CFO的覺(jué)知領(lǐng)導力

　　當今世界互聯(lián)互通，結構扁平化，需要進(jìn)行跨部門(mén)、跨層級的協(xié)作，因此命令型和控制型的領(lǐng)導方式已經(jīng)不合時(shí)宜。本報告剖析了當今環(huán)境下企業(yè)高管層面臨的重大挑戰，同時(shí)還探討了如何運用覺(jué)知(mindfulness，亦稱(chēng)正念)科學(xué)提升目前的財務(wù)職能領(lǐng)導效力。下面是yjbys小編為大家帶來(lái)的關(guān)于CFO的覺(jué)知領(lǐng)導力的知識，歡迎閱讀。

　　商業(yè)數字化的挑戰

　　“當今環(huán)境下，商業(yè)已全面數字化�！�

　　挑戰一：宏觀(guān)經(jīng)濟學(xué)，看似簡(jiǎn)單，實(shí)則繁復

　　毫無(wú)疑問(wèn)，許多行業(yè)正面臨這樣一種狀況：競爭格局日益繁復，前景愈發(fā)變幻難測;現有理念和經(jīng)營(yíng)模式正不斷遭受創(chuàng )新的挑戰。隨著(zhù)共享經(jīng)濟的崛起，以該經(jīng)濟形態(tài)為依托的企業(yè)亦是遍地開(kāi)花，且發(fā)展迅速。以打車(chē)軟件優(yōu)步為例，公司目前估值已達410億美元。目前，全球參與這一全新經(jīng)濟形態(tài)的企業(yè)已逾百家。很多零售商利用自身網(wǎng)絡(luò )平臺拓展業(yè)務(wù)，使得競爭不斷加劇;金融科技等新興行業(yè)也發(fā)展迅速，逐漸成為傳統行業(yè)不可輕忽的競爭對手。

　　此外，蘋(píng)果、亞馬遜、谷歌和臉譜網(wǎng)等全球性企業(yè)反應敏捷，正憑借自身的全球影響力、收集的海量數據、技術(shù)和品牌知名度等優(yōu)勢，相繼進(jìn)入過(guò)往從未涉足的領(lǐng)域，金融服務(wù)業(yè)便是其中之一。

　　不同企業(yè)間的業(yè)務(wù)差異性越來(lái)越小，共性越來(lái)越多，技術(shù)創(chuàng )新和社交媒體功不可沒(méi)。所有這一切均表明，歷史悠久的成熟企業(yè)已開(kāi)始認真審視自身業(yè)務(wù)模式，并自問(wèn)一個(gè)簡(jiǎn)單的問(wèn)題：為了生存，我們應如何適應不斷變化的競爭環(huán)境?

　　挑戰二(同時(shí)亦為機遇)：“第二個(gè)機器時(shí)代”的崛起

　　互聯(lián)互聯(lián)網(wǎng)、應用技術(shù)、數字化和社交媒體等新技術(shù)的崛起，賦予了消費者更多權力;如今，企業(yè)不再一味思考自己想賣(mài)些什么，而是更加關(guān)注客戶(hù)的需求。隨著(zhù)客戶(hù)與企業(yè)間權力基礎的不斷轉移，買(mǎi)家期望值不斷上升，容忍度卻在不斷降低;新問(wèn)題需要新的解決方案。正如英國勞埃德銀行集團首席執行官安東尼奧·奧爾塔-奧索里奧近期所言：

　　“數字市場(chǎng)徹底改變了我們的經(jīng)營(yíng)模式——目前，有600萬(wàn)客戶(hù)在使用我們的應用。因此，我們必須專(zhuān)注于為客戶(hù)提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，單純出售服務(wù)已遠遠不夠�！�

　　數字化數據的安全問(wèn)題早已提議事日程，在索尼丑聞曝光之后更是成了當務(wù)之急。但是，在數據治理方面，表現出色的企業(yè)寥寥無(wú)幾，大多數企業(yè)并不了解應如何利用手中數據，使其充分發(fā)揮作用。世界大型企業(yè)聯(lián)合會(huì )在《2015年首席執行官挑戰調查報告》中指出：

