- 相關(guān)推薦
CFO面臨著(zhù)轉型挑戰
導語(yǔ)：在中國，一般CFO職位高于總會(huì )計師，總會(huì )計師職位高于財務(wù)總監。財務(wù)總監在很多私營(yíng)企業(yè)只相當于中層管理人員。而總會(huì )計師由于《總會(huì )計師法》的頒布，處于國有企業(yè)行政管理人員層面，高于財務(wù)總監。例如中石油在總會(huì )計師下設置財務(wù)總監、金融總監、審計總監及投資總監四個(gè)總監級。
中國CFO與全球地區的同行們一樣，都面臨著(zhù)同樣的轉型挑戰。
在確定當前企業(yè)的財務(wù)定位及未來(lái)三年內CFO們關(guān)于財務(wù)發(fā)展方向的同時(shí)，2003年9月，IBM業(yè)務(wù)咨詢(xún)服務(wù)部完成了對來(lái)自35個(gè)國家的450名CFO的調查。這些CFO代表了全球平均年收入達到84億美元的企業(yè)。超過(guò)77%的受訪(fǎng)者本身為企業(yè)CFO，而其余則來(lái)自業(yè)務(wù)單位、地區或國家級機構。根據這項調查，CFO們認為，財務(wù)部門(mén)需要極大的提高工作技能，實(shí)現更好的信息管理和管理結構，同時(shí)努力降低成本。
IBM大中華區業(yè)務(wù)咨詢(xún)服務(wù)事業(yè)部的金融管理服務(wù)合伙人SuhasBhide表示：“根據‘更緊密經(jīng)貿關(guān)系安排’(CEPA)協(xié)議，到2011年1月1日起，香港、澳門(mén)的會(huì )計師，財務(wù)，律師就要進(jìn)入中國內地，隨之而來(lái)的是政府將持續推動(dòng)的金融、會(huì )計與稅務(wù)制度改革，讓港澳等地的專(zhuān)業(yè)人士能更清楚地將成熟的市場(chǎng)規則順利地在內地推動(dòng)，進(jìn)而將CFO角色具體化。”
調查發(fā)現，正因為具有這種變化趨勢，有2/3的被調查者認為業(yè)績(jì)管理和不斷提高的股東價(jià)值是最重要的東西，而只有不到40%的人將資產(chǎn)的平衡管理作為主要的活動(dòng)。作為企業(yè)而言，他們希望在今后三年業(yè)績(jì)管理活動(dòng)增加一倍，而交易活動(dòng)從50%削減為34%。
抽樣調查中包括77名亞太地區的財務(wù)總監，其中14名來(lái)自臺灣、香港與中國，他們與全球地區的同行們面臨著(zhù)同樣的轉型挑戰。
財務(wù)人員的技能需要提高
為發(fā)展組織并且滿(mǎn)足CFO的愿望，超過(guò)2/3受訪(fǎng)的CFO感到必須激勵員工并且在人力方面投資，以建造超越組織今天需要的能力，只有22%受訪(fǎng)的CFO認為自己在“訓練/開(kāi)發(fā)”方面有很強的能力�？傮w而言，目前的財務(wù)部門(mén)在采納和實(shí)施關(guān)鍵開(kāi)發(fā)流程方面顯得呆板和遲緩。
考慮到他們面臨的挑戰和渴望，CFO將改進(jìn)財務(wù)人員的技能：
為企業(yè)整體戰略、咨詢(xún)和分析作出貢獻
加強項目建設并改變管理技能
建立過(guò)程分析和技術(shù)技能，挖掘在技術(shù)方面的巨大投資并傳輸管理信息
只有50%的財務(wù)總監覺(jué)得財務(wù)部門(mén)具備高素質(zhì)的業(yè)務(wù)專(zhuān)業(yè)人才，而超過(guò)1/3的財務(wù)總監認為其人力資源有限或現有的人員水平不夠，不能有效地完成當前任務(wù)，并且部門(mén)本身缺乏有效的招聘、提升和指導工作人員的機制。
業(yè)績(jì)管理流程跟不上業(yè)務(wù)的發(fā)展
財務(wù)總監們所面臨的一項巨大挑戰是業(yè)績(jì)管理流程跟不上業(yè)務(wù)的發(fā)展。有70%以上的人指出，信息是需要得到良好管理的主要資產(chǎn)，而只有20%的業(yè)務(wù)經(jīng)理們在做出決策時(shí)曾經(jīng)訪(fǎng)問(wèn)過(guò)集成在一起的企業(yè)資料。
