CFO職能“轉型”急需“長(cháng)纓”在手

　　對企業(yè)財務(wù)總監們來(lái)說(shuō)，“蒼龍”就是盡快完成職能轉型，變財務(wù)會(huì )計為管理會(huì )計，適應企業(yè)的市場(chǎng)化發(fā)展需要：“長(cháng)纓”則是完成轉型的工具――財務(wù)績(jì)效管理軟件。讓財務(wù)總監欣慰的是，他們一直尋覓無(wú)果，或者屢屢匹配不成的財務(wù)績(jì)效管理軟件有了新的進(jìn)展。韓向東總經(jīng)理領(lǐng)銜“元年軟件”開(kāi)發(fā)的“E7財務(wù)績(jì)效管理軟件”也許真能幫助財務(wù)總監們迎來(lái)其職能轉型的元年!

　　E7的研發(fā)成功讓韓向東一掃“機會(huì )在前而觸手不可得”的遺憾，這款涵蓋了全面預算管理、作業(yè)成本管理、財務(wù)分析、報表合并、內部管理和風(fēng)險控制、平衡計分卡等財務(wù)職能轉型中幾乎所有需要的功能。而讓從事財務(wù)管理咨詢(xún)多年的韓向東下決心研發(fā)這樣一套軟件的理由竟然有些無(wú)奈，因為市場(chǎng)上找不到一款合適的財務(wù)軟件能夠匹配諾亞舟(韓向東旗下的咨詢(xún)公司)的財務(wù)管理咨詢(xún)，讓企業(yè)用戶(hù)能夠早日“長(cháng)纓在手”!

　　財務(wù)職能轉型帶來(lái)的軟件機會(huì )來(lái)了，但并非人人都能夠分享!

　　經(jīng)濟全球化步伐的加快，讓人們的商業(yè)語(yǔ)言也越來(lái)越走向事實(shí)上的統一化，即使有一些局部差異，也基本上遵循通行的準則。中國財務(wù)管理體系不斷與國際接軌的路徑也反映了這樣一種趨勢，在體現了中國開(kāi)放的胸懷和超強的學(xué)習能力的同時(shí)，其變化的過(guò)程也具有非常典型的中國特色。

　　財務(wù)部門(mén)在企業(yè)管理中的重要性不言而喻，財務(wù)體系的準則說(shuō)到底是經(jīng)濟制度體系的重要組成部分。在以計劃經(jīng)濟為主體的商業(yè)環(huán)境中，財務(wù)體系很自然地要緊緊圍繞國家的財務(wù)制度、稅收制度來(lái)進(jìn)行，因此，“把賬做清楚”是財務(wù)部門(mén)的第一要務(wù)。因為，這些“賬”需要與上級部門(mén)匯總、統計，納入到全國一盤(pán)棋的計劃管理中。至于這些數據是否對企業(yè)的經(jīng)營(yíng)有更多的現實(shí)指導意義，哪些產(chǎn)品或業(yè)務(wù)給企業(yè)帶來(lái)的利潤多少、成本又是多少等等數據倒是讓財務(wù)部門(mén)無(wú)暇顧及了。

　　財務(wù)人員在月底年末加班加點(diǎn)“算賬”的主要目的就是為了名目繁多的報表、匯總、統計的需要，如何利用計算機的手段“電算化”就很自然地成為了第一項“信息化”需求。從1990年代初左右開(kāi)始的“電算化”浪潮就是在這樣的背景下掀起的，當時(shí)的財政部還在此基礎上制定出了“財務(wù)電算化標準若干條”，并迅速向全國推廣。用友、金蝶等一大批電算化公司如雨后春筍般涌現出來(lái)，誰(shuí)能享受到“陽(yáng)光”誰(shuí)就長(cháng)得更快，誰(shuí)長(cháng)得更快誰(shuí)就可以獲得更多的“陽(yáng)光”。如果說(shuō) “財務(wù)電算化標準”擋住了一些國外軟件前進(jìn)的步伐，在客觀(guān)上保護了國內自主軟件企業(yè)難得的發(fā)展機遇，那么，像用友、金蝶這樣的公司能迅速發(fā)展壯大則有賴(lài)于他們自身不斷創(chuàng )新的發(fā)展戰略。

