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2017年最新財務(wù)總監企業(yè)管理知識
企業(yè)講銷(xiāo)售利潤率，銷(xiāo)售利潤率實(shí)際上是跟行業(yè)有關(guān)，跟管理有關(guān)，和企業(yè)的定價(jià)有關(guān)，和市場(chǎng)細分有關(guān)，和競爭的方式有關(guān)。下面是小編為大家分享2017年最新財務(wù)總監企業(yè)管理知識，歡迎大家閱讀瀏覽。
(一)會(huì )不會(huì )賺錢(qián)
會(huì )不會(huì )賺錢(qián)，有五個(gè)指標：
1利潤和營(yíng)業(yè)額
企業(yè)講銷(xiāo)售利潤率，銷(xiāo)售利潤率實(shí)際上是跟行業(yè)有關(guān)，跟管理有關(guān)，和企業(yè)的定價(jià)有關(guān)，和市場(chǎng)細分有關(guān)，和競爭的方式有關(guān)。銷(xiāo)售額和利潤率跟產(chǎn)品組合也有關(guān)系，有些企業(yè)不太善于用組合性來(lái)進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)，但今天競爭環(huán)境變得復雜，現在的企業(yè)盈利模式在改變。
模式會(huì )決定企業(yè)的成長(cháng)，最常見(jiàn)的企業(yè)盈利模式有兩種：一個(gè)是圍繞著(zhù)產(chǎn)品組合客戶(hù)，為產(chǎn)品找各種各樣不同的客戶(hù)，這時(shí)候也是利潤最大化的一個(gè)方式。產(chǎn)品可以充分地上規模，而且可以賣(mài)得很多，可以賣(mài)到全球各地，賣(mài)給各式各樣的人，這是圍繞產(chǎn)品找客戶(hù)。另外一種方式是圍繞客戶(hù)做產(chǎn)品，賣(mài)的是解決方案，等于是去滿(mǎn)足不同客戶(hù)的需求。應對這種差異的時(shí)候，可以發(fā)現整體產(chǎn)品解決方案就會(huì )很高，圍繞客戶(hù)來(lái)做產(chǎn)品，就可以發(fā)現產(chǎn)品組合盈利就顯得非常重要，這也是一個(gè)很好的盈利模式。
有一家做家具的企業(yè)，現在做得非常大，它自己不經(jīng)營(yíng)，它把整個(gè)商場(chǎng)讓給別人去經(jīng)營(yíng)，但它拿提成，而且把門(mén)檻放低，零門(mén)檻。讓別人賺到錢(qián)，他就賺到錢(qián)了。這個(gè)企業(yè)的盈利模式做得非常成功，而且利潤率比他自己做高很多。
2利潤和資本
資本是股東投入企業(yè)的關(guān)鍵。利潤和資本的關(guān)系也可以用股東回報率來(lái)表示。一個(gè)企業(yè)最關(guān)鍵的是股東回報率。很多企業(yè)更喜歡更激進(jìn)的政策，往往會(huì )忽略股東的權益。國內有些國有企業(yè)擁有龐大的資產(chǎn)，但只產(chǎn)生很少的利潤，這跟國有企業(yè)股東缺位是有關(guān)系的。國有企業(yè)的這些領(lǐng)導者都不能稱(chēng)之為職業(yè)經(jīng)理人，他們只能稱(chēng)之為行政官僚，他們做事的時(shí)候只考慮自己的舞臺，為自己的舞臺做事，他不計較花多少錢(qián)，干多少事，他最看重的是干多少事，花多少錢(qián)與他沒(méi)關(guān)系。他是用資產(chǎn)來(lái)做利潤，而不是用資本來(lái)做利潤。他會(huì )大量的投入資產(chǎn)，產(chǎn)生的利潤率卻非常地低。他們這些經(jīng)理人本身又是官僚任命制的，因此他們又是短期行為，因此他不會(huì )考慮多少資本產(chǎn)生多少利潤。一般股東非常注意到自己的資本產(chǎn)生多少回報，投入產(chǎn)出比很關(guān)鍵，是提高資本的利用率，而不是僅僅的是做資產(chǎn)。
利潤和資本的關(guān)系主要表現為資本的賺錢(qián)能力。經(jīng)理人怎樣減少股東資本的投入來(lái)獲取更大的利潤，這個(gè)指標的根本目的就在這里。
3變動(dòng)費用和營(yíng)業(yè)額
