人才培訓鑄就企業(yè)競爭力分析

　　企業(yè)的競爭力是人才實(shí)力的競爭。人才的實(shí)力在于企業(yè)吸引人才、用好人才、培養人才。而人才培訓是人才培養最直接、最有效、最關(guān)鍵的路徑。因此企業(yè)在制定發(fā)展戰略時(shí)，必須將人才培訓放在突出的位置，使之成為企業(yè)發(fā)展戰略的重要構成部分。

　　1.科研院所培訓工作現狀

　　1.1培訓缺乏針對性

　　當前不少研究所未將員工培訓計劃與研究所未來(lái)的發(fā)展戰略緊密結合，培訓工作還停留在工作需求的層面上，而沒(méi)能考慮研究所和員工雙層面的長(cháng)遠發(fā)展需求;對參訓人員和參訓單位的需求及目前狀況沒(méi)有相關(guān)信息和調研，因此缺乏針對性;其次，調研工作重形式、輕根本，調研數據支撐力度不強。造成培訓需求分析不到位，針對性不強，培訓效果不佳。

　　1.2培訓缺少互動(dòng)性

　　對于調動(dòng)學(xué)員的興趣來(lái)說(shuō)，培訓方法僅次于培訓內容的設計，但它是確保培訓達到預期效果的關(guān)鍵環(huán)節�，F階段的培訓課程，有相當多的時(shí)候采用“填鴨式”傳授性教學(xué)方式。在培訓課堂上，缺乏培訓師與學(xué)員以及學(xué)員與學(xué)員之間的互動(dòng)交流，沒(méi)有關(guān)于培訓知識方面的討論，更不用說(shuō)與實(shí)踐結合運用了，內部培訓師自身素質(zhì)和發(fā)展滯后。

　　1.3培訓缺乏科學(xué)性

　　在現實(shí)工作中，許多研究所重視培訓，但卻忽視了培訓的后期評估和監督，評價(jià)的方式大多是發(fā)一張簡(jiǎn)單的效果調查問(wèn)卷，讓受訓者對授課教師的講課效果作出簡(jiǎn)要評估;或是以考試的形式對所授予的知識和技能進(jìn)行考核，事后不再做任何跟蹤調查，評估工作還停留在初級層面;不少研究所沒(méi)有完整的員工個(gè)人培訓檔案，對員工教育培訓的考核僅限于年終考核。

　　2.培訓工作問(wèn)題原因分析

　　在培訓實(shí)踐過(guò)程中，有些研究所下了很大功夫，但培訓效果往往不盡如人意。其原因主要存在五個(gè)方面：

　　一是難以實(shí)現培訓課程設計同單位發(fā)展戰略和人才發(fā)展戰略的銜接。目前，不少科研院所的培訓工作通常不是由人力資源管理部門(mén)統一規劃與安排的，有些甚至與人力資源管理部門(mén)計劃相分離。

　　二是難以通過(guò)定量、系統的需求調查、分析方法獲知員工的精準需求。多數科研院所征集培訓需求以部門(mén)為單位展開(kāi)，方法單一。未通過(guò)定量、系統的需求調查收集部門(mén)員工真實(shí)的想法，更別說(shuō)是獲知員工的精準需求并分析需求。

　　三是培訓師的選擇和評價(jià)沒(méi)有明確的標準和規范，難以操作。不少研究所的培訓組織部門(mén)并未收集各培訓機構和外部培訓師的資料及客戶(hù)口碑，無(wú)招標選擇培訓機構和外部培訓師的規范制度和明確標準。

　　四是缺乏對內部重要經(jīng)驗與最佳實(shí)踐的有效分享，而這些經(jīng)驗和實(shí)踐非常關(guān)鍵。多數科研院所沒(méi)有系統組織選拔內部講師，沒(méi)有建立內部講師隊伍。沒(méi)有把內部講師的考核評價(jià)與其職級晉升、薪資待遇掛鉤，員工中未形成以擔任內部講師為榮的氛圍。

　　五是缺乏健全的對單位培訓體系的制度支持和行政保障。不少科研院所沒(méi)有對培訓體系實(shí)施的制度和行政保障，或是有制度而未落實(shí)，培訓計劃執行不到位。培訓時(shí)間安排往往難以左右逢源，培訓對象不明確，往往是越忙的人越需要培訓卻沒(méi)時(shí)間培訓。缺乏健全的對培訓的制度支持和行政保障，就難以形成良好的培訓效果，使培訓改進(jìn)工作步履維艱。