　　進(jìn)入中國市場(chǎng)的一些國際ERP廠(chǎng)商在向客戶(hù)推銷(xiāo)時(shí)遇到了一個(gè)不大不小的“障礙”：“您的財務(wù)系統得到了財政部的評審了嗎?”因為只有通過(guò)財政部評審的財務(wù)軟件才會(huì )得到財務(wù)人員的認可。因此，試圖通過(guò)財政部認可便成為一些國際ERP廠(chǎng)商拓展中國市場(chǎng)時(shí)的主要公關(guān)方向之一。有趣的是，與業(yè)務(wù)系統緊密集成的財務(wù)模塊是整個(gè)ERP系統的重要一環(huán)，其設計理念和使用方法基本上既包含財務(wù)會(huì )計，也包含管理會(huì )計的范疇，而“電算化軟件”僅僅屬于財務(wù)會(huì )計的范疇，更多地用于向稅務(wù)部門(mén)、財政部門(mén)制作報表匯總之用。兩個(gè)不屬于同一類(lèi)別的軟件系統如何評審?出于對中國市場(chǎng)的妥協(xié)，一些國外ERP廠(chǎng)商特別邀請中國財務(wù)專(zhuān)家分別開(kāi)發(fā)了一個(gè)適合中國國情的專(zhuān)門(mén)模塊作為原有ERP產(chǎn)品的補充，來(lái)滿(mǎn)足客戶(hù)對于報表核算的需求。而一些合資企業(yè)則干脆用兩套系統來(lái)對付不同的需要，對內是具有集成互動(dòng)、實(shí)時(shí)數據的ERP系統，對外則用通過(guò)財政部評審的“電算化軟件”。

　　盡管沒(méi)有通過(guò)評審的ERP系統中的財務(wù)模塊并不影響使用，而且在使用中還會(huì )取得更好的協(xié)同效果，但“電算化”的影響非常深遠!一位國際ERP廠(chǎng)商的銷(xiāo)售員在剛剛簽署數十萬(wàn)美元的合同，還沒(méi)來(lái)得及慶祝的時(shí)候，就被企業(yè)的財務(wù)總監把滿(mǎn)心歡喜打到了“谷底”：“這套軟件我5萬(wàn)元人民幣就能搞定!”說(shuō)得拍板上ERP系統的廠(chǎng)長(cháng)如同受到了“洋買(mǎi)辦”的欺騙，斷然撕毀了這份合同。毫無(wú)疑問(wèn)，該財務(wù)總監說(shuō)的5萬(wàn)元軟件非“電算化”軟件莫屬，豈是一體化集成的 ERP軟件所能類(lèi)比的?!但廠(chǎng)長(cháng)無(wú)法分辨，形勢逆轉已不可收拾。

　　在那激烈碰撞的年代里，還有一個(gè)“三個(gè)三分之一”的說(shuō)法，在抵御國際ERP的推廣過(guò)程中非常流行，即“國外的ERP軟件有三分之一可以用(一般指生產(chǎn)制造)、三分之一改了以后能用(一般指分銷(xiāo)部分)、三分之一不能用(基本上說(shuō)的是財務(wù))”。想象一下當時(shí)以計劃經(jīng)濟為主體的商業(yè)環(huán)境，這樣的說(shuō)法流行開(kāi)來(lái)還是有一定的道理的。有意思的是，時(shí)過(guò)境遷的財務(wù)體系也慢慢走向了與國際接軌，一些先行使用ERP的企業(yè)也紛紛再度把已經(jīng)本地化后的管理思路和軟件應用流程“改”回到ERP系統原有的體系和業(yè)務(wù)流程中來(lái)了，企業(yè)的“前瞻性”經(jīng)受住了時(shí)間的考驗，只是浪費了很多成本和精力。

　　“財務(wù)人員遲早都會(huì )轉到他們該干的事情上。”韓向東的意思很明白，現在大部分的財務(wù)工作者每天忙活的都不是核心內容，更不是主要針對業(yè)務(wù)發(fā)展服務(wù)的，而是為一些外部單位負責的，比如稅務(wù)局，比如證監會(huì )等等。“有人戲稱(chēng)會(huì )計的工資應該是稅務(wù)局發(fā)才對。

　　盡管在月底年關(guān)財務(wù)人員加班加點(diǎn)的忙活，最終的報表還是無(wú)法滿(mǎn)足管理層的需要，“至少要過(guò)一個(gè)星期才整理出的報表其實(shí)已經(jīng)過(guò)時(shí)了。”大連一位企業(yè)的總經(jīng)理曾經(jīng)對筆者感嘆，而他要的一些分析數據還未必有，管理層對這些數據的要求與財務(wù)人員的速度總不是那么合拍。

　　這幾乎是很多企業(yè)的常態(tài)!“事后核算帶來(lái)的不只是核算結果的延遲，更主要的是失去了進(jìn)行財務(wù)風(fēng)險控制的機會(huì )，只有管理會(huì )計才能做到真正為企業(yè)的戰略目標服務(wù)。”韓向東分析道。