變動(dòng)費用和營(yíng)業(yè)額可以反映一個(gè)企業(yè)的銷(xiāo)售管理水平。很多企業(yè)高舉高打，廣告一停，營(yíng)業(yè)額就滑坡。這里面有一個(gè)很重要的問(wèn)題沒(méi)有解決，就是“滾”，滾動(dòng)的滾沒(méi)有做好。
在初級階段，企業(yè)的銷(xiāo)售額起不來(lái)，是沒(méi)有投入，但是在比較上升階段，企業(yè)還是不斷強調投入，就會(huì )發(fā)現滾動(dòng)效能太低。按照滾雪球效應，隨著(zhù)企業(yè)營(yíng)業(yè)額的上升，它的變動(dòng)費用率的利用率要提高，相對的比應該是呈下降趨勢，而不是不斷上升趨勢。管理不好的企業(yè)往往是呈上升趨勢。
比如一個(gè)企業(yè)用50萬(wàn)投入廣告，做了1000萬(wàn)的營(yíng)業(yè)額，但是花100萬(wàn)可能做不到2000萬(wàn)，原因是企業(yè)的整體銷(xiāo)售管理的水平?jīng)]有上去，而是簡(jiǎn)單用投入帶來(lái)營(yíng)業(yè)額。今天中國有一大批無(wú)能的經(jīng)理人，他們消耗資源做出可憐的營(yíng)業(yè)額，盡管企業(yè)的變動(dòng)費用花得很大，它的營(yíng)業(yè)額才拉升一點(diǎn)點(diǎn)。
所以，變動(dòng)費用和營(yíng)業(yè)額這個(gè)指標表達了會(huì )不會(huì )賺錢(qián)這個(gè)問(wèn)題，說(shuō)明了企業(yè)的銷(xiāo)售管理水平。
4固定費用與營(yíng)業(yè)額
固定費用的產(chǎn)生來(lái)源于兩部分，一部分是資產(chǎn)類(lèi)的產(chǎn)生，另外一種是固定費用的產(chǎn)生。
資產(chǎn)類(lèi)包括：固定資產(chǎn)、員工部分工資、企業(yè)運行費用等。比方固定資產(chǎn)所產(chǎn)生的折舊，導致固定費用很高，那是在運營(yíng)過(guò)程中產(chǎn)生的。又比如員工的部分工資，具有剛性，它跟績(jì)效沒(méi)有關(guān)系�，F在的員工的工資中，最基礎的工資是剛性的，不跟績(jì)效掛鉤的這部分工資，實(shí)際上都變成固定費用。還有企業(yè)運行的費用，比如房租、水電、辦公用品等整個(gè)辦公的費用，這部分的費用現在也非常高。固定費用越高的企業(yè)，成本的彈性區間很少，企業(yè)的運行管理的質(zhì)量要求就非常高。越大規模的企業(yè)，這個(gè)問(wèn)題就越來(lái)越嚴重，因為它的組織管理的效率表現在它的固定費用和營(yíng)業(yè)額之中。而高成長(cháng)期的企業(yè)或有一點(diǎn)規模的企業(yè)，往往在這個(gè)問(wèn)題上面更加嚴重。還有一種情況就是服務(wù)業(yè)、高科技企業(yè)，他們在這個(gè)上面的管理更具有難度，因為企業(yè)的運行成本是很高的。
分析固定費用和營(yíng)業(yè)額的比例關(guān)系，是為了讓我們對這個(gè)問(wèn)題引起足夠的重視。
5產(chǎn)品成本與營(yíng)業(yè)額
產(chǎn)品成本和營(yíng)業(yè)額的關(guān)系，實(shí)際上是企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值的能力。營(yíng)業(yè)額和產(chǎn)品成本比起來(lái)，這中間叫做空間，是企業(yè)的制造成本。制造成本越低，對企業(yè)的整體貢獻度越高，所以產(chǎn)品成本越低越好。但是今天傳統產(chǎn)業(yè)、傳統產(chǎn)品的成本已經(jīng)越來(lái)越高，導致企業(yè)整個(gè)運營(yíng)空間減少，再加上今天企業(yè)與客戶(hù)溝通的成本越來(lái)越高，導致運營(yíng)消耗度越來(lái)越大。
產(chǎn)品成本實(shí)際上是讓我們來(lái)檢測企業(yè)的運行空間有多少，比如一個(gè)企業(yè)的毛利率是40%，對于傳統制造型企業(yè)來(lái)說(shuō)這是一個(gè)非常好的數字，但是如果銷(xiāo)售凈利潤只有10%或 8%，10%以下，中間差的這30%都丟到運營(yíng)里面去了。這說(shuō)明這家企業(yè)產(chǎn)品盈利能力還不錯，但是企業(yè)管理能力太差。
