產(chǎn)品線(xiàn)規劃謀略

　　產(chǎn)品線(xiàn)規劃影響的范圍之廣、涉及的主體之多、關(guān)聯(lián)的要素之泛，決定了這必然是一項舉足輕重的大工程。在此過(guò)程中，制藥企業(yè)需要考慮如何使不同的產(chǎn)品在合適的市場(chǎng)層級、終端充分釋放潛力，如何根據不同的產(chǎn)品品種作出產(chǎn)品線(xiàn)規劃的調整，并保證產(chǎn)品線(xiàn)戰略與企業(yè)戰略的高度一致。同時(shí)，企業(yè)還需尋找到產(chǎn)品結構的最佳組合，保證目前利益和未來(lái)利益的平衡。

　　與目標市場(chǎng)契合

　　產(chǎn)品線(xiàn)的規劃是一項浩大的工程，其主體包括企業(yè)的研發(fā)、市場(chǎng)和銷(xiāo)售人員以及高管層和決策層，制藥企業(yè)需要在充分研究整個(gè)市場(chǎng)的基礎上反復討論、逐步深入。因此，制藥企業(yè)在規劃產(chǎn)品線(xiàn)時(shí)，必須以市場(chǎng)為導向，將目標市場(chǎng)進(jìn)行充分細化分層，建立產(chǎn)品和細分市場(chǎng)的一一對應的關(guān)系，通過(guò)對產(chǎn)品結構的合理調整，使不同的產(chǎn)品在合適的市場(chǎng)充分釋放潛力。

　　運用細分市場(chǎng)的方法來(lái)規劃產(chǎn)品線(xiàn)，能夠保證每個(gè)產(chǎn)品都有清晰的定位，對于細分市場(chǎng)都具備較強的針對性，由此可以避免產(chǎn)品線(xiàn)之間的自相殘殺。“制藥企業(yè)都應謹記，有調研才有發(fā)言權。”在本報特約觀(guān)察家、河南羚銳制藥股份有限公司市場(chǎng)部產(chǎn)品經(jīng)理吳延兵看來(lái)，滿(mǎn)足市場(chǎng)需求是產(chǎn)品規劃的第一要素。對于企業(yè)而言，若想做大做強某一市場(chǎng)層級，那么其產(chǎn)品線(xiàn)規劃必然要適合該市場(chǎng)的需求和營(yíng)銷(xiāo)特點(diǎn)。

　　譬如，高端市場(chǎng)(以醫院市場(chǎng)為主)的用藥金額大、品種全、患者順從率高，其營(yíng)銷(xiāo)的核心是醫生的處方選擇。因此，高端市場(chǎng)通常更適合盈利能力強、學(xué)術(shù)性強的產(chǎn)品。但正是由于這一市場(chǎng)特點(diǎn)，我國高端市場(chǎng)往往為外資制藥企業(yè)所盤(pán)踞。

　　相對應的，中低端市場(chǎng)則成為了我國制藥企業(yè)的主要陣地。以縣級醫院市場(chǎng)為例，其用藥發(fā)展較之高端市場(chǎng)更為“滯后”，對產(chǎn)品的學(xué)術(shù)要求較低，患者對產(chǎn)品的價(jià)格承受度也較弱。因此，由于上市時(shí)間長(cháng)、招標降價(jià)、產(chǎn)品更新?lián)Q代等原因造成的盈利能力和學(xué)術(shù)性下降，在高端市場(chǎng)被逐步淘汰，但仍具有一定操作空間的產(chǎn)品更加適合在該層級銷(xiāo)售。

　　而從不同的市場(chǎng)終端對產(chǎn)品線(xiàn)規劃的影響來(lái)看，康美藥業(yè)股份有限公司OTC事業(yè)部總經(jīng)理李從選認為，醫院線(xiàn)產(chǎn)品應更看重產(chǎn)品學(xué)術(shù)推廣能力和產(chǎn)品療效的規劃;OTC線(xiàn)產(chǎn)品則要規劃成招商、流通、控銷(xiāo)、KA專(zhuān)供、廣告產(chǎn)品等類(lèi)型。

　　不過(guò)，廣東天奧醫藥有限公司市場(chǎng)部經(jīng)理曾軍表示，制藥企業(yè)還是要基于自身既往在不同終端方向的表現，以及現實(shí)情況下對未來(lái)趨勢的認知、自身現在能調動(dòng)的力量等來(lái)進(jìn)行相應的終端產(chǎn)品線(xiàn)規劃。根據李從選的說(shuō)法，即企業(yè)一要看重自身的研發(fā)能力和歷史上形成的治療領(lǐng)域優(yōu)勢，二要結合自己的營(yíng)銷(xiāo)能力。