　　3.提高培訓有效性的對策

　　培訓的生命在于其有效性，應著(zhù)眼于企業(yè)核心需求，以企業(yè)戰略發(fā)展為導向，充分考慮員工的自我發(fā)展需求，開(kāi)展多層次、全方位的培訓工作。如何提高科研院所培訓工作的有效性，增強培訓之生命力呢?筆者認為：可以從以下三個(gè)方面入手：

　　3.1培訓計劃“立有基礎”

　　“凡事預則立，不預則廢。”在制定員工培訓計劃之前，先要對培訓需求進(jìn)行科學(xué)、細致的分析，這是培訓活動(dòng)的首要環(huán)節，也是培訓效果能否提高的重要基礎。就像是優(yōu)秀的棋手，在下棋時(shí)，要做到心中有棋，掌握棋局走勢，這樣才能制勝對手。培訓需求分析：

　　(1)組織層面的需求

　　主要通過(guò)對研究所的目標(短期、長(cháng)期)、資源(資金、人力、時(shí)間)、環(huán)境(內部、外部)等因素的分析，準確找出研究所當前存在的問(wèn)題，并確定通過(guò)培訓解決這些問(wèn)題的可行性和有效性。

　　(2)工作層面的需求

　　主要是根據研究所職位描述和任職資格所規定的工作執行標準，來(lái)尋找員工實(shí)際工作能力與相關(guān)要求之間存在的差距，從而確定培訓需求。做好工作層面的需求分析，研究所應建立完整的崗位設置信息系統，包括崗位任務(wù)、工作職責、工作流程、考核指標等。

　　(3)個(gè)人層面的需求

　　主要是對員工的工作背景、年齡、個(gè)性、知識基礎和工作能力等方面進(jìn)行分析，結合員工本身在組織中的發(fā)展定位，找出員工現狀與其相關(guān)要求之間的差距，以確定培訓對象、培訓內容以及培訓后應達到的效果。

　　通過(guò)多種調查方法的組合運用，掌握研究所詳細的、完整的、真實(shí)的培訓需求信息，才能避免因為培訓內容不是員工工作所需，導致培訓沒(méi)有收到實(shí)效。

　　3.2培訓方法“師生互動(dòng)”

　　(1)優(yōu)選法使培訓師“動(dòng)”

　�、賰�(yōu)選法之一是：優(yōu)選培訓課程---即針對不同的培訓對象和目標設計選擇不同的教材。應緊扣員工在成長(cháng)過(guò)程中對“營(yíng)養”的實(shí)際需求，根據每個(gè)員工的職業(yè)生涯設計為其制定個(gè)性化的培訓計劃，實(shí)施“自助餐”式的培訓(菜單式課程自主選擇)。

　�、趦�(yōu)選法之二是：優(yōu)選培訓講師內外相結合。外聘培訓師擅長(cháng)介紹前沿理念或管理思想，但是與研究所實(shí)際工作結合的內容比較少，容易流于空泛，培訓費用也比較高。內聘培訓師熟悉本所技術(shù)流程、工作程序，能針對研究所的實(shí)際需求進(jìn)行培訓，但是平時(shí)工作忙，上課時(shí)準備不是很充分，講課時(shí)缺乏激情。 　　針對這種狀況，研究所應建立有效的培訓資源網(wǎng)絡(luò )。對外：特別是要積極與優(yōu)秀的專(zhuān)業(yè)培訓機構保持良好的合作伙伴關(guān)系，從而每年有針對性地組織他們進(jìn)行短期培訓學(xué)習，使外聘教師能基本了解本所發(fā)展狀況，以及主要瓶頸是什么，使其在培訓的內容上不斷更新，更加切合研究所的培訓需求。對內：可在全所范圍內選拔一批各崗位、各專(zhuān)業(yè)技術(shù)業(yè)務(wù)骨干，充實(shí)內部師資人才庫。設立領(lǐng)導魅力課堂和副總大講堂，請中層以上的管理人員和所副總工程師，分別結合各自的專(zhuān)業(yè)特長(cháng)在全所范圍內上公開(kāi)課，并根據培訓的效果評估給予相應的獎勵。

　　(2)創(chuàng )新方法使學(xué)員“動(dòng)”

