其年薪從2009年的 153.38萬(wàn)元一路飆升至314.5萬(wàn)元，漲幅超過(guò)1倍。
應該說(shuō)，CFO職業(yè)化的進(jìn)程加快了其身價(jià)在金錢(qián)上的體現。在構建透明可信的資本環(huán)境與健康規范的公司治理以及企業(yè)IPO、海外并購、投融資需求增長(cháng) 的雙重 推動(dòng)之下，CFO成為備受市場(chǎng)青睞的人才，與之而來(lái)的不僅是作為價(jià)值和資源管理、資金和資本運作、評價(jià)與控制結合的CFO逐漸受到重視并加入到戰略團隊， 而且薪水也是水漲船高。
不過(guò)不容樂(lè )觀(guān)的是，相比一部分已經(jīng)走入前臺成為CEO左右手的CFO，大部分CFO還默默在后臺耕耘。例如在國外由CFO接替CEO的案例都屢見(jiàn)不鮮。上海國家會(huì )計學(xué)院CFO研究中心副主任鄧傳洲曾在幾年之前評論說(shuō)，“《財富》500強的企業(yè)中，大約有1/3的CEO都做過(guò)CFO以及類(lèi)似的角色�？梢哉f(shuō)，由CFO接任CEO已經(jīng)成為一種管理趨勢。”但是在國內，雖有曹?chē)鴤ビ尚吕薈FO升為CEO的成功案例，但是概率卻是少之又少。馬云曾在“贏(yíng)在中國”這一節目中說(shuō)過(guò)一句“名言”，天不怕，地不怕，就怕CFO當CEO。雖然馬云是針對某種特定情形所作出的評價(jià)，但是這也反映了國內CFO往往過(guò)分關(guān)注控制成本而忽視遠期戰略。
CFO三大瓶頸
非黑即白
保守、謹慎是CFO的“職業(yè)病”。一旦CEO或其他高層提出某種非正規的財務(wù)要求時(shí)，被視為技術(shù)官僚的CFO就會(huì )立刻進(jìn)入非黑即白的“義利之爭”的 兩難處境。其實(shí)有時(shí)并不是說(shuō)CEO思考企業(yè)利益問(wèn)題的立場(chǎng)一定是黑的，而CFO的立場(chǎng)一定是白的。而是面對同一組財務(wù)數字，合理的邏輯是CEO首先會(huì )想到企業(yè)自身利益，而CFO應首先想到其是否合規。這種“職業(yè)病”已經(jīng)成為CFO自身發(fā)展的最大瓶頸。一位CFO在離職后創(chuàng )業(yè)時(shí)曾感慨，“過(guò)去在CFO 位置上，我的思維方式只有對與不對、黑與白;但成為CEO之后，我才發(fā)覺(jué)竟然還有灰的。”
回避沖突
對CEO說(shuō)“不”，這是CFO的重要職責。不同于其他高層，CFO必須本著(zhù)對股東和投資者負責，對企業(yè)的未來(lái)持續經(jīng)營(yíng)負責的態(tài)度，站出來(lái)說(shuō) “不”。蒙牛前CFO姚同山在接受本刊采訪(fǎng)時(shí)曾表示，“有魄力做事情，有專(zhuān)業(yè)化的能力做好事情，這是CFO必須具備的。”財務(wù)關(guān)乎各個(gè)部門(mén)的利益，CFO 要有堅持下去的魄力。姚同山表示，CFO往往要扮演潑冷水的角色，如果回避沖突，沒(méi)有擔當起這個(gè)重任，企業(yè)就如同不加控制的汽車(chē)，風(fēng)險隨時(shí)可能襲來(lái)。其實(shí) 對于CFO本身來(lái)說(shuō)，“有為才有位，”如果不能盡到自己的職責，那么也就沒(méi)有應有的位置。
疏于換位思考
與業(yè)務(wù)部門(mén)的沖突是CFO的最大挑戰。首先財務(wù)與業(yè)務(wù)之間的矛盾是毋庸諱言的，另一方面需要確定的是對立肯定是無(wú)助于解決問(wèn)題的，畢竟雙方的目標是一致的。所以CFO要與業(yè)務(wù)部門(mén)建立一種信任機制，成為業(yè)務(wù)部門(mén)的決策助手，主動(dòng)去幫助業(yè)務(wù)部門(mén)實(shí)現業(yè)務(wù)流程的標準化、提高風(fēng)險控制能力、削減營(yíng)銷(xiāo)成本等這些 原本財務(wù)自己費力不討好去做，而實(shí)際上沒(méi)有足夠能力去做的事情。
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