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CEO卓越之道
取勢、明道、優(yōu)術(shù)是CEO卓越之道!
管理作為一種實(shí)踐活動(dòng)由三個(gè)維度構成：管理客體(管什么)，管理主體(誰(shuí)來(lái)管)，管理中介(如何管)。文章分別探討卓越CEO的三維藍圖——取勢：如何洞察全局;明道：如何聯(lián)通全局;優(yōu)術(shù)：如何管理全局。三維CEO有效管理框架圖(見(jiàn)附圖)用以幫助CEO樹(shù)立系統思維、理解特定職責以及構建管理體系，最終成就卓越績(jì)效。
一、取勢：洞察全局
企業(yè)如何取勢成長(cháng)?
任何一個(gè)產(chǎn)品、市場(chǎng)、行業(yè)乃至產(chǎn)業(yè)的發(fā)展軌跡都是一條S曲線(xiàn)——從弱小到強大，再由盛轉衰，形成一個(gè)周期，直至被新的業(yè)務(wù)所代替，從而開(kāi)始另一個(gè)新周期。那么，企業(yè)如何實(shí)現基業(yè)長(cháng)青呢?成功企業(yè)一般是通過(guò)不斷布局三個(gè)層面的業(yè)務(wù)來(lái)實(shí)現卓越績(jì)效的——可持續的盈利性增長(cháng)(見(jiàn)圖1)。
企業(yè)的成長(cháng)是一個(gè)攀登S曲線(xiàn)并跨越新S曲線(xiàn)的過(guò)程。
一是攀登S曲線(xiàn)，實(shí)現核心業(yè)務(wù)擴張。核心業(yè)務(wù)擴張的關(guān)鍵議題是“何處競爭”，即專(zhuān)注于一個(gè)強大的核心業(yè)務(wù)，以核心業(yè)務(wù)為基礎，沿著(zhù)整合后的現有客戶(hù)、渠道、區域、產(chǎn)品及服務(wù)、行業(yè)價(jià)值鏈，從各個(gè)方向和層面向相鄰領(lǐng)域一步步地擴張，創(chuàng )造一套可重復運用的擴張模式。
二是跨越S曲線(xiàn)，實(shí)現核心業(yè)務(wù)轉移。核心業(yè)務(wù)轉移的關(guān)鍵議題是“如何競爭”，即建立新業(yè)務(wù)必須戰勝兩種風(fēng)險的挑戰：在市場(chǎng)機會(huì )和風(fēng)險方面，構建基于價(jià)值鏈的商業(yè)模式，從而為目標客戶(hù)群體選擇、提供和傳遞獨特的價(jià)值;在內部資源和能力方面，彌補綜合能力的差距。
華為公司就是一個(gè)不斷攀登S曲線(xiàn)并跨越新S曲線(xiàn)的典范。第一階段，自1988年創(chuàng )業(yè)始，華為集中所有資源打造價(jià)值鏈的競爭優(yōu)勢，占領(lǐng)“微笑曲線(xiàn)”的制高點(diǎn)——研發(fā)和市場(chǎng)。第二階段，從1998年始，華為全面建設適應全球化市場(chǎng)的管理平臺，與美、歐、日十多家咨詢(xún)公司合作，大規模引進(jìn)西方管理流程，形成了一套相對完善的管理體系。第三階段，從2003年始，華為開(kāi)始大規模進(jìn)軍國際市場(chǎng)，先是迂回式，從非、亞一些第三世界國家入手;再到正面競爭，進(jìn)入歐、美、日主流市場(chǎng);再到合作與競爭，與幾大競爭對手之間基本達成了動(dòng)態(tài)的戰略平衡。
如何評估企業(yè)系統?