調查發(fā)現：CFO們把“支持股東價(jià)值”和“衡量/監控商業(yè)績(jì)效”作為其首要的戰略性?xún)?yōu)先中心領(lǐng)域。此外，CFO們認識到信息管理是成功的關(guān)鍵，70%的CFO們指出信息是需要巨大投資的關(guān)鍵資產(chǎn)。
被調查的大部分財務(wù)總監們都將信息管理看作是改進(jìn)管理和控制能力的主要機會(huì )，同時(shí)也是他們所面臨的關(guān)鍵業(yè)務(wù)問(wèn)題。只有25%的財務(wù)總監感到現在管理框架的執行力度較弱。
75%的CFO們提及“財務(wù)衡量”是壓倒一切的中心，不到一半的CFO們提到了綜合兼顧的整套衡量方法。
通向世界級績(jì)效管理結構的關(guān)鍵是信息的傳播。只有1/3或更少的CFO們認為信息容易利用、合乎需求、劃算和完整。
技術(shù)上的投資還遠遠沒(méi)有得到充分利用
由于過(guò)去幾年中對企業(yè)資源計劃(ERP)系統的投資，以及企業(yè)更加重視交易費用，92%接受調查的CFO表示他們已經(jīng)在很大程度上使他們的業(yè)務(wù)流程實(shí)現了自動(dòng)化。但是，很多組織仍然要求人工干預和核對，在尋求融合的過(guò)程中只有31%的組織把清晰的流程所有權和責任看成是主要障礙。
CFO認識到對企業(yè)資源計劃系統的投資尚未被完全利用。作為價(jià)值創(chuàng )造的一種戰術(shù)方法，CFO打算把對企業(yè)資源計劃系統功能的利用率提升三倍，并在更加廣泛的范圍內調控企業(yè)資源計劃系統中的數據。CFO計劃在3年內加倍使用以加強計劃過(guò)程。1/4的CFO計劃進(jìn)行更大的端到端的整合，加強流程理解(例如成本、風(fēng)險，等等)，引入工作流技術(shù)和實(shí)行績(jì)效定位。
CFO計劃使交易過(guò)程實(shí)現自動(dòng)化，整合和優(yōu)化交易過(guò)程，以推進(jìn)績(jì)效。在CFO當中有一種通過(guò)工作流技術(shù)和掃描這樣的工具提高效率的愿望，他們總體上希望技術(shù)在整個(gè)企業(yè)內支持更大的整合。
調查還發(fā)現，技術(shù)上的投資還遠遠沒(méi)有得到充分利用。只有19%的財務(wù)總監認為他們充分發(fā)揮了企業(yè)資源規劃(ERP)系統的功能。他們指出，在未來(lái)三年，隨著(zhù)在決策支持方面對實(shí)時(shí)信息的要求越來(lái)越高，ERP系統的利用率可能要提高200%。只有不到1/3的財務(wù)總監認為自己公司的流程非常清楚，作用也發(fā)揮得很好。
利用現有的投資并在能力的下一個(gè)層次上運營(yíng)，業(yè)務(wù)流程、技術(shù)和人力就會(huì )達到天衣無(wú)縫的融合。在一個(gè)需求環(huán)境中，這一融合跨越了企業(yè)的界限延伸到了整個(gè)價(jià)值網(wǎng)絡(luò )中。這一新的環(huán)境要求CFO和信息主管建立牢靠的伙伴關(guān)系，以最大限度地利用技術(shù)及注入的“新DNA”，例如技能包、能力和目標，建立有效的競爭力。
如何在顯著(zhù)降低目前成本基數的同時(shí)增加總體效力
財務(wù)組織在向前發(fā)展時(shí)面臨的挑戰是，如何在顯著(zhù)降低目前成本基數的同時(shí)增加總體效力。這不僅要求提高效率，而且還要采取行動(dòng)使成本結構易于調控。為了實(shí)現這個(gè)緊接著(zhù)的功能轉變，組織必須著(zhù)眼于利用像6個(gè)西格瑪這樣的連續改進(jìn)技術(shù)優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，積極在全球范圍內尋找可發(fā)揮的功能，并將經(jīng)營(yíng)過(guò)程外包。
