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CFO管理會(huì )計究竟多重要
如果要在目前的管理會(huì )計界找出一位實(shí)踐與理念達到相互融合的集大成者，那么現任新華人壽保險股份有限公司副總裁兼CFO陳國鋼，肯定是強有力的候選人之一。這位出生于1959年的財務(wù)高管，不僅是我國恢復高考后的第一批會(huì )計專(zhuān)業(yè)的高材生，更是在1982年考取了著(zhù)名管理會(huì )計泰斗余緒纓教授的研究生，其專(zhuān)業(yè)方向一直是管理會(huì )計，直到1988年獲得博士學(xué)位。而反觀(guān)他的職業(yè)歷程，陳國鋼先后在中化集團、新華保險等國內大型集團公司擔任CFO，在實(shí)務(wù)界踐行著(zhù)管理會(huì )計。同時(shí)擁有著(zhù)深厚的管理會(huì )計理論和資深的CFO經(jīng)歷，陳國鋼從CFO的角度對管理會(huì )計的理解和實(shí)踐，對業(yè)界CFO們認識和實(shí)踐管理會(huì )計，具有深刻的啟示意義。
獨具慧眼
累積多年的專(zhuān)業(yè)知識與經(jīng)驗，不僅讓陳國鋼對管理會(huì )計的認識獨具慧眼，更讓他對管理會(huì )計的把握更加清晰。對此，他指出，因為目前并沒(méi)有清晰的管理會(huì )計定義和體系，所以從CFO的視角來(lái)研究管理會(huì )計就有其必要性。
一方面，伴隨市場(chǎng)經(jīng)濟的發(fā)展，CFO本身已經(jīng)不再僅限于總會(huì )計的概念。所以企業(yè)在推行管理會(huì )計過(guò)程中，第一個(gè)要解決的問(wèn)題就是CFO的定位問(wèn)題。“CFO就應該被定位為財務(wù)資源的管理者。因為，只有把CFO定位成企業(yè)財務(wù)資源的管理者，他們才能夠更有效地為CEO提供決策支持，并通過(guò)資源配置管理，保障企業(yè)的戰略落地以及穩健持續發(fā)展。”
另一方面，在定位完成了之后，還需要給CFO明確相應的職責。為什么說(shuō)CFO應該是財務(wù)資源的管理者?因為企業(yè)經(jīng)營(yíng)要有資源的投入，資源在投入之后會(huì )有產(chǎn)出以及再投入，企業(yè)的財務(wù)資源以不同形態(tài)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中不斷轉換和循環(huán)。但是，傳統財務(wù)會(huì )計的關(guān)注重點(diǎn)是怎樣去算好賬、管好錢(qián)，所以從整個(gè)現金的投入到最后經(jīng)營(yíng)產(chǎn)出的循環(huán)當中，財務(wù)會(huì )計更偏重于合理、科學(xué)地呈現經(jīng)營(yíng)結果，即報表利潤等數字，對于這個(gè)利潤是怎樣來(lái)的、是不是有效地形成了資源的回流等并不“關(guān)心”。因此，陳國鋼指出，財務(wù)資源管理貫穿于整個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程。而作為CFO，首先要負責財務(wù)資源籌措，資金籌措到位后，更重要的是開(kāi)展資源配置。
“但是，現在很多企業(yè)的CFO只有資源籌措權，沒(méi)有資源配置權，如果CFO沒(méi)有資源配置權，那么他在財務(wù)資源的運用過(guò)程管控中就沒(méi)有發(fā)言權，到最后也沒(méi)有績(jì)效評價(jià)權。這將導致CFO在整個(gè)資源配置管理過(guò)程中存在缺陷，即對CFO的能力和業(yè)績(jì)判斷主要與資金籌措相關(guān)，但資金籌措來(lái)之后最終怎樣配置你別管，最終配置的效果怎樣與你沒(méi)關(guān)系，你把成本控制住就行了。所以在這種情況下，CFO就無(wú)法真正地為企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值。”陳國鋼稱(chēng)。