定期評估企業(yè)系統是CEO的一項重要工作。它可以評估出產(chǎn)業(yè)環(huán)境的吸引力和企業(yè)自身在行業(yè)內的相對競爭地位，并據此適時(shí)調整。
一是企業(yè)系統的整體評估。采用優(yōu)化的“結構-行為-績(jì)效”(S-C-P)模型，依次評估外部沖擊、行業(yè)結構、企業(yè)行為和企業(yè)績(jì)效，同時(shí)注重各部分的互動(dòng)關(guān)系。無(wú)論如何，一個(gè)好的企業(yè)系統必須符合五個(gè)特征：盈利性——創(chuàng )造的價(jià)值高于行業(yè)平均和競爭對手;獨特性——獨特的定位和價(jià)值鏈;一致性——戰略符合現實(shí)，各要素與企業(yè)目標一致、能夠自我強化、內外協(xié)調并實(shí)現良性循環(huán);持續性——堅持核心價(jià)值，優(yōu)化運營(yíng)體系，不斷提高競爭優(yōu)勢;適應性——前瞻性領(lǐng)導驅動(dòng)，持續創(chuàng )新、謹慎變革，適時(shí)更新戰略。
二是企業(yè)系統的要素評估。對企業(yè)某一模塊或者要素的評估，需要分類(lèi)、分步地逐一審查。以評估“戰略”要素為例，列出評估“戰略”要素的檢查清單，如獨特的價(jià)值主張、特定的價(jià)值鏈、與眾不同的取舍抉擇、價(jià)值鏈內部的協(xié)調性、持續性等。
二、明道：聯(lián)通全局
CEO何以明道?
在企業(yè)組織中，只有CEO能夠總攬全局，那么，哪些是只有CEO才能做的事?作為內外部和短長(cháng)期的聯(lián)結者，CEO“明道”的核心在于外向性和前瞻性。因此，界定CEO的任何一項使命和職責都需要賦予兩種視角：它符合外部?jì)r(jià)值嗎?它符合長(cháng)遠利益嗎?下文借助寶潔公司的案例進(jìn)行分析。
一是績(jì)效。制定長(cháng)期目標和短期目標以及績(jì)效衡量標準，實(shí)現財務(wù)績(jì)效和增長(cháng)目標。從外部的視角看，CEO要確定兩個(gè)最重要的目標——贏(yíng)得客戶(hù)，戰勝最強的競爭對手。此外，從平衡現在與未來(lái)看，短期目標要切合實(shí)際，長(cháng)期目標要實(shí)現可持續增長(cháng)。
寶潔公司的做法是，針對贏(yíng)得消費者設定了兩個(gè)關(guān)鍵績(jì)效指標：一是寶潔品牌在消費者家庭中的占有率;二是消費者的忠誠度。同時(shí)，寶潔公司要求各項業(yè)務(wù)的營(yíng)業(yè)性股東總回報要居于行業(yè)前三位。這樣就確保公司能贏(yíng)得消費者并戰勝最強的對手，保持競爭優(yōu)勢和增長(cháng)。
二是領(lǐng)導力。言傳身教，鼓舞士氣，樹(shù)立領(lǐng)導形象，建立一支強大的管理隊伍。CEO要為組織選拔和培養明天所需的人才，建設領(lǐng)導梯隊，培養各級高績(jì)效人員，以確保公司基業(yè)長(cháng)青。
在寶潔公司，CEO要認識最優(yōu)秀的前500名員工，并親自參與其中150人的職業(yè)發(fā)展規劃，他們都具有擔任事業(yè)部總裁或部門(mén)領(lǐng)導的潛質(zhì)。CEO至少每年對他們評估一次，并讓他們在公司的董事會(huì )、午餐會(huì )和其他重大場(chǎng)合中出頭露面。
三是企業(yè)文化。創(chuàng )建公司文化，創(chuàng )造充滿(mǎn)挑戰、令人滿(mǎn)意又有趣的工作環(huán)境。從外部的視角看，CEO要使公司價(jià)值觀(guān)符合最重要的外部利益相關(guān)者——客戶(hù)的利益和要求。這樣才能確保將外部變化與內部反應聯(lián)接起來(lái)，讓全體成員看清外部的世界。
