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基礎性工作為什么做不下去
前段時(shí)間參加了A企業(yè)區域市場(chǎng)業(yè)務(wù)員會(huì )議。因為銷(xiāo)售經(jīng)理剛走馬上任，所以這次會(huì )議更多的是進(jìn)行市場(chǎng)摸底，每個(gè)業(yè)務(wù)員說(shuō)完基本市場(chǎng)情況之后，都要分析自己所管區域的增量機會(huì )。比較有意思的是，我發(fā)現眾業(yè)務(wù)員所提到的增量機會(huì )中，最頻繁出現的一個(gè)詞匯是：網(wǎng)絡(luò )優(yōu)化。
銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)建設、網(wǎng)絡(luò )布局、客戶(hù)優(yōu)化等，這些基礎性工作都是網(wǎng)絡(luò )優(yōu)化的范疇。網(wǎng)絡(luò )優(yōu)化很重要，做銷(xiāo)售工作的人都明白這個(gè)道理。業(yè)務(wù)員知道，管理層更清楚，但作為國內化肥行業(yè)前幾名的A企業(yè)也有這樣的困擾，我感覺(jué)很奇怪。在后期的了解中，我發(fā)現并非A企業(yè)平時(shí)不重視網(wǎng)絡(luò )建設工作，而是管理層關(guān)于這些基礎性工作的計劃，到了一線(xiàn)總是做不下去。原因是多方面的：
決策層看來(lái)這個(gè)事情很麻煩。首先，網(wǎng)絡(luò )建設工作需要投入更多的人力物力，現在不僅招人難留人難，而且人還越來(lái)越貴。其次，做基礎性工作短期看不到效益，堅持長(cháng)期(半年以上)做的也未必一定有效益。這樣的案例不少，而且大家都不明白為什么會(huì )沒(méi)有效果。
管理層覺(jué)得這個(gè)事情不劃算。高額的市場(chǎng)建設費用且不說(shuō)，市場(chǎng)表現還不痛不癢，而且對投入有依賴(lài)性，即企業(yè)做工作了就有銷(xiāo)量，沒(méi)做工作就恢復原狀。
執行層(業(yè)務(wù)員)對這個(gè)事情很糾結。因為他們是按銷(xiāo)量考核提成的�；A性網(wǎng)絡(luò )建設帶來(lái)的銷(xiāo)量短期內不太明顯，有時(shí)候開(kāi)發(fā)空白市場(chǎng)好像效率更快，所以業(yè)務(wù)員做市場(chǎng)更多是在四處撈魚(yú)，而不是開(kāi)池養魚(yú)。
那么，企業(yè)的基礎性網(wǎng)絡(luò )建設到底如何展開(kāi)?筆者認為有一定的規律可循。
從目標分解到工作分解
中國人特別熟悉目標分解，每年總部下達一個(gè)銷(xiāo)量指標，分派到各區域銷(xiāo)售經(jīng)理，銷(xiāo)售經(jīng)理按市場(chǎng)情況再分派到各業(yè)務(wù)員，每個(gè)業(yè)務(wù)員以這個(gè)任務(wù)目標為準開(kāi)展工作。很多情況下，做完了目標分解，企業(yè)銷(xiāo)售系統的年度計劃基本就結束了，這顯然不合理。這種機制下，所謂的成熟市場(chǎng)很快陷入增長(cháng)瓶頸，客戶(hù)體系建設也非常粗放，根據格雷欣法則，劣幣驅逐良幣，業(yè)務(wù)員永遠看到的是短期利益的最大化。
為做好市場(chǎng)基礎性建設，業(yè)務(wù)員需要學(xué)會(huì )做工作分解。如何進(jìn)行工作分解?舉個(gè)例子，在一個(gè)飼料廠(chǎng)，每個(gè)業(yè)務(wù)員的目標是從上年的200噸增長(cháng)到今年的300噸，這是目標分解。業(yè)務(wù)員需要將工作分解為下列流程：養殖戶(hù)—意向戶(hù)—試用戶(hù)—半用戶(hù)—全用戶(hù)—標桿戶(hù)。如果每增加10噸銷(xiāo)量，需要增加2家養殖戶(hù)(全用戶(hù))，全年就需要增加20家養殖戶(hù)。如果半用戶(hù)轉化為全用戶(hù)的成功率是30%，就需要60家半用戶(hù);如果試用戶(hù)轉化為半用戶(hù)的成功率是30%，就需要180家試用戶(hù);如果意向戶(hù)轉化為試用戶(hù)的成功率是30%，就需要540家意向戶(hù);如果養殖戶(hù)的20%有意向換飼料，就需要拜訪(fǎng)2700家養殖戶(hù)。如果一年工作300天，就需要每天拜訪(fǎng)9戶(hù)。這個(gè)過(guò)程，就是工作分解。只有工作分解做到位了，目標才能實(shí)現。當然，還有另外一種辦法，即提高客戶(hù)轉化的成功率，這需要提高工作技能。