　　培訓方法是影響培訓效果的關(guān)鍵因素，培訓方法要根據工作任務(wù)和崗位特征來(lái)選擇，并與培訓目的、課程目標相適應。在選擇培訓方法時(shí)應本著(zhù)側重那些有助于培訓成果轉化的方法，包括角色扮演、管理訓練、案例研討、視頻教學(xué)、情景模擬、行為模仿等。不管選擇何種培訓方法，在培訓過(guò)程中應注意討論與實(shí)際操作相結合，互動(dòng)與討論相結合，以調動(dòng)學(xué)員學(xué)習的主動(dòng)性。課程結合實(shí)際情況和領(lǐng)導人員的學(xué)習特點(diǎn)，采用案例研討、管理訓練等互動(dòng)性強的“烹制方法”，調動(dòng)學(xué)員學(xué)習的主動(dòng)性和積極性。

　　3.3監督評估員工“轉”起來(lái)

　　建立健全的培訓監督評估機制，是實(shí)現培訓成果轉化的重要環(huán)節。

　　(1)規范落實(shí)培訓制度。結合研究所的工作實(shí)際，進(jìn)一步完善各項培訓制度，充分利用內部刊物和內部網(wǎng)絡(luò )向廣大員工宣貫這些制度的意義。在每次舉辦培訓班時(shí)，向學(xué)員明確培訓須知，對培訓紀律、作息時(shí)間、課程安排做出詳細的要求。建立員工個(gè)人培訓檔案，對受訓人員采取累計學(xué)分制管理。每個(gè)員工培訓結束后，培訓組織者及時(shí)將員工參加培訓的相關(guān)信息如培訓課程、培訓學(xué)時(shí)、培訓師的評價(jià)、考核情況、績(jì)效狀況等輸入其個(gè)人培訓電子檔案中，并定期對照研究所制定的該崗位需要培訓的菜單，即短期目標、中期目標、長(cháng)期目標的培訓內容，將此與晉升、考核、評職稱(chēng)等待遇掛鉤，這樣便于從整體把握研究所全體員工的培訓狀態(tài)，增強學(xué)員自覺(jué)培訓的積極性，形成“人人想培訓”的培訓文化。如松下的培訓體系中，貫穿著(zhù)“胡蘿卜加大棒”的思想，每一員工在升職前都要經(jīng)過(guò)培訓和面試，幾乎所有的培訓都有來(lái)自培訓教師的評價(jià)，這將督促員工在培訓中取得相應的成果。松下的員工都知道這樣的升職規則：培訓—提升—培訓，沒(méi)有經(jīng)過(guò)培訓，提升是不可能的。

　　(2)培訓工作以點(diǎn)帶面

　�、俳M織培訓會(huì )。由受訓員工作為培訓者，給未參加培訓的員工培訓，培訓的形式包括做匯報，講課等。例如對于派出技術(shù)人員參加培訓作為點(diǎn)，要求受訓人員回來(lái)培訓本部門(mén)的其他人。通過(guò)以點(diǎn)帶面既增加了培訓覆蓋率，又通過(guò)對受訓者提高要求，加深受訓者對培訓內容的理解，但同時(shí)也給受訓者一個(gè)體現培訓價(jià)值的機會(huì )。

　�、谥贫ㄐ袆�(dòng)計劃并監督實(shí)施�？刹捎米屖苡枌W(xué)員填寫(xiě)《員工培訓內化跟蹤表》的方式進(jìn)行。由受訓學(xué)員和最了解員工實(shí)際工作情況的上級管理者針對培訓的內容，對于如何把培訓成果應用到工作中(包括制度措施、方法、行為、績(jì)效等)制定具體行動(dòng)計劃，并商定員工匯報階段性進(jìn)展情況的時(shí)間，由上級管理者在一定周期內，根據員工的能力提升程度、工作效率、行為規范等方面，對照《員工培訓內化跟蹤表》進(jìn)行打分。同時(shí)，管理者應對員工在應用新技能中遇到的困難和問(wèn)題，給予及時(shí)的指導和解決。

　�、鄯窒韺W(xué)習成果。將受訓學(xué)員的學(xué)習成果，包括提案報告、成功經(jīng)驗報告、學(xué)習心得報告，以及發(fā)現的新問(wèn)題收集起來(lái)，編輯成知識手冊。還可利用內部刊物及內部網(wǎng)絡(luò )等形式指導受訓員工進(jìn)行培訓成果轉化。這樣做可以把員工應用培訓知識產(chǎn)生的寶貴經(jīng)驗系統化，也為知識的進(jìn)一步應用和傳播創(chuàng )造了良好的條件。

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