寶潔公司的“信任”過(guò)去代表的是員工相信公司會(huì )為他們提供終生的工作保障，現在則被重新定義為消費者對寶潔品牌的信任以及投資者對寶潔公司進(jìn)行長(cháng)期投資的信心：“積極求勝”過(guò)去常常表現為內部競爭，現在則被重新定義為對消費者信守承諾并贏(yíng)取零售商。
四是戰略。制定總體戰略方向，構建商業(yè)模式，提供資源和管理程序。制定并執行戰略是CEO的核心職責;價(jià)值定位和業(yè)務(wù)理論是戰略的核心。它需要CEO從外部和未來(lái)兩種視角界定公司“做什么”、“不做什么”。用產(chǎn)業(yè)吸引力和公司相對競爭地位兩個(gè)維度的量化指標，將業(yè)務(wù)進(jìn)行分類(lèi)并根據其重要性配置不同的資源。將現有業(yè)務(wù)分為要做的業(yè)務(wù)和不做的業(yè)務(wù);將未來(lái)業(yè)務(wù)分為新興業(yè)務(wù)和種子業(yè)務(wù)。
在核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域，寶潔公司不僅是行業(yè)的領(lǐng)導者，而且也能充分發(fā)揮公司的核心優(yōu)勢。對于無(wú)法發(fā)揮一個(gè)全球性品牌優(yōu)勢的業(yè)務(wù)，則要“剪枝”。對于創(chuàng )新項目，則要根據其發(fā)展態(tài)勢進(jìn)行短期、中期和長(cháng)期的動(dòng)態(tài)管理，或者升級轉化，或者提前淘汰。
五是人力資源。建立合適的組織結構，提供人員，確保人力資源實(shí)務(wù)有效支持戰略。CEO要為未來(lái)業(yè)務(wù)準備人才，他們要符合外向型價(jià)值觀(guān)要求。CEO要從外部的視角確定首要績(jì)效指標——投資回報率，因為它體現了競爭的多維性——既要為顧客創(chuàng )造價(jià)值，又要同對手競爭，還要千方百計地提高資源使用效率。進(jìn)而，將所有部門(mén)和個(gè)人的績(jì)效目標與這一核心目標聯(lián)結起來(lái)，以外部?jì)r(jià)值驅動(dòng)內部流程和個(gè)人行為。最終，將團隊和個(gè)人的激勵計劃與績(jì)效結果掛鉤。
營(yíng)業(yè)性股東總回報關(guān)注的是價(jià)值創(chuàng )造，其主要驅動(dòng)因素是銷(xiāo)售額的增長(cháng)、利潤率的提高和資產(chǎn)的效率。寶潔公司把它作為公司首要的績(jì)效指標，并將其與管理者的薪酬直接掛鉤，以此樹(shù)立起了“價(jià)值創(chuàng )造”的觀(guān)念。
六是外部關(guān)系。代表公司與主要客戶(hù)、股東、合作伙伴、政府機構和媒體溝通，履行社會(huì )責任。從外部的視角看，CEO要明確企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境以及與客戶(hù)、供應商、合作伙伴和其他利益相關(guān)者的關(guān)系，最重要的是要確定其中哪些最為重要。一般地，因為企業(yè)的目的是創(chuàng )造顧客(客戶(hù))，所以他們才是首要的利益相關(guān)者。
在寶潔公司，如果出現沖突，在解決時(shí)還是會(huì )傾向消費者。若把員工的利益置于其他外部利益相關(guān)者之上——尤其是消費者利益之上，那么就會(huì )導致一種過(guò)于關(guān)注內部的短視做法。
如何評估CEO?