從這個(gè)指標上我們可以看到一個(gè)傳統制造型企業(yè)存在的問(wèn)題在哪兒。有些服務(wù)行業(yè)的毛利率很高，有百分之五六十，但最后它的凈利潤也只有10%不到，這也說(shuō)明企業(yè)的運行管理太糟糕。所以一個(gè)服務(wù)業(yè)的毛利率如果沒(méi)有50%以上，確實(shí)不好管理。
有一家國際大的公司想收購中國企業(yè)，它的目標是兩個(gè)億的規模，毛利率35%以上的企業(yè)才有興趣去收購它。他們的理由是中國企業(yè)管理水平太差，所以需要毛利率很高，禁得住消耗，否則會(huì )賠本。日本企業(yè)的毛利率都很低，但是最后的凈利潤都非常好，原因是它的運行的效率比較高。
今天的中國企業(yè)面臨一個(gè)兩難的問(wèn)題：第一，既要創(chuàng )造更高的毛利，這就是和企業(yè)產(chǎn)品、運營(yíng)能力、產(chǎn)品設計有關(guān)，也就是與產(chǎn)品差異化有關(guān)，企業(yè)的運行要有效率，這樣消耗就少，創(chuàng )造財富的價(jià)值就比較高。第二，消耗度要少，這樣中間還剩下來(lái)那一點(diǎn)還比較可觀(guān)，否則凈價(jià)值剩下很少。有的中國上市公司銷(xiāo)售凈利潤只有6.7%，而我們的GDP這么多年一直保持將近10%的增長(cháng)，這說(shuō)明天上下雨還不錯，但地下收進(jìn)口袋里的并不多�？梢�(jiàn)今天的中國上市公司的質(zhì)量比較差，從全世界的上市公司的財務(wù)指標來(lái)分析，中國企業(yè)運行水平不太高。今日中國沒(méi)有什么優(yōu)秀的企業(yè)家，有的只是一些投機的商人，他們抓住了中國這種高經(jīng)濟發(fā)展的機會(huì )，創(chuàng )造了一些企業(yè)。
從指標數字來(lái)看，中國企業(yè)還要應該強化自己的運營(yíng)管控能力，這是我們應該要認清的問(wèn)題。
(二)會(huì )不會(huì )管理
會(huì )管理的問(wèn)題實(shí)際上是兩個(gè)問(wèn)題，第一個(gè)問(wèn)題是你會(huì )不會(huì )用少的代價(jià)換取更大的收益;第二個(gè)問(wèn)題是在運行管理過(guò)程中，你能不能把錢(qián)剩下來(lái)，兜不兜得住。
6營(yíng)業(yè)額與資產(chǎn)
資產(chǎn)是企業(yè)運行財富或財產(chǎn)，但是不代表企業(yè)的財富或財產(chǎn)，因此企業(yè)花了多少財產(chǎn)，創(chuàng )造了多少營(yíng)業(yè)額，企業(yè)的資產(chǎn)能不能充分利用，能不能創(chuàng )造更大的營(yíng)業(yè)額，這是一個(gè)很大的問(wèn)題。管理越簡(jiǎn)單，營(yíng)業(yè)額與資產(chǎn)之比就越小，管理效果越好，資產(chǎn)和營(yíng)業(yè)額之間的差會(huì )越大。
說(shuō)到營(yíng)業(yè)額與資產(chǎn)，需要知道一個(gè)指標，即資產(chǎn)周轉率。如果我們把兩家同行企業(yè)拿來(lái)做比較，他們賣(mài)的產(chǎn)品都一樣，價(jià)格都差不多，但是兩個(gè)企業(yè)一定會(huì )有差別，有時(shí)還比較大。那么，他們到底差距在哪兒?同樣規模在100個(gè)億左右，但是有一個(gè)資產(chǎn)很大，一個(gè)比較小。原因就是消耗率。消耗越小的企業(yè)，企業(yè)的凈利潤越高，有時(shí)甚至差10倍、30倍。所以，誰(shuí)的消耗越小，營(yíng)業(yè)額越多，這就是資產(chǎn)的利用率。
要想抓好資產(chǎn)利用率，不是容易的事情，跟幾個(gè)因素有關(guān)：第一，跟資產(chǎn)設計有關(guān)。第二，和管理有關(guān)，看企業(yè)能不能在營(yíng)業(yè)額和資產(chǎn)之間做很好的配比。前不久有一家很有規模的企業(yè)，它設計的產(chǎn)能很大，2000萬(wàn)噸，但現在才做100萬(wàn)噸。老板目標是做到2000萬(wàn)噸，這樣就是中國第一了。但也許他還沒(méi)做到2000萬(wàn)，企業(yè)就完蛋了。為什么很多企業(yè)都死在奔跑的路上，很多人都是在成功的道路上多走了一步就失敗，原因就是沒(méi)有抓好資產(chǎn)利用率。