　　“在推動(dòng)企業(yè)績(jì)效上，大數據乃是重要的戰略工具，但對于其價(jià)值，很多首席執行官可能仍估計不夠或意識不足。這很可能因為他們并未親眼見(jiàn)過(guò)，通過(guò)大數據獲取的真知灼見(jiàn)對于企業(yè)提高凈利潤有多大幫助。目前，許多企業(yè)還處于學(xué)習周期的早期階段，業(yè)務(wù)相關(guān)模式下的數據收集和分析工作仍在開(kāi)發(fā)之中�！�

　　信息超負荷、全天候保持連通性、同時(shí)處理多項任務(wù)、接二連三的會(huì )議此類(lèi)事務(wù)構成了現代職場(chǎng)生活的主題。其結果是，如今想集中精力來(lái)處理某些事情愈發(fā)不易。領(lǐng)導者的注意力一直受多種因素影響。加州大學(xué)歐文分校唐納德·布倫信息與計算機科學(xué)學(xué)院副教授格羅利亞·馬克指出，在不被其他人或事打斷的情況下，人們用于解決單一事件的平均時(shí)長(cháng)約為3分鐘。她的研究還表明，人們受到干擾的可能性極高，因為一個(gè)人專(zhuān)注于某項設備操作的平均時(shí)長(cháng)只有2分11秒。

　　因此，有領(lǐng)導者表示自己面臨的最大挑戰是“很難集中精力處理手頭事務(wù)”，也就不足為奇了。這些受訪(fǎng)者還指出了另一項挑戰，即：如何在“抽時(shí)間進(jìn)行戰略性思考”和“處理緊急事務(wù)”二者間達成平衡。而且他們常常感覺(jué)力不從心，根本沒(méi)有充足的時(shí)間來(lái)處理每天計劃要完成的工作。

　　一方面，人們力求通過(guò)技術(shù)提高工作效率，節省工作時(shí)間;然而另一方面，技術(shù)進(jìn)步所創(chuàng )造的“永遠在線(xiàn)”文化侵擾了人們的私生活，進(jìn)而成為人們生活壓力的來(lái)源。

　　挑戰三：立足當下，面向未來(lái)

　　世界大型企業(yè)聯(lián)合會(huì )《2015年首席執行官挑戰調查報告》首次指出，可持續發(fā)展已成為五大全球性挑戰之一。該報告將可持續發(fā)展定義為“既要抓住機遇，尋求企業(yè)增長(cháng)戰略，實(shí)現股東長(cháng)期價(jià)值，也要管理風(fēng)險，規避企業(yè)可能給環(huán)境和社會(huì )帶來(lái)的影響”。這些影響包括企業(yè)公民意識、企業(yè)治理、環(huán)境管理、勞動(dòng)力和職場(chǎng)條件、供應鏈等方面。

　　在2014年可持續發(fā)展與會(huì )計論壇上，森寶利首席財務(wù)官約翰·羅杰斯指出：“如果我們不注重可持續發(fā)展，十五年后，我們的企業(yè)可能不復存在�！�

　　沃爾瑪歐洲、中東和非洲地區首席財務(wù)官理查德·梅菲爾德也提出警告：“十年內，您的供應鏈有可能會(huì )消亡�！�

　　其他企業(yè)領(lǐng)導者紛紛響應。例如，聯(lián)合利華首席執行官保羅·波爾曼甚至先人一步，宣布可持續發(fā)展將成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略的核心內容之一，甚至改變了企業(yè)績(jì)效報告的方式。

　　我們需要參與解決這些問(wèn)題。系統賦予了企業(yè)活力，因此企業(yè)絕不能袖手旁觀(guān)。我們必須擔負起責任，并就自身的經(jīng)營(yíng)模式進(jìn)行從長(cháng)計議。