被調查的財務(wù)總監們都強調，信息化、外包和共享服務(wù)是削減成本和保證財務(wù)成本調整能力更強的潛在方法。
調查結論：共享服務(wù)是公認的提升財務(wù)運轉功效的規范。有將近90%接受調查的CFO表示他們已經(jīng)實(shí)施了某種形式的共享服務(wù)。在實(shí)施共享服務(wù)時(shí)，各組織主要是在國家層面實(shí)施，只有9%的組織采用了全球模式�，F在，CFO正指望通過(guò)改變共享服務(wù)使用的地理范圍，改進(jìn)他們所提供的業(yè)務(wù)流程(既有財務(wù)，也包含了其他功能)和擴大他們所服務(wù)的客戶(hù)以實(shí)現規模經(jīng)濟。越來(lái)越多的人想利用虛擬共享服務(wù)的概念，這可能要歸因于近年來(lái)配套技術(shù)的進(jìn)步。
總的來(lái)說(shuō)，迄今為止，絕大多數的成本削減是在交易處理領(lǐng)域中實(shí)現的，方法是通過(guò)利用企業(yè)資源計劃(ERP)系統精簡(jiǎn)過(guò)程以及調控共享服務(wù)結構。然而，在決策支持活動(dòng)中仍然存在巨大的機會(huì )，因為其中有超過(guò)50%的時(shí)間被花費在諸如數據采集這樣沒(méi)有附加價(jià)值的活動(dòng)上。CFO現在正在考慮更新、更靈活的模型來(lái)提供這些服務(wù)。越來(lái)越多的數據管理模型和企業(yè)信息共享模型正用來(lái)解決日益復雜的有效數據管理問(wèn)題。
隨著(zhù)變革步伐的加快，漸進(jìn)式的改進(jìn)已顯不足，CFO們正在尋求其他解決方案以在成本削減方面實(shí)現另一次巨大的飛躍。但是，由于要考慮一些優(yōu)先事項及為了防范失控，CFO們尚未完全使用外包業(yè)務(wù)。雖然現在有60%的CFO已經(jīng)或計劃把一些特定的過(guò)程或活動(dòng)外包，但是，他們不愿意把財務(wù)活動(dòng)完全外包。有1/3接受調查的CFO表示會(huì )把某些具體的過(guò)程或活動(dòng)外包，然而，只有11%的CFO把絕大多數財務(wù)活動(dòng)實(shí)行外包。
外包的業(yè)務(wù)集中于主要的IT基礎設施建設和主要的財務(wù)應用軟件的維護。然而，接近半數受訪(fǎng)的CFO將外包視為把精力集中于核心業(yè)務(wù)和信息管理而不是運營(yíng)管理(例如，利用外包作為戰略工具從他們的財務(wù)活動(dòng)中增加價(jià)值)的一種方法。眾多時(shí)候，外包被看作是一種成本管理游戲(70%的成本削減，48%的成本調控)。有27%受訪(fǎng)的CFO正計劃在將來(lái)使用外包一個(gè)過(guò)程或一項活動(dòng)作為戰術(shù)工具。用于外包的活動(dòng)主要是IT基礎設施建設、應付賬款、差旅、招待(T&E)，內部審計也成為優(yōu)先考慮的領(lǐng)域。盡管大多數CFO看起來(lái)不愿意把他們的整個(gè)財務(wù)活動(dòng)外包給另一公司，但是，由于該領(lǐng)域的領(lǐng)袖們已經(jīng)因大幅降低成本而樹(shù)立了形象，越來(lái)越多的CFO正在考慮將整個(gè)財務(wù)活動(dòng)外包的可能性。
建議CFO首先要采取的三項行動(dòng)：
通過(guò)像6個(gè)西格瑪這樣的技術(shù)進(jìn)行連續改進(jìn)，使流程改進(jìn)達到下一個(gè)層次
利用全球采購降低成本，使成本易于調控
開(kāi)發(fā)外包策略降低成本，使成本易于調控
CFO在未來(lái)的作用
IBM業(yè)務(wù)咨詢(xún)服務(wù)事業(yè)部將財務(wù)總監在未來(lái)的作用看作是商業(yè)策略、流程和信息的連接點(diǎn)，是將動(dòng)態(tài)性更強的“隨需應變”業(yè)務(wù)模型中的關(guān)鍵構件有機地結合在一起的保證。以下幾點(diǎn)方向性的內容需要強調：