　　“企業(yè)的財務(wù)管理必須涉及到幾個(gè)方面，那就是預算計劃、執行管理、內部風(fēng)險控制、統計分析、報告評價(jià)等。”1993年從西安交通大學(xué)管理工程系畢業(yè)后就開(kāi)始財務(wù)工作的韓向東非常了解企業(yè)財務(wù)人員面臨的問(wèn)題，1997年在清華大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院工商管理碩士的課程更讓他了解，要讓財務(wù)人員從傳統的工作模式中轉變過(guò)來(lái)是多么迫切的一件事情。

　　“轉型是必然的選擇，因為市場(chǎng)環(huán)境的劇變早已讓企業(yè)不滿(mǎn)足于財務(wù)核算這樣的需求了，更重要的是如何幫助企業(yè)用好資金、幫助分析哪些產(chǎn)品是賺錢(qián)的還是賠錢(qián)的，要做到這么細的管理，沒(méi)有工具是絕對不行的。”韓向東說(shuō)“全面預算管理”就是一個(gè)例子，要用手工完成全年各個(gè)部門(mén)的預算工作就是一項巨大的挑戰。

　　“預算要發(fā)揮應有的作用，有兩點(diǎn)非常重要：一是預算應盡可能編制得比較詳細，只有細致的預算才有可能更符合企業(yè)的實(shí)際;二是預算必須能夠隨經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化進(jìn)行動(dòng)態(tài)的滾動(dòng)調整。要達到這兩點(diǎn)要求，如果沒(méi)有信息化的手段，僅靠手工進(jìn)行預算編制和預算管理，工作非常煩瑣，工作量也非常大，導致預算管理效率低下。企業(yè)必將從利用Excel表進(jìn)行手工預算管理過(guò)渡到利用財務(wù)管理軟件中的財務(wù)預算管理模塊來(lái)進(jìn)行，最終轉向應用專(zhuān)業(yè)化的全面預算管理軟件。”韓向東說(shuō)。

　　北汽福田是一家著(zhù)名的自主品牌汽車(chē)企業(yè)，他們在管理會(huì )計方面已經(jīng)嘗試了幾年了，但仍然覺(jué)得不是很滿(mǎn)意。“能不能給我們介紹一下北美三大汽車(chē)公司是如何進(jìn)行管理會(huì )計工作的?”北汽福田的財務(wù)人員需求非常迫切，但他們自己也知道，這么細節的“機密信息”誰(shuí)也無(wú)法得到，但至少可以從一些公開(kāi)的信息中找到一些規律。“諾亞舟就是承擔這樣的咨詢(xún)工作的，我們經(jīng)過(guò)一段時(shí)間準備，會(huì )和北汽福田交流一下。”韓向東非常敬重和喜歡這樣的成熟客戶(hù)。

　　越是大型企業(yè)對預算、成本分析、績(jì)效考核、決策支持等工具的需求更加明確，工作量也很大，沒(méi)有軟件支持幾乎無(wú)法完成。目前，中煤集團、中國兵器、中遠集團、煙臺萬(wàn)華等公司都是諾亞舟咨詢(xún)的客戶(hù)。“閉門(mén)造車(chē)”，“悶頭算賬”顯然已經(jīng)無(wú)法滿(mǎn)足日益加劇的競爭環(huán)境，從全面預算到成本控制，從效益分析到風(fēng)險控制，貫穿整個(gè)經(jīng)營(yíng)環(huán)節的財務(wù)系統不能只是做到事后核算就算完結，而要積極主動(dòng)地介入到公司整體運營(yíng)上。財務(wù)管理的職能的轉變是一個(gè)必然的趨勢，而幫助財務(wù)管理轉變、完成上述既定目標的工具卻不盡如人意。

　　“我們考察了很多流行的財務(wù)軟件，基本上仍然處于賬務(wù)核算的階段，即便是所謂集團財務(wù)也只是體現了更多報表匯總的功能。預算、分析以及績(jì)效評估涉及得很少，甚至沒(méi)有。”韓向東希望諾亞舟的財務(wù)咨詢(xún)能夠用一套合適的工具得以推廣和實(shí)現。即便是流行的ERP軟件中的財務(wù)軟件也無(wú)法擔當如此深刻專(zhuān)業(yè)的任務(wù)。

　　當美國著(zhù)名的BI(商業(yè)智能)公司Hyperion找到專(zhuān)注于財務(wù)管理咨詢(xún)的諾亞舟公司時(shí)，雙方都有相見(jiàn)恨晚的感覺(jué)。Hyperion公司基于業(yè)務(wù)管理出發(fā)的設計理念、強大的分析工具和風(fēng)險控制方法讓韓向東團隊相見(jiàn)恨晚，這項志同道合的合作一直延續至今，盡管Hyperion已經(jīng)并入了 Oracle的品牌之下。