　　對首席高管層的啟示及解決方案

　　企業(yè)高管層之間的合作需求遠遠超越了人際關(guān)系范疇。

　　啟示一：構建具有共同目標的企業(yè)文化

　　如今，我們在工作中投入的時(shí)間越來(lái)越多，圍繞工作生活一體化問(wèn)題亦有更多討論，因此，確立目標不僅可激勵員工和客戶(hù)，還可調動(dòng)他們的積極性，這是僅靠追逐利潤永遠無(wú)法做到的。

　　聯(lián)合利華首席執行官保羅·波爾曼在某期《麥肯錫季刊》上談到了他進(jìn)行的改革。他說(shuō)道：“事實(shí)上，如果某項工作真能讓人生變得有意義，人們很愿意從事該工作，并引以為豪。顯然，這是目標導向型經(jīng)營(yíng)模式的閃光點(diǎn)。這樣的企業(yè)能使我們獲得更多正能量，更愿意加倍努力工作——這往往也是‘優(yōu)秀企業(yè)’與‘卓越企業(yè)’的區別所在�！�

　　啟示二：尋求企業(yè)內外合作

　　企業(yè)高管層之間的合作需求遠遠超越了人際關(guān)系范疇。在《海斯雜志》刊載的一篇文章中，卡斯商學(xué)院信息領(lǐng)導力網(wǎng)絡(luò )主任大衛·陳提到：“以前，成為高級管理人員必須具備專(zhuān)業(yè)技能和專(zhuān)業(yè)知識，但現在，這些已變得越來(lái)越不重要。如今，能否獲取知識、評估其有效性，然后在與他人的合作中運用它解決問(wèn)題，已成為關(guān)鍵評判標準�！�

　　然而，我們不能為了合作而合作，其他因素也還像過(guò)去一樣重要，比如，明確的問(wèn)責制。

　　此外，合作也不能局限于企業(yè)內部，還應該包括不斷加強與供應商、合作伙伴、客戶(hù)、甚至競爭對手之間的合作，建立強大的關(guān)系網(wǎng)絡(luò )。

　　企業(yè)需要提高自身在供應鏈和合作伙伴網(wǎng)絡(luò )中的可見(jiàn)性，從而盡可能地降低財務(wù)風(fēng)險和聲譽(yù)損失;在保持透明度和達成共同目標的基礎上，企業(yè)應進(jìn)一步尋求與供應商和合作伙伴建立合作網(wǎng)絡(luò )。消費者權力的日益增加，要求企業(yè)必須尋求新的方式與客戶(hù)加強合作，客戶(hù)同樣希望成為更廣泛經(jīng)濟共同體的一員，因此皆大歡喜。企業(yè)與客戶(hù)攜手創(chuàng )造新產(chǎn)品這一趨勢日益顯著(zhù)，許多企業(yè)相繼采取新的創(chuàng )新方式，吸引新老客戶(hù)參與產(chǎn)品與服務(wù)的開(kāi)發(fā)與推廣。

　　面向21世紀的領(lǐng)導力

　　當今世界互聯(lián)互通，結構扁平化，需要進(jìn)行跨部門(mén)、跨層級的協(xié)作，因此命令型和控制型的領(lǐng)導方式已經(jīng)不合時(shí)宜。

　　第一條：腦科學(xué)

　　由于現實(shí)復雜難辨、錯誤理解常見(jiàn)、因果條件太易混淆，高管們往往會(huì )產(chǎn)生三種應激反應：或戰、或逃、或原地臥倒。問(wèn)題在于，當面對困惑、變化、不確定性或壓力時(shí)，高管們會(huì )傾向于做出評判，急于得出結論，試圖盡快擺脫所處困境。在這些情況下，高管們往往會(huì )根據想象中的真實(shí)情形、可能情形、理應如此的情形或以往情形做出反應。他們會(huì )陷入慣性反應模式中，而不是能根據實(shí)際情況需要做出響應。因此，對失敗、壓力或不穩定經(jīng)濟環(huán)境的恐懼，是企業(yè)成功道路上面臨的最大障礙之一，對此，我們毫不感到驚訝。