“所以，我本人對管理會(huì )計的體會(huì )和理解是，管理會(huì )計是一門(mén)實(shí)踐性非常強的學(xué)科，重點(diǎn)應研究如何合理有效地配置企業(yè)財務(wù)資源，它以現金流管理為對象，以全面預算管理為核心，以會(huì )計信息為基礎，借助現代化的信息手段，圍繞企業(yè)財務(wù)資源的運用展開(kāi)全流程管理，包括財務(wù)資源的獲取、配置、管控和評估考核，進(jìn)而促進(jìn)投入產(chǎn)出的最大化，實(shí)現價(jià)值創(chuàng )造。”陳國鋼指出，而在資源配置投入進(jìn)去之后，對于在使用過(guò)程中如何管控，經(jīng)營(yíng)結果怎樣產(chǎn)出，CFO需要有預見(jiàn)性，同時(shí)也要進(jìn)行考核。而在這一過(guò)程中，就需要借助管理會(huì )計的思維開(kāi)展資源管理。
“所以，管理會(huì )計是否能夠得以發(fā)展與CFO的定位密切相關(guān)。如果CFO定位成企業(yè)財務(wù)資源的創(chuàng )造者和管理者，那CFO就能更積極地參與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策和管理過(guò)程，提供更為重要的決策支持，管理會(huì )計的重要性也就更大了。”
回顧管理會(huì )計這柄“寶劍”在陳國鋼手中不斷打磨的30多年時(shí)間，在形成了自身獨具特色的管理會(huì )計視野之后，也更從理論層面指導著(zhù)他的管理會(huì )計實(shí)踐。對此，陳國鋼認為，管理會(huì )計作為一門(mén)實(shí)用型學(xué)科，主要面向高層管理者，它為管理者提供了一種溝通的方法。管理者了解這種方法，據此提出決策需要的信息需求，而關(guān)鍵崗位人員則利用管理會(huì )計，向管理者提供決策所需要的信息。
精于實(shí)踐
如果說(shuō)累積多年的專(zhuān)業(yè)知識與經(jīng)驗需要平臺釋放，那么當年在中化集團擔任總會(huì )計師，目前在新華保險擔任副總裁兼CFO，則是陳國鋼就管理會(huì )計進(jìn)行實(shí)踐升華的重要時(shí)期。1988年，陳國鋼博士畢業(yè)后，先后在香港工了作3年，在美國工作了2年，之后輾轉回到中國內地工作5年。這10年，雖然沒(méi)有停止對管理會(huì )計的思考，但他一直缺少真正意義的實(shí)戰平臺以大展身手。直到1999年?yáng)|南亞金融危機爆發(fā)，外貿市場(chǎng)成為受沖擊最大領(lǐng)域之一，中化集團在風(fēng)雨中飄搖，資金鏈幾近斷鏈，已經(jīng)走到破產(chǎn)邊緣。
也正是在此時(shí)，陳國鋼開(kāi)始主管集團公司的財務(wù)工作，憑借豐富的管理會(huì )計理論素養和工作經(jīng)驗，他參與策劃了一場(chǎng)漂亮的翻身仗。在這場(chǎng)翻身仗中，陳主導的中化集團獨有的以預算貫穿始終的管控體系，正是他對管理會(huì )計思考與實(shí)踐的成果。事實(shí)上，在他看來(lái)，面對全球性的金融危機，中化集團能夠控制住風(fēng)險，而且企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀態(tài)達到歷史高點(diǎn)，是與其完善的內控體系密切相關(guān)。而中化集團內控體系最大的特點(diǎn)，則是以全面預算管理為核心、“點(diǎn)、線(xiàn)、面”相結合，包括事前控制、事中監控、事后評價(jià)，都貫徹以預算為宗旨。同時(shí)，中化集團還確立了“三統一、一體系”，即資金管理統一、會(huì )計核算統一、財務(wù)人員管理統一和以?xún)r(jià)值創(chuàng )造為核心的預算管理與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)分析評價(jià)體系的財務(wù)集中管理體系。
也正因如此，陳國鋼認為，如果把CFO定位成財務(wù)資源的管理者，就必然要考慮財務(wù)管理體系問(wèn)題，即達到如何實(shí)施這個(gè)目的。