【案例】
格蘭仕當初做微波爐很成功，一個(gè)很重要的原因是因為微波爐家庭普及化，市場(chǎng)的需求呈爆炸性趨勢，因此它抓住了這個(gè)機會(huì )上了規模。它的規模在整個(gè)市場(chǎng)容量擴充之間找到一個(gè)結合點(diǎn)，因此規模上去了。聯(lián)想的成功也是這樣，家電普及化給它機會(huì )。但是，這實(shí)際上是機會(huì )大過(guò)于能力，中國企業(yè)之所以做大，基本上都是機會(huì )大過(guò)于能力。比如格蘭仕，用20億人民幣的投資，夸張跳進(jìn)空調行業(yè)，遺憾的是它失敗了。因為空調在城市化已經(jīng)普及了，2006年，整個(gè)家電行業(yè)中空調增長(cháng)量非常大，但是格蘭仕跳進(jìn)去，憑的是價(jià)格更便宜，比別人更省錢(qián)，但是從一個(gè)城市化的角度來(lái)講，城市里面大家不可能把空調給拆掉，然后改用格蘭仕的空調。
以前有三個(gè)企業(yè)，現在變成空調行業(yè)的三個(gè)老大，他們已經(jīng)占領(lǐng)了市場(chǎng)的80%以上的份額，這三家企業(yè)是海爾、美的、格力。這三家企業(yè)最重視產(chǎn)品，重視營(yíng)銷(xiāo)。而其他上規模的企業(yè)基本上死掉了，比如春蘭、長(cháng)虹，這些都是上規模的企業(yè)，都死掉了，只有重視產(chǎn)品和技術(shù)開(kāi)發(fā)力的企業(yè)才能成功。格蘭仕跳進(jìn)去做空調，僅僅憑價(jià)格戰、拼規模效益是不行的。長(cháng)虹當年做彩電成功了，后來(lái)康佳也加入，失敗了。格蘭仕也是這樣，剛開(kāi)始它上規模是成功的，但是做空調，還采用上規模的辦法就錯了。因此，失敗比成功容易得多。只要在成功道路上多走一步就叫失敗。
因此，企業(yè)永遠要講資產(chǎn)和營(yíng)業(yè)額之間的匹配關(guān)系。高舉高大的時(shí)代已經(jīng)一去不復返，消費者更容易喜新厭舊，而且越來(lái)越被細分。今后將來(lái)的空調，已經(jīng)不是家庭在買(mǎi)，而是承建商買(mǎi)，承建商買(mǎi)空調，消費者買(mǎi)的是房子，房子里面早裝好了空調。像這種后裝的空調，它的市場(chǎng)會(huì )不會(huì )在今后越來(lái)越萎縮，這是極有可能的。以后的空調會(huì )越來(lái)越變成中央空調�？偠灾�，今天社會(huì )中的需求越來(lái)越多樣化。
7應收帳款與營(yíng)業(yè)額
應收賬款與營(yíng)業(yè)額也是衡量企業(yè)會(huì )不會(huì )管理的一個(gè)非常重要的標準�，F在很多企業(yè)的營(yíng)業(yè)額直線(xiàn)飚升，這實(shí)際上是以犧牲效率上升為代價(jià)的。東西賣(mài)不出去的家伙，回來(lái)一般會(huì )講三句話(huà)：第一，我們的產(chǎn)品比別人都貴，所以我們賣(mài)不出去;第二，我們的產(chǎn)品質(zhì)量不好，所以賣(mài)不出去;第三，我們不欠款，不賒賬，所以賣(mài)不出去。作為市場(chǎng)總監，就得告訴他：這就對了，正因為有這三大困難，才需要你，否則就不用你了。
業(yè)務(wù)員之所以存在，就要戰勝這三大困難。
第一個(gè)問(wèn)題是：假如我們賣(mài)世界上最便宜的東西，請問(wèn)業(yè)務(wù)員的工資在哪里?企業(yè)是要盈利的，不可能賣(mài)世界上最便宜的東西。
第二個(gè)問(wèn)題是：企業(yè)的產(chǎn)品的質(zhì)量應該是賣(mài)給合適的人，這是最重要的，明明這個(gè)家伙要買(mǎi)一部桑塔納，業(yè)務(wù)員推銷(xiāo)能力很強，一陣把他吹得糊里糊涂就買(mǎi)了部奔馳，這是業(yè)務(wù)員有本事。但是他回去以后就開(kāi)始打電話(huà)埋怨業(yè)務(wù)員，說(shuō)車(chē)子不好、太耗油、維修成本高。所以不懂得價(jià)值的人，不能賣(mài)給他。
第三個(gè)問(wèn)題：買(mǎi)東西不收錢(qián)的，還需要賣(mài)東西嗎?