　　陷入某種程度的固有應激反應模式時(shí)，人們的行動(dòng)受大腦中較原始部位(生存功能)的驅使。就出現這種反應的程度而言，表明領(lǐng)導者正在剝離大腦皮層中的管理功能(決策能力)。在上述三種應激反應模式被切實(shí)觸發(fā)時(shí)，他們往往就無(wú)法理智行事。一旦大腦本能反應控制了行為，最佳的意圖和價(jià)值觀(guān)就會(huì )被會(huì )變得模糊不清。這常常導致領(lǐng)導者表現出與原本意圖、信仰和價(jià)值觀(guān)不符的實(shí)際行為，而這種矛盾性恰恰是令領(lǐng)導者信任度和可信度降低的元兇。

　　第二條：重新思考企業(yè)領(lǐng)導力

　　牛津大學(xué)格林坦普頓學(xué)院副研究員卡爾·摩爾在《福布斯》雜志中寫(xiě)道 ：“在全新商業(yè)環(huán)境下發(fā)揮領(lǐng)導力，必須要具備感知和應對商業(yè)環(huán)境變化的能力，必須能夠專(zhuān)注、快速而靈活地采取行動(dòng)。更確切地說(shuō)，新一代領(lǐng)導者必須具有高度敏捷性�！�

　　發(fā)展挑戰對領(lǐng)導力適應性技能提出了要求，哈佛大學(xué)教授羅納德·海菲茲在其經(jīng)典之作《調適性領(lǐng)導》中，把這項技能稱(chēng)作一種實(shí)踐性的領(lǐng)導力框架，不僅能夠幫助個(gè)人和組織適應具有挑戰性的環(huán)境并取得卓越發(fā)展，還能幫助個(gè)人和集體進(jìn)行漸進(jìn)且有意義的變革。這項技能的核心在于從各種權宜之中發(fā)現本質(zhì)，切切實(shí)實(shí)地挑戰現狀。

　　由于易變性、不確定性、復雜性、模糊性(即“VUCA”)已成為常態(tài)，并且很可能不斷加劇，因此對于領(lǐng)導者和整個(gè)企業(yè)而言，適應能力(即從逆境中迅速恢復的能力)都是一項關(guān)鍵技能。在不斷變化的環(huán)境中，除了更好的自我管理能力和適應能力，學(xué)習敏銳度也是有效領(lǐng)導的一項重要技能。學(xué)習敏銳度是指學(xué)習、適應并應對不斷變化環(huán)境的能力。

　　領(lǐng)導者的影響力會(huì )持續很長(cháng)時(shí)間，無(wú)論他們確立什么樣的重點(diǎn)方向，企業(yè)都會(huì )遵循。過(guò)去，我們一般會(huì )把注意力集中在最重要的地方，只要我們給予關(guān)注，通常都會(huì )發(fā)生快速的變革。緩進(jìn)式變革往往會(huì )令企業(yè)措手不及，并且造成巨大影響，因為領(lǐng)導者最初未能發(fā)現變革的存在。

　　“科學(xué)研究同時(shí)表明，深入的思考需要持續的專(zhuān)注;思想越不集中，思考就可能越膚淺、越瑣碎。研究甚至發(fā)現，在預測學(xué)術(shù)成就時(shí)，控制自身沖動(dòng)和集中注意力的能力比智商更重要�！�

　　此外，當今世界互聯(lián)互通，結構扁平化，需要進(jìn)行跨部門(mén)、跨層級的協(xié)作，因此命令型和控制型的領(lǐng)導方式已經(jīng)不合時(shí)宜。我們需要高情商的協(xié)作型領(lǐng)導者，他們能讓整個(gè)企業(yè)充滿(mǎn)活力。為了重樹(shù)投資者、員工和客戶(hù)的信心，領(lǐng)導者必須有理有據，目的明確。要想在共同的目標之下構筑一個(gè)鼓舞人心的愿景，可靠性和目的性是關(guān)鍵所在。

　　對首席財務(wù)官職能有何啟示?