首先，財務(wù)總監將推動(dòng)高響應能力業(yè)績(jì)管理解決方案的發(fā)展。在隨需應變的世界里，開(kāi)發(fā)全面的集成框架是成功的保證。
第二，財務(wù)總監將實(shí)施富有彈性的管理結構。動(dòng)態(tài)控制和風(fēng)險管理的過(guò)渡將在市場(chǎng)上收到回報。
第三，財務(wù)總監承認成本的調整能力將是保持持續效率的基本保證。外包和共享服務(wù)是實(shí)現降低金融成本所需要的分階段功能變化步驟的關(guān)鍵。
最后，財務(wù)總監將不斷地跨整個(gè)企業(yè)推動(dòng)流程的細化，更好地利用技術(shù)投資以及提高人員技術(shù)，因為他們認識到這些是實(shí)現轉變所需要的基本條件。
進(jìn)入隨需應變的金融服務(wù)世界的路徑
1.以“ChiefFocusOfficer”的姿態(tài)出現。因為只有當整體商業(yè)模式的設計能夠積極地驅動(dòng)決策，才會(huì )使企業(yè)達到卓越的成功。
2.設計迅速響應的商業(yè)運行和管理架構。在隨需應變的世界里，發(fā)展完整、整合的基礎架構是必須的。許多機構缺乏預測性和快速響應能力來(lái)滿(mǎn)足其股東信息要求(何時(shí)、何地以及如何進(jìn)行)的信息架構，因此，以完整的方法向商業(yè)績(jì)效管理邁進(jìn)是必要的。
3.建立有彈性的管理架構。向機動(dòng)控制和風(fēng)險管理過(guò)程的轉變，會(huì )獲得市場(chǎng)的肯定;CFO應該管理企業(yè)價(jià)值整合、確保高品質(zhì)的價(jià)值創(chuàng )新和控制內在風(fēng)險。
4.清楚地了解成本變化將是金融成本中達到階段性功能改變的基本要求。為了達到下一步的功能改變，企業(yè)必須采用最佳運行流程，使用最新科技。例如SixSigma，全球性地搜尋相應功能并實(shí)施業(yè)務(wù)流程外包。
5.成為商業(yè)流程、科技和人的主要整合者，尤其在他們開(kāi)始了解到融合是轉型的基本要求的時(shí)候。在隨需應變的狀態(tài)下，這樣的融合將超越企業(yè)的界線(xiàn)延伸到整體價(jià)值網(wǎng)絡(luò )。要創(chuàng )造這樣的新環(huán)境，CFO必須與CIO共同合作，從科技以及“新DNA”當中獲得最大的效益。例如，技術(shù)系列、能力及焦點(diǎn)，以建立有效的能力。
對CFO的建議
1.給CFO的三個(gè)建議:
發(fā)展一個(gè)容易理解的流程機制，實(shí)現基礎程序、資料及系統標準化。
和首席信息官(CIO)共同強化ERP的功能。
發(fā)展并執行清楚且有組織的策略方法，并與人力資源專(zhuān)家共同合作。
2.IBM對企業(yè)經(jīng)營(yíng)與CFO提出四點(diǎn)方向
CFO將推動(dòng)高響應力業(yè)績(jì)管理解決方案的發(fā)展，在隨需應變的世界里，開(kāi)發(fā)全面的整合架構以協(xié)助企業(yè)成功。
CFO將實(shí)施彈性管理結構，以動(dòng)態(tài)控制和風(fēng)險管理的方式在市場(chǎng)上獲得回報。
CFO將認識到成本調整能力是保持效率的基本條件，外包與服務(wù)共享則是降低成本的重要關(guān)鍵。
CFO將持續推動(dòng)跨企業(yè)部門(mén)流程的劃分、整合科技資源以及提升科技投資運用和人員技術(shù)訓練的效果，這些都是企業(yè)轉型的重要條件。
【CFO面臨著(zhù)轉型挑戰】相關(guān)文章：
CFO剖析財務(wù)共享轉型之路03-20
CFO要在推動(dòng)財務(wù)戰略轉型上勇于擔當03-19
cfo手冊01-12
CFO年會(huì )對話(huà)：金牌CFO是如何煉成的03-20
CFO的制度發(fā)展03-28
cfo責任篇03-19
關(guān)于CFO的證書(shū)03-18