現在有很多企業(yè)是靠應收賬款來(lái)支撐營(yíng)業(yè)額，這是很糟糕的問(wèn)題。每年很多老總宣布說(shuō)明年企業(yè)業(yè)績(jì)要上升一倍。營(yíng)業(yè)額上升一倍很容易做到，但是企業(yè)為了提高這個(gè)營(yíng)業(yè)額，做了哪些準備，到時(shí)候營(yíng)業(yè)額上不去怎么辦?拿應收賬款來(lái)?yè)Q營(yíng)業(yè)額，這是很多企業(yè)銷(xiāo)售管理下降的原因。
8應付賬款與平均存貨余額
應付賬款是欠供應商的錢(qián)。應付賬款更重要的是企業(yè)生死的管理。企業(yè)要強調存貨管理水平。應付賬款是一般是存貨造成的。今天的企業(yè)中有一個(gè)非常不好的現象，都喜歡用存貨來(lái)做生意，這是有問(wèn)題的。
應付賬款和存貨之間的比，就是看企業(yè)的存貨之中有多少利用，多少外部的信用來(lái)支撐存貨。支撐當然越多越好，這樣的話(huà)使得整個(gè)企業(yè)的運行成本會(huì )下降，但是要學(xué)會(huì )控制。開(kāi)車(chē)開(kāi)得好壞，更關(guān)鍵問(wèn)題不是它的速度，更重要的是開(kāi)車(chē)人能不能控制它的速度，所以存貨和應收賬款的比是在考慮你的存貨之中，有多少利用了外部信用，這是非常重要的。
9凈現金收入與營(yíng)業(yè)額
有些企業(yè)營(yíng)業(yè)額做得很大，但是凈收入的現金很少，因此我們要有一個(gè)指標來(lái)考慮。也就說(shuō)凈現金收入和營(yíng)業(yè)額的比值越高，這個(gè)企業(yè)管理的效果會(huì )越好。很多企業(yè)的銷(xiāo)售額很大，凈現金收入卻很少，這樣的話(huà)會(huì )導致整個(gè)企業(yè)運行過(guò)程中久而久之會(huì )盤(pán)不動(dòng)。如果出現這樣的情況，有三個(gè)解決辦法：
第一，客戶(hù)的質(zhì)量不好 ，凈現金收入就會(huì )差。就像婚姻的幸福首先是要找對人，其次要會(huì )經(jīng)營(yíng)，會(huì )管理。所以企業(yè)的關(guān)鍵是找對客戶(hù)。
第二，產(chǎn)品是不是賣(mài)對。很多企業(yè)的產(chǎn)品同質(zhì)化嚴重，沒(méi)有差異化，導致他們只好用賒欠或用存貨來(lái)做銷(xiāo)售，非常糟糕。
第三，有沒(méi)有可控的管理。出問(wèn)題的企業(yè)基本上賺的都不是真正的現金，而是紙面的利潤，也叫賬面利潤。賬面利潤就是沒(méi)有把現金流這個(gè)問(wèn)題作為一個(gè)重要的衡量指標。
10營(yíng)業(yè)額和凈利潤資本
這也是企業(yè)非常重要的一個(gè)管理指標�，F在很多企業(yè)基本上都不太重視這個(gè)指標。
凈營(yíng)運資本實(shí)際上是企業(yè)中一個(gè)非常重要的管理效率。如果我們從會(huì )計的角度，根本不知道什么叫凈利潤資本，凈利潤資本實(shí)際上是企業(yè)整個(gè)運行過(guò)程中所消耗的凈現金流量的指標。等于在投入的資金和它產(chǎn)生的營(yíng)業(yè)額之間找到一個(gè)比例關(guān)系。
凈現金收入一定是要最少的代價(jià)去獲取營(yíng)業(yè)額中最大的值。這個(gè)比值越大，企業(yè)管理的效率和管理的成果會(huì )越高。在新經(jīng)濟環(huán)境之下，比例越高的企業(yè)越有競爭力。原來(lái)我們判斷一個(gè)企業(yè)的好壞，標準總是毛利率要高，行業(yè)好，現在有些所謂的管理專(zhuān)家在媒體上到處宣傳這個(gè)問(wèn)題，實(shí)際上這是錯誤的，有些企業(yè)的毛利率很低，但是企業(yè)運營(yíng)很好。還有的人一味地宣傳和主張企業(yè)的規模要大，這樣的企業(yè)才做得好，實(shí)際上也是有問(wèn)題的。在新經(jīng)濟環(huán)境下，有些毛利率很低的企業(yè)卻做得非常優(yōu)秀，所以我們應該要用新的管理指標顛覆以前的會(huì )計思想，顛覆我們以前的管理思維。
【案例】
上個(gè)世紀八十年代，有一家做量販店的企業(yè)，叫開(kāi)瑪特。開(kāi)瑪特的毛利率是另外一家企業(yè)的一倍。另外那一家企業(yè)的毛利率只有3%到2%，開(kāi)瑪特的毛利率是6%。開(kāi)瑪特的規模恰恰也是另外一家企業(yè)的一倍。按照一般管理觀(guān)念，肯定認為開(kāi)瑪特好，賺得很多，規模很大。但是十年以后，開(kāi)瑪特已經(jīng)沒(méi)有了，那一家企業(yè)已經(jīng)長(cháng)大，它的名字就是沃爾瑪。