　　在合作方面，首席財務(wù)官應一馬當先，發(fā)揮領(lǐng)導力作用。 在當今互聯(lián)環(huán)境中，了解和利用企業(yè)IP價(jià)值的關(guān)鍵，在于與首席營(yíng)銷(xiāo)官、首席信息官、首席人力資源官和其他新興首席高管接觸并建立合作關(guān)系。

　　為了巧妙發(fā)起和推動(dòng)所需的變革，首席財務(wù)官必須秉承開(kāi)放的心態(tài)，培養適應性領(lǐng)導能力，因為新的挑戰需要新的解決方案。他們需要從日常事務(wù)中脫離出來(lái)，揭開(kāi)不確定性的重重迷霧，獲得更開(kāi)闊的視角。

　　在本研究中，企業(yè)領(lǐng)導者指出，進(jìn)行高級情景規劃和壓力測試，是緩解企業(yè)風(fēng)險、幫助塑造未來(lái)戰略制定和執行的關(guān)鍵戰略。因此，這就需要能夠化繁為簡(jiǎn)，圍繞戰略制定明確的方針，關(guān)鍵領(lǐng)導力可交付成果必須時(shí)時(shí)到位。服務(wù)首席財務(wù)官要能夠將這一切整合起來(lái)，為健全財務(wù)管理所支持的統一戰略，培養必要的合作精神和企業(yè)家精神。未來(lái)，財務(wù)部門(mén)必須通過(guò)更多的肯定(而非否定)來(lái)為企業(yè)發(fā)展提供支持。在時(shí)刻充滿(mǎn)不確定性的全球經(jīng)濟下，要求提高企業(yè)透明度，同時(shí)普遍關(guān)注企業(yè)績(jì)效，因此，無(wú)論是進(jìn)行基本的首席高管對話(huà)，還是與外部投資者和更廣泛利益相關(guān)者建立合作關(guān)系，財務(wù)部門(mén)都處于職能部門(mén)的核心。

　　覺(jué)知領(lǐng)導力培訓

　　為應對當前環(huán)境，各種不同的領(lǐng)導力模式便應運而生，包括麥肯錫的正念領(lǐng)導力、馬圖雅諾的覺(jué)知領(lǐng)導力、博亞特茲和麥基的共鳴領(lǐng)導力、比爾·喬治的真誠領(lǐng)導力、威爾伯的整體領(lǐng)導力，以及海菲茲的適應型領(lǐng)導力等，不一而足。所有這些不同領(lǐng)導力模式的共同主線(xiàn)則是覺(jué)知。

　　彼得·德魯克管理學(xué)院副教授杰里米·亨特指出：“我們的教育體系很大程度上忽視了一點(diǎn)：應當像構建財務(wù)分析流程那樣，構建一個(gè)自我管理的系統性流程。后果就是，在管理自身內在的思想、情緒和分散的注意力時(shí)，專(zhuān)業(yè)人士只能完全依靠自己�！�

　　另一方面，覺(jué)知領(lǐng)導力訓練著(zhù)眼于整體的人，專(zhuān)注于當下的行為和體驗。因此，它并非另一種獨立的領(lǐng)導力建構，也非傳授其他的知識技能，而是幫助首席財務(wù)官改變自身的思維模式和行動(dòng)框架，由此引發(fā)可持續的行為轉變。

　　戴維森的研究進(jìn)一步表明，覺(jué)知訓練能提升我們的專(zhuān)注力和管理注意力的能力。覺(jué)知領(lǐng)導力培訓能夠幫助首席財務(wù)官在多變的環(huán)境中，重新獲得專(zhuān)注一事的能力。覺(jué)知使首席財務(wù)官能夠管理自己的內心世界，換一個(gè)角度看待自身的思想、情緒和壓力。覺(jué)知訓練有助于他們專(zhuān)心致志、創(chuàng )造心理空間，提升對自我、他人和所屬大系統的認知。通過(guò)覺(jué)知訓練，首席財務(wù)官可以更好地應對各種情形的要求，同時(shí)提升自身的適應能力。

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