大多數CEO得到的董事會(huì )績(jì)效反饋，都是僅以滯后的財務(wù)指標為依據，而往往忽略了那些先行的非財務(wù)指標。對CEO的全面綜合性評估與CEO如何明道相一致。
一是績(jì)效。投資回報率、銷(xiāo)售收入、利潤、生產(chǎn)率、資產(chǎn)利用率、品質(zhì)、員工敬業(yè)度和客戶(hù)滿(mǎn)意度是否朝著(zhù)正確的方向發(fā)展?
二是領(lǐng)導力。CEO在調動(dòng)大家的積極性、增強公司活力方面做得怎么樣?未來(lái)的管理者是否充分?
三是企業(yè)文化。公司的日常決策和活動(dòng)能否強化公司的使命和價(jià)值觀(guān)?其價(jià)值觀(guān)是否與外部保持聯(lián)結，而且與現實(shí)和未來(lái)相符合?
四是戰略。公司戰略是否在發(fā)揮作用?公司各方面是否與戰略協(xié)調一致?戰略是否得以有效實(shí)施?業(yè)務(wù)過(guò)時(shí)了嗎?
五是人力資源。CEO是否知人善任、用人所長(cháng)?繼任規劃的人才儲備是否充足?支持公司增長(cháng)目標的人才儲備是否充足?在促進(jìn)合作和溝通方面成效怎么樣?
六是外部關(guān)系。CEO在處理與公司客戶(hù)、供應商和其他利益相關(guān)者關(guān)系等方面做得怎么樣?誰(shuí)最重要?是否有良好的商業(yè)生態(tài)系統?
三、優(yōu)術(shù)：管理全局
如何靠?jì)?yōu)術(shù)構建戰略與執行體系?
一是企業(yè)戰略的制定。要考慮三個(gè)關(guān)鍵議題：其一，何處競爭：主要定義客戶(hù)、渠道、區域、產(chǎn)品及服務(wù)、行業(yè)價(jià)值鏈延伸等業(yè)務(wù)范圍;其二，如何競爭：四種通用的競爭戰略是總體成本最佳、產(chǎn)品領(lǐng)先、客戶(hù)關(guān)系和系統平臺;其三，何時(shí)競爭：主要指戰略行動(dòng)的周期。
二是運營(yíng)管理及其流程的優(yōu)化。戰略是通過(guò)業(yè)務(wù)流程來(lái)執行的;業(yè)務(wù)流程必須適應戰略，要根據戰略進(jìn)行流程優(yōu)化。運營(yíng)流程包括研發(fā)、制造、營(yíng)銷(xiāo)、銷(xiāo)售和服務(wù)等價(jià)值鏈環(huán)節，這是商業(yè)模式和商業(yè)生態(tài)系統的核心部分。戰略定位決定哪些運營(yíng)流程是戰略性流程，比如，那些注重創(chuàng )新的公司會(huì )聚焦于研發(fā)流程，而在銷(xiāo)售流程或制造流程方面尋求“足夠好”為止。
三是組織結構的調整與組織協(xié)同。戰略決定結構，結構跟隨戰略。組織協(xié)同就是將公司戰略分解并融入各個(gè)業(yè)務(wù)單元和職能單元，整合組織內外不同部門(mén)的行動(dòng)，以實(shí)現戰略執行的縱向協(xié)同和內外一致。為執行增長(cháng)戰略，大公司一般從一維組織逐步走向多維跨國公司。
四是人力資源管理體系設計與人力資本協(xié)同。戰略要“落地”到人——讓?xiě)鹇运茉靻T工行為，使戰略成為每一位員工的日常工作。人力資本協(xié)同就是通過(guò)戰略溝通以及將個(gè)人目標與激勵、培訓與發(fā)展同戰略充分掛鉤，讓所有員工都理解戰略，并被激勵去執行戰略。