所以，毛利率很低的企業(yè)，不一定不成功。這里邊很重要的是它的背后支撐因素，就是凈利潤資金�，F在，全球最大的網(wǎng)上書(shū)店是亞馬遜，亞馬遜有些產(chǎn)品的毛利率竟然是負的，它怎么能賺到錢(qián)呢?亞馬遜是用負的凈利潤資金去做相關(guān)類(lèi)型的盈利組合!所以，它有些產(chǎn)品貌似賠本，但從總體看，它是盈利的。
很多人都說(shuō)媒體現在賺不到錢(qián)，一張報紙才1塊錢(qián)左右，根本賺不到錢(qián)，現在的報紙成本直漲，但是一個(gè)報業(yè)集團的盈利的關(guān)鍵不是通過(guò)賣(mài)報紙，做得好的報業(yè)百分之六七十以上，它的利潤并沒(méi)從主營(yíng)業(yè)務(wù)中來(lái)，而是從相關(guān)性業(yè)務(wù)中來(lái)。因此，產(chǎn)品的組合也好，凈利潤資金的組合也好，都應該采取這種變化。新經(jīng)濟形勢下，應該要有些新思維導向。所以營(yíng)業(yè)額和凈利潤資金，實(shí)際上是一個(gè)新的管理指標。比如戴爾它經(jīng)營(yíng)的資金是負的，甚至趨于零，但是它做得很好。
11營(yíng)業(yè)成本與平均存貨
銷(xiāo)售額是靠存貨支撐的，傳統制造型企業(yè)都有存貨。用兩個(gè)月的庫存支撐一個(gè)月的銷(xiāo)售額，這種情況很普遍。原材料、在制品、產(chǎn)成品都是運行中的存貨，當然還有委托代銷(xiāo)、低值易耗品，這些都構成了存貨。運作水平越爛的企業(yè)，一定是存貨越來(lái)越大，它們的銷(xiāo)售額上升是靠存貨做出來(lái)的。
【案例】
浙江有一家企業(yè)，2008年它的營(yíng)業(yè)額翻了一倍，從2007年的一個(gè)多億做到2008年兩個(gè)多億，但是它的存貨從以前的三個(gè)月變成四個(gè)月，他的現金流也斷了。其實(shí)它正在走上一條找死的道路，做得越大存貨越大，企業(yè)就越危險。這個(gè)企業(yè)是做汽車(chē)密封圈的，密封圈的真正制造的時(shí)間只有兩天，但是它的營(yíng)業(yè)周期用了120天。營(yíng)業(yè)周期120天除去30天的應收賬款的賬期，剩下90天，用90天的存貨期來(lái)支撐兩天的制造時(shí)間，這是很不明智的。據老板說(shuō)，這都是客戶(hù)造成的，客戶(hù)原來(lái)發(fā)一個(gè)訂單，25天交貨。但是現在不行了，汽車(chē)行業(yè)都搞零庫存，現在發(fā)一個(gè)定單，要5天之內交貨，所以他不得不多備貨。這是很錯誤的做法，他是在用多、做多，他沒(méi)有管理效率，他用90天的存貨來(lái)支撐兩天的生產(chǎn)周期，這是非常糟糕的。實(shí)際上自己企業(yè)越做損耗越大。
我跟這個(gè)老板說(shuō)：你的現金流要斷了。他說(shuō)確實(shí)是，企業(yè)現在雖然營(yíng)業(yè)規模翻了一倍，做到兩個(gè)億，但是現金流要斷了。
所以，企業(yè)家要學(xué)會(huì )用財務(wù)的手段來(lái)做經(jīng)營(yíng)決策。銷(xiāo)量上升，一般利潤會(huì )上升，現金增多。但大部分的企業(yè)銷(xiāo)量是上升，營(yíng)業(yè)額會(huì )拉升，但是是不要動(dòng)過(guò)了價(jià)格，利潤會(huì )不會(huì )上升，可能會(huì )上升，上升多少，這是個(gè)問(wèn)題。大部分的企業(yè)，現金流斷掉了。所以，大部分企業(yè)的死，不是被競爭對手打垮，而是自己去找死的。
所有的決策要放在兩根秤上來(lái)比，所有的決策會(huì )帶來(lái)兩個(gè)后果，一個(gè)是利潤，一個(gè)是現金流。在這兩個(gè)后果之中去做平衡是很關(guān)鍵的。
有一個(gè)企業(yè)，連續三年的營(yíng)業(yè)額增長(cháng)80%。但是2008年年底，這個(gè)企業(yè)面臨關(guān)門(mén)的危機。老板說(shuō)是客戶(hù)的質(zhì)量不好造成的。但是，客戶(hù)的質(zhì)量只是個(gè)表象問(wèn)題，最重要的問(wèn)題是企業(yè)在做決策之前，對這個(gè)問(wèn)題的意識問(wèn)題，在開(kāi)車(chē)時(shí)，就提前意識會(huì )造成什么后果。運營(yíng)質(zhì)量下降，運營(yíng)質(zhì)量是控制出來(lái)的，如果企業(yè)沒(méi)有這個(gè)意識，就會(huì )造成企業(yè)擴充越快，死得越快。大部分的企業(yè)都是死在奔跑的路上，就是這個(gè)原因。