“財務(wù)管理體系中最基礎是會(huì )計信息管理，而核心應是財務(wù)資源管理體系，包括怎樣獲取資源、怎樣配置資源。其中，怎樣配置資源就要運用全面預算管理這一重要管理手段。2002年，我把中化集團的財務(wù)部一拆四，分成了分析評價(jià)部、會(huì )計部、資金管理部和財務(wù)綜合部四個(gè)部門(mén)。通過(guò)搭建這樣的組織體系，為CFO履職的和管理會(huì )計的充分運用提供了基本保障。”
事實(shí)上，在應用管理會(huì )計過(guò)程中，陳國鋼最看重的，還是全面預算管理這一工具。“對于資源配置，全面預算管理是最重要的手段。”他稱(chēng)，那么什么是預算，需要從另一個(gè)角度來(lái)認識。“既然預算是資源配置的手段，資源配置就意味著(zhù)要有回報，即有投入就要有產(chǎn)出，這樣一來(lái)一回，就形成了一種契約關(guān)系。那么，如果把預算作為契約，建立委托代理關(guān)系就必須形成權力與義務(wù)的對等。即下屬部門(mén)提出預算需求，要告訴我能產(chǎn)出什么東西，相應的我拿什么標準來(lái)衡量這一產(chǎn)出結果。CFO作為資源配置者，如果從契約角度理解預算，后面的事情就好辦了，因為委托方與受托方可以通過(guò)充分溝通實(shí)現利益的統一和共贏(yíng)，而不是簡(jiǎn)單的對立和相互控制。那管理和戰略是什么關(guān)系?首先，預算需要協(xié)助針對戰略計劃進(jìn)行資源可行性的驗證，在此基礎上緊緊圍繞這戰略進(jìn)行資源配置;其次，圍繞擬定的經(jīng)營(yíng)成果目標，在資源運用過(guò)程中持續進(jìn)行分析管控。也就是說(shuō)，我通過(guò)訂制預算建立契約關(guān)系將資源分配給你，之后再通過(guò)一個(gè)個(gè)節點(diǎn)去控制資源使用，因為一旦出現了偏差就會(huì )產(chǎn)生風(fēng)險，比如說(shuō)應收賬款，中化集團在十年前業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中有很多應收賬款，后來(lái)通過(guò)不斷的完善全面預算管理設定過(guò)程控制指標實(shí)現了風(fēng)險的有效控制，在過(guò)程管控的同時(shí)，輔以結果考核實(shí)現一定的業(yè)務(wù)引導和針對后續資源持續投入的評價(jià)依據，進(jìn)而保障企業(yè)經(jīng)營(yíng)實(shí)現正向循環(huán)，最終確保戰略目標達成。這就是預算管理體系的作用。”
2010年4月，陳國鋼轉戰至新華人壽，擔任公司副總裁兼CFO，這樣的轉變，他收獲的更多是多元化的知識。當然，他對管理會(huì )計的實(shí)踐也更為成熟。“來(lái)到新華保險后，我把它的財務(wù)部門(mén)分成了三個(gè)部分，即資金部、會(huì )計部和財務(wù)部，其中，財務(wù)部負責預算管理，會(huì )計負責對外信息披露，資金部負責所有資金的結算和運用，這樣以管理會(huì )計為核心的資源管理體系就建立了起來(lái)。”陳國鋼說(shuō)，“對CFO而言，雖然不同行業(yè)之間資源配置和管理方式可能有所差異，但只要掌握獲取資源的途徑、配置資源的原則，就能做好管理會(huì )計工作，管理會(huì )計只不過(guò)是執行決策的工具和手段而已。”
“建立全面預算管理體系，要確保其能夠在整個(gè)資源配置的事前、事中、事后發(fā)揮作用，所以建立全面預算管理體系要注意幾個(gè)要點(diǎn)：一是要有科學(xué)全面的指標體系，二是要有公平客觀(guān)的評價(jià)體系，三是要有合理的預算制定程序。從實(shí)務(wù)上講，CFO要定位成企業(yè)的財務(wù)資源管理者，并要運用管理會(huì )計理念搭建資源配置管理體系。所以我認為，管理會(huì )計是一門(mén)重點(diǎn)研究企業(yè)財務(wù)資源配置管理的學(xué)科。”
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