五是計劃管理流程等管理程序的設計。企業(yè)系統的神經(jīng)中樞、戰略與執行體系的核心是計劃管理流程，其流程績(jì)效的負責人是CEO，該管理程序分別沿著(zhù)縱向和橫向兩個(gè)方向實(shí)施，縱向是戰略規劃、經(jīng)營(yíng)計劃、財務(wù)預算、績(jì)效管理以及工作日清五個(gè)管理要素的逐層分解，橫向包括計劃、執行以及評估和調整三個(gè)階段的循環(huán)往復。
六是領(lǐng)導力開(kāi)發(fā)。戰略與領(lǐng)導力互為充分必要條件。領(lǐng)導力開(kāi)發(fā)，包括領(lǐng)導力素質(zhì)模型設計，領(lǐng)導和管理的一體化過(guò)程，以及行動(dòng)學(xué)習、團隊建設、測評中心等領(lǐng)導力開(kāi)發(fā)方法。
七是企業(yè)文化建設。戰略與文化良性互動(dòng)。組織文化應當由外部產(chǎn)生，或者說(shuō)是源于戰略定位，然后滲透進(jìn)來(lái)，讓?xiě)鹇詫虻奈幕茉靻T工的思維和行為方式。戰略制定的起點(diǎn)是確定使命、價(jià)值觀(guān)、愿景，三者共同構成了企業(yè)文化的核心理念。企業(yè)文化建設，包括企業(yè)文化的評估、結構設計以及塑造和轉型。
如何評估管理體系?
管理體系本身也需要評估和管理，通常要在評估企業(yè)系統時(shí)一并評估，或者予以單獨定期評估，以提高管理有效性和企業(yè)績(jì)效。以下參照鮑德里奇卓越績(jì)效準則等通用管理評審準則，將管理體系評估過(guò)程分為三個(gè)步驟：
三維CEO有效管理框架圖
準備階段：設計管理體系的準則和評分指南。上述戰略與執行體系的管理要素可以分為兩類(lèi)：過(guò)程類(lèi)管理要素，包括戰略規劃、領(lǐng)導力、企業(yè)文化、管理控制(經(jīng)營(yíng)計劃、財務(wù)預算、績(jì)效管理和工作日清的組合)、組織結構、業(yè)務(wù)流程、人力資源;結果類(lèi)要素，包括企業(yè)績(jì)效。評價(jià)體系包括兩部分，一是準則，它以提問(wèn)的形式提出各個(gè)管理要素及其條目所涉及的關(guān)鍵問(wèn)題，主要是如何(how)完成組織的工作以及其結果是什么(what);二是評分指南，分別針對過(guò)程類(lèi)要素和結果類(lèi)要素，描述各個(gè)評估等級或者分數范圍的具體標準，以幫助衡量工作完成得有多好(how well)以及所取得的結果是多優(yōu)(how good)。
內評階段：識別各個(gè)管理要素的關(guān)鍵優(yōu)勢和關(guān)鍵改進(jìn)機會(huì )。通過(guò)回答準則，可以描述管理現狀;通過(guò)對照評分指南，可以發(fā)現本企業(yè)在各個(gè)管理要素及其條目上的關(guān)鍵優(yōu)勢和關(guān)鍵改進(jìn)機會(huì )。通常，就每個(gè)管理要素識別出一兩個(gè)優(yōu)勢和一兩個(gè)改進(jìn)機會(huì )，并針對重要度高的項目制定關(guān)于提升優(yōu)勢或改進(jìn)機會(huì )的目標和行動(dòng)計劃。
外評階段：評估過(guò)程類(lèi)管理要素和結果類(lèi)管理要素。邀請獨立專(zhuān)業(yè)人士或者專(zhuān)業(yè)機構進(jìn)行管理評估，可以達到客觀(guān)公正和快速有效的效果。對于過(guò)程類(lèi)管理要素及條目的評價(jià)根據四個(gè)因素，即對策、展開(kāi)、學(xué)習和整合。用于評價(jià)結果的四個(gè)因素有：當前績(jì)效水平、縱向變化水平、橫向比較水平以及結果指標的重要度。
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