12營(yíng)業(yè)額與固定成本
營(yíng)業(yè)額和固定成本，也是一個(gè)很重要的指標。很多管理者對這些延遲性的沉默成本，固定資產(chǎn)的投資不謹慎。今天，凡是做得好的中國企業(yè)，一定是把辦公樓蓋得非常豪華。而只要賺了一點(diǎn)錢(qián)的企業(yè)，都會(huì )為自己不賺錢(qián)的地方投資很大。所有的企業(yè)都有兩種固定資產(chǎn)，一種是生錢(qián)的固定資產(chǎn)，一種是長(cháng)面子的固定資產(chǎn)。
【案例】
浙江義烏有個(gè)企業(yè)，是我同學(xué)開(kāi)的，做內衣，一年做9000萬(wàn)的利潤。我一看他的廠(chǎng)房，小小的，但是辦公樓蓋得非常豪華，有六層樓，我就估計這個(gè)企業(yè)肯定賠錢(qián)。一問(wèn)我這個(gè)同學(xué)果然如此。他說(shuō)當地政府跟他說(shuō)，政府給這么好的地段給他，他一定要把樓蓋得高高的，作為形象工程。所以他只好這么豪華的樓。我告訴他，做企業(yè)不能聽(tīng)當官的話(huà)，聽(tīng)得越多死得越快。
做企業(yè)一定要實(shí)在，企業(yè)一定要在能生錢(qián)的地方投資，千萬(wàn)不要把錢(qián)花在不生錢(qián)的地方，錢(qián)花得越少越好。辦公樓不是生錢(qián)的地方，只有車(chē)間是生錢(qián)的地方，車(chē)間里只有設備能生錢(qián)。
【案例】
惠普有一個(gè)明星般的CEO叫卡莉·菲奧莉娜，她完成了對康柏的并購，但是企業(yè)沒(méi)有賺到錢(qián)，所以她被董事會(huì )開(kāi)出局了。新上任的CEO上來(lái)第一件事情是回歸惠普之道，就是注重股東價(jià)值和股東回報率。他第一次到香港就問(wèn)辦公樓租金多少錢(qián)?別人告訴他要300萬(wàn)港幣。他說(shuō)：假如這300萬(wàn)港幣拿來(lái)雇業(yè)務(wù)員或打廣告，可以給我們帶來(lái)很多營(yíng)業(yè)額。后來(lái)他跑到北京建惠普大廈，惠普大廈原來(lái)坐1500多人，現在坐1900多人，因為他把惠普的另外一個(gè)公司拆掉合并了，省掉一大筆租金。今天惠普中國區總裁連自己的辦公室都沒(méi)有，大家都自己找空位坐。這就充分利用了固定資產(chǎn)。而且惠普已經(jīng)把各地的業(yè)務(wù)辦公室都拆掉了，大家都回家辦公，不要面子，要真正的生錢(qián)，實(shí)現了真正的盈利。
所以，企業(yè)一定要分清楚什么能生錢(qián)的，什么不能生錢(qián)。如果剛賺一點(diǎn)錢(qián)就拼命地把錢(qián)花在面子上，最后一定得為這個(gè)成本買(mǎi)單。
(三)會(huì )不會(huì )防范風(fēng)險
第三問(wèn)題是要注意的是防范風(fēng)險，一切得到的東西都是有成本的，一切借來(lái)的錢(qián)都是需要歸還的，能不能還得出錢(qián)來(lái)是很重要的。
13資產(chǎn)與資本
資本是股東權益，用股東權益去控制更大的資產(chǎn)這就叫做杠桿。杠桿是用小的力量撬動(dòng)更大的盤(pán)子，撬得好，可以把地球撬起來(lái);撬得不好，就被地球頂起來(lái)，那就是找死。這就叫財務(wù)的杠桿作用力，杠桿作用力越大，股東回報率越高。
一個(gè)股東要賺到錢(qián)，一定要盡可能地利用財務(wù)杠桿。也就是資產(chǎn)大于資本的能力，越大越好。有的人以為沒(méi)向銀行借錢(qián)的企業(yè)就是好企業(yè)，這實(shí)際上是錯的。任何一個(gè)企業(yè)只要一經(jīng)營(yíng)，都會(huì )發(fā)現總資產(chǎn)一定會(huì )大于資本。因此用這個(gè)指標來(lái)控制資產(chǎn)和資本的有效關(guān)系。
我們要注意的問(wèn)題是：資產(chǎn)和資本跟行業(yè)有關(guān);其次跟企業(yè)的經(jīng)營(yíng)周期有關(guān)，經(jīng)營(yíng)穩健度越高，企業(yè)的杠桿作用力可以加大;三跟企業(yè)的發(fā)展階段有關(guān)。在企業(yè)的初級階段，資本比較大，資產(chǎn)比較少。到高速發(fā)展階段，資產(chǎn)就比較大，資本比較小。
14負債與資產(chǎn)
企業(yè)會(huì )不會(huì )防范風(fēng)險，是負債和資產(chǎn)的關(guān)系。企業(yè)在負債之中，總是要用資產(chǎn)來(lái)歸還的。