舉上面例子的目的在于說(shuō)明，基礎性工作并非是我們想象的那樣不可量化。在拿到公司任務(wù)之后，銷(xiāo)售經(jīng)理包括業(yè)務(wù)員一定要有工作分解意識，最好能有量化的結論，這樣才能更加清晰有條理地開(kāi)展工作，明白自己的階段性任務(wù)。
增設中間考核
與工作分解相對應的是中間考核。很多基礎性建設工作到最后不了了之，就是因為缺乏必要的中間考核。很多企業(yè)只進(jìn)行結果考核，雖然有時(shí)也能達成增量目標，但市場(chǎng)精細化工作很難做到位，長(cháng)期的戰略性增長(cháng)無(wú)法實(shí)現。
中間考核分為兩個(gè)層面：一是將考核周期縮短。一般企業(yè)非常重視業(yè)務(wù)員的年度考核、季度考核和月度考核。其實(shí)，考核完全可以以周為單元，這樣更容易檢查和執行。企業(yè)可以利用現在的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)手段，對業(yè)務(wù)員進(jìn)行電子化管理，比如某企業(yè)就對員工進(jìn)行3E管理(每天、每人、每個(gè)方面)，要求他們必須每周上報周計劃，每天進(jìn)行電子簽到。
二是考核項目量化。根據業(yè)務(wù)員的工作分解，對核心的工作指標進(jìn)行量化，比如每周跑了幾個(gè)客戶(hù)、客戶(hù)信息登記、開(kāi)發(fā)成功率等。
一套良性的正循環(huán)工作
企業(yè)的基礎性工作很容易陷入僵局，最本質(zhì)的原因是沒(méi)有進(jìn)入正循環(huán)。所謂正循環(huán)，即基礎性工作的結果能自發(fā)帶動(dòng)銷(xiāo)量，達到“以戰養戰”的目的。比如門(mén)店促銷(xiāo)應包括這樣一個(gè)過(guò)程：進(jìn)店購買(mǎi)—推廣—動(dòng)銷(xiāo)—回購—忠誠。門(mén)店促銷(xiāo)應該至少能帶來(lái)二次購買(mǎi)，這才是門(mén)店建設有效的標準。正循環(huán)比贏(yíng)利還重要，因為贏(yíng)利是正循環(huán)的結果。
要做成正循環(huán)有兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：一是布局，二是節奏。布局實(shí)際上是正循環(huán)的“接力賽”，通過(guò)做成一件事，帶動(dòng)其他事情的成功。所以基礎性工作的開(kāi)展在資源投放上一定不能遍地開(kāi)花，先做核心區域，做好樣板市場(chǎng)，樣板市場(chǎng)的正循環(huán)會(huì )對周邊資源產(chǎn)生吸納效應，實(shí)現資源聚集。有時(shí)候正循環(huán)帶來(lái)的不僅僅是銷(xiāo)量，更多的是銷(xiāo)售信心。
節奏是正循環(huán)的周期，多長(cháng)時(shí)間把這個(gè)事情做成。大多數企業(yè)做市場(chǎng)是煲湯的做法，小火慢慢燒，結果正循環(huán)的周期拉長(cháng)了，資本在更長(cháng)的時(shí)間內才能實(shí)現產(chǎn)出。資本的贏(yíng)利能力實(shí)際上是由正循環(huán)的周期決定的。如果把這個(gè)規律弄清楚了，我們其實(shí)是圍繞正循環(huán)的周期以及布局和節奏來(lái)分解工作的。以白酒市場(chǎng)為例。白酒每年旺季從8月開(kāi)始，一般企業(yè)也是從8月開(kāi)始投入，等到春節時(shí)也能做個(gè)小旺季，但是春節還沒(méi)穩住就開(kāi)始走下坡路了。白酒實(shí)際上應從5月開(kāi)始做，這時(shí)開(kāi)始進(jìn)入啤酒消費季節，但最高端和最低端的白酒市場(chǎng)并不會(huì )被啤酒替代，并且5月做白酒的競爭對手少，誰(shuí)做誰(shuí)有機會(huì )。有了夏季的市場(chǎng)基礎工作，8月旺季到來(lái)，銷(xiāo)量很快就會(huì )沖上去，到春節就完成了正循環(huán)。一般來(lái)說(shuō)白酒做市場(chǎng)需要幾年才能成功，但這樣不到一年就能成功。關(guān)鍵是把正循環(huán)周期確定好。
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