　　大型企業(yè)的業(yè)務(wù)復雜、信息匯總數據多、工作量大，采用Oracle-Hyperion的EPM(企業(yè)績(jì)效管理)軟件容易見(jiàn)到效果，對較大規模的投資也能承受得起，但對于大部分中型企業(yè)來(lái)說(shuō)，這無(wú)疑是一筆不小的開(kāi)支。

　　動(dòng)輒百萬(wàn)元人民幣甚至更多的投入讓企業(yè)不免經(jīng)常與ERP項目進(jìn)行比較，“您一個(gè)財務(wù)系統的軟件已經(jīng)趕上甚至超過(guò)了涉及多個(gè)部門(mén)的一整套ERP系統了!”類(lèi)似的疑問(wèn)經(jīng)常會(huì )遇到，但財務(wù)系統的分析、控制也是會(huì )涉及到各個(gè)部門(mén)，只是角度不同。“如果說(shuō)從銷(xiāo)售上看可行的事情，在財務(wù)是不賺錢(qián)的話(huà)，財務(wù)總監會(huì )第一時(shí)間提出來(lái)，風(fēng)險控制的特點(diǎn)就很好地體現出來(lái)了。”韓向東說(shuō)，“還有，預算管理會(huì )讓整個(gè)經(jīng)理人團隊有非常敏感的財務(wù)意識，對業(yè)務(wù)的整體把握也會(huì )做到心中有數，規范而不失活力。”

　　“我們看到了中型企業(yè)市場(chǎng)的需求，但市場(chǎng)上可供選擇的軟件沒(méi)有。就是說(shuō)既滿(mǎn)足需求價(jià)格又適合的軟件系統在市場(chǎng)上找不到。因此，我們決定要自己豐富的經(jīng)驗重新開(kāi)發(fā)出一套軟件，特成立元年軟件公司獨立運作。”韓向東說(shuō)，“元年”的內涵豐富，可以理解為企業(yè)財務(wù)管理轉型的開(kāi)始。

　　“E7財務(wù)績(jì)效管理軟件”幾乎涵蓋了財務(wù)總監和財務(wù)管理團隊的整個(gè)業(yè)務(wù)范圍：全面預算管理、作業(yè)成本管理、財務(wù)分析、報表合并、內部控制和風(fēng)險管理、平衡計分卡績(jì)效管理等完成了財務(wù)績(jì)效管理循環(huán)，有效連接戰略與預算，實(shí)時(shí)監控并不斷優(yōu)化執行過(guò)程。

　　E7包含的新專(zhuān)業(yè)預算軟件系統大大縮短了預算匯總、調整、生成財務(wù)報表的周期，部門(mén)預算、公司預算、報表迅速生成，調整方案可以及時(shí)分解到各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)。新預算軟件的運用，周期將從未實(shí)施新的預算軟件系統時(shí)的6個(gè)月縮短到2個(gè)月，從而使得滾動(dòng)預算成為可能，而且預算的準確性得到了充分的保證，使財務(wù)、計劃部門(mén)負責預算事務(wù)的工作人員從簡(jiǎn)單的匯總、報告工作中解脫出來(lái)，把寶貴的時(shí)間和精力投入到公司價(jià)值創(chuàng )造的管理決策中。

　　早期的“電算化”浪潮造就了第一批中國財務(wù)軟件公司，這批公司的佼佼者也早就了第一批難得的自主軟件品牌。企業(yè)管理集成應用的趨勢讓這些先行者們看到了ERP軟件的商機，紛紛轉向了集成應用的ERP軟件，但在制造模塊上的艱難進(jìn)步讓熟悉“電算化”的“老一代”軟件公司感受到了轉型的壓力。與此同時(shí)，財務(wù)管理的更高要求也在呼喚“新一代”財務(wù)管理軟件公司的誕生!所謂“昨夜劉朗今又來(lái)”，老一輩財務(wù)軟件公司意識到在財務(wù)方面的“文章”還很多，還沒(méi)有完全做透。

　　毫無(wú)疑問(wèn)，這是一個(gè)難得的機遇!早期的經(jīng)驗、充實(shí)的資金固然是再度縛住市場(chǎng)這條“蒼龍”的重要因素，但理念的貫通也許比這些更加重要!從事財務(wù)管理咨詢(xún)多年，洞察其中秘訣的韓向東心中涌動(dòng)的是無(wú)限的激情，眼前看到的是一片蔚藍的大海!

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