負債與資產(chǎn)實(shí)際上跟行業(yè)有關(guān)，最典型的行業(yè)是房地產(chǎn)行業(yè)，它們的負債幾倍于資產(chǎn)，這實(shí)際上跟房地產(chǎn)這幾年的大市場(chǎng)需求和暴利有關(guān)。房地產(chǎn)行業(yè)的盈利是在能力之上的，因為它的負債率很大，資產(chǎn)很少，所以股東回報率很高，但是它的缺陷也在這個(gè)地方，風(fēng)險也在這里。因此就帶來(lái)一個(gè)很大的問(wèn)題，就是它的負債還不出時(shí)就得拿資產(chǎn)去抵，它的命門(mén)也在這里。所以這個(gè)時(shí)候我們要注意到，這種行業(yè)特征，第二個(gè)問(wèn)題是什么，
負債與資產(chǎn)還跟企業(yè)的特性有關(guān)，一般負債和資產(chǎn)對傳統企業(yè)比較有利。很多中國銀行還是比較落后，它們比較喜歡用資產(chǎn)去抵押，這是傳統企業(yè)，它比較重視加大自己的資產(chǎn)抵押能力。對于高科技企業(yè)來(lái)說(shuō)，這種負債率不要太大，高科技企業(yè)最寶貴的資產(chǎn)是核心技術(shù)，核心技術(shù)在長(cháng)兩條腿的人的頭腦里。所以，高科技企業(yè)不適合很大的負債率，相反，一定要有相當的凈現金流存底，而不應該有高負債率。因為這些企業(yè)一旦發(fā)不出工資，人就長(cháng)腿跑了，而且高科技企業(yè)整個(gè)經(jīng)營(yíng)起伏很大，一個(gè)產(chǎn)品階段完成，下個(gè)產(chǎn)品就開(kāi)始起來(lái)。往往這段時(shí)間要消耗大量的現金，沒(méi)有錢(qián)發(fā)兩個(gè)腿就跑掉了。所以它就不應該像傳統企業(yè)那樣。而傳統企業(yè)的產(chǎn)品不可能高起來(lái)，也不可能大跌，它還有一個(gè)穩定的市場(chǎng)需求。
今天玩手機增值業(yè)、SP的企業(yè)，很快就沒(méi)了。前幾年，很多女孩喜歡從日本傳過(guò)來(lái)的電子寵物，大家一看這個(gè)市場(chǎng)好，供不應求，全都一擁而上，上完了以后發(fā)現市場(chǎng)不流行了。這就是高科技產(chǎn)品的特征，也就是一下子催大，一下子又掉下去了。企業(yè)是要活著(zhù)的，這個(gè)產(chǎn)品沒(méi)有了，就得趕快拿錢(qián)出來(lái)，把這支隊伍穩住，看能不能再研究第二個(gè)電子類(lèi)產(chǎn)品。
國內很多高科技企業(yè)為什么那么多災多難，很典型的特征是沒(méi)有財務(wù)經(jīng)營(yíng)思想，有錢(qián)的時(shí)候拼命分錢(qián)，沒(méi)錢(qián)的時(shí)候拼命找錢(qián)。微軟為什么要保存700億美金的存底，全世界除了兩家商業(yè)銀行有如此大存量的美金現金，一般企業(yè)都沒(méi)有微軟有那么多現金，據說(shuō)現在已經(jīng)漲到800億美金。很多人都不能理解這種做法，還有人覺(jué)得微軟完蛋了，干不過(guò)Google。實(shí)際上他們不知道錢(qián)有什么好處，錢(qián)就是給自己機會(huì )。比爾·蓋茨講過(guò)一句話(huà)：機遇有什么好，機遇就是能夠承受失敗的代價(jià)。做錯了沒(méi)關(guān)系，拿錢(qián)可以換，可以等。所以微軟可以拿120億美金去收購雅虎。這個(gè)階段沒(méi)抓住機會(huì )，但是手上有錢(qián)，可以拿錢(qián)去換時(shí)間，把時(shí)間爭取過(guò)來(lái)，這就叫用空間換時(shí)間。所以，高科技企業(yè)更需要龐大的現金流，而不是高負債。
15凈現金與負債
無(wú)論是股東還是債權人，都需要企業(yè)還他現金。所以一個(gè)企業(yè)的負債能力，不是看資產(chǎn)，而是看有沒(méi)有凈現金收益。原來(lái)的會(huì )計和財務(wù)指標里面，都加上資產(chǎn)負債率，這都是已經(jīng)過(guò)去的計算方式，現在要看企業(yè)的凈現金和負債之間的匹配關(guān)系，到期的債務(wù)還不起來(lái)，就會(huì )面臨很大的痛苦。
對企業(yè)來(lái)說(shuō)，要處理好凈現金和負債的關(guān)系，首先要把到期的長(cháng)期負債轉成短期負債來(lái)管理，第二要把短期負債的還款期和凈現金流量之間進(jìn)行匹配。借錢(qián)的時(shí)候，要想到還錢(qián)的時(shí)候，這樣就能夠管住風(fēng)險。企業(yè)不是沒(méi)有風(fēng)險，而是要知道風(fēng)險在哪里。
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