　　關(guān)注不同品種的思路

　　同時(shí)，應當引起重視的是，不同的品種，如中藥和化藥的產(chǎn)品線(xiàn)規劃也各有不同的思路。在李從選看來(lái)，中西醫是完全兩個(gè)不同的體系和方法，制藥企業(yè)應當作出相應的判斷和調整，不能用西醫的方法來(lái)規劃中藥。

　　他進(jìn)一步指出，通常而言，化藥是按照治療領(lǐng)域或者人體的組織器官進(jìn)行產(chǎn)品線(xiàn)的規劃;而中藥則是按照中醫藥的理法方藥、君臣佐使、治未病、輔助治療、體質(zhì)養生等理論來(lái)規劃產(chǎn)品線(xiàn)。

　　在曾軍看來(lái)，目前我國化藥仍基本處于仿制階段，或是基于仿制上進(jìn)行的創(chuàng )新。而結合我國的具體情況，化藥的產(chǎn)品線(xiàn)規劃仍是要結合人群的疾病現狀和國內外的化學(xué)藥現狀來(lái)進(jìn)行。

　　相應的，在中藥的產(chǎn)品線(xiàn)規劃方面，他表示則應更多地在深度上著(zhù)手。“例如企業(yè)現有一個(gè)銷(xiāo)售還算不錯的某領(lǐng)域產(chǎn)品，只要有足夠的差異性，那么就需要投入更多的臨床研究等資源到該產(chǎn)品上去，直到把該產(chǎn)品的潛力完全釋放出來(lái)，再考慮第二品牌等。”就此而言，曾軍認為廣東眾生藥業(yè)的復方血栓通膠囊便是一個(gè)相當很好的例子。該企業(yè)用力在復方血栓通的眼科與內分泌方向，使其產(chǎn)品潛力得以盡情釋放，同時(shí)也有諸如腦栓通膠囊等額外的產(chǎn)品進(jìn)行配合或補充。

　　再從基藥與非基藥品種的角度來(lái)看，基于基藥能夠解決廣覆蓋的問(wèn)題，曾軍的建議是應將重點(diǎn)放在成熟產(chǎn)品的工藝提升、成本降低等方面;而對于有研發(fā)思路的企業(yè)來(lái)說(shuō)，非基藥產(chǎn)品是未來(lái)的發(fā)展方向，因此可以著(zhù)重于腫瘤、感染、心血管等熱點(diǎn)領(lǐng)域，同時(shí)，也可以考慮走更為專(zhuān)科的方向，諸如兒科產(chǎn)品線(xiàn)或精神類(lèi)產(chǎn)品線(xiàn)等。

　　“其實(shí)，同質(zhì)化基藥規劃的必要性并不大。”吳延兵認為，獨家基藥顯然是更值得看好的發(fā)展方向。然而，由于其研發(fā)、上市所需要的時(shí)間成本太大，因此企業(yè)可以考慮去進(jìn)行擁有獨家基藥的企業(yè)的收購。

　　然而，在李從選看來(lái)，基藥與非基藥的差異并不在于產(chǎn)品線(xiàn)，而在于營(yíng)銷(xiāo)模式：基藥是賣(mài)給政府的，按照政府游戲規則運作是關(guān)鍵，企業(yè)需要把握招投標和政府各項政策的最新趨勢與變化，及時(shí)調整自己的招投標策略;非基藥則是完全競爭的市場(chǎng)運作，掌握終端和代理商利益和最新市場(chǎng)趨勢是關(guān)鍵，因此企業(yè)需要充分及時(shí)了解市場(chǎng)上出現的新動(dòng)向、新方法。

　　兼顧戰略和產(chǎn)品結構

　　“在考慮了上述因素以后，制藥企業(yè)還應結合自身的整體發(fā)展戰略來(lái)規劃產(chǎn)品線(xiàn)。”吳延兵表示，產(chǎn)品線(xiàn)的規劃必須和企業(yè)的主業(yè)形成關(guān)聯(lián)性。如某企業(yè)的產(chǎn)品線(xiàn)都是處方藥，在臨床渠道銷(xiāo)售，則在進(jìn)行零售終端的產(chǎn)品線(xiàn)規劃時(shí)便應慎重考慮，因其在該領(lǐng)域的資源是相對匱乏的。據了解，為配合企業(yè)的大健康產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰略，羚銳制藥將進(jìn)一步整合其大健康產(chǎn)品銷(xiāo)售平臺，通過(guò)優(yōu)勢互補，加快銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )的規模擴張，實(shí)現長(cháng)期可持續發(fā)展。

　　與此同時(shí)，企業(yè)的產(chǎn)品線(xiàn)建設若能和原有的產(chǎn)品關(guān)聯(lián)，以形成大品類(lèi)、大領(lǐng)域的產(chǎn)品線(xiàn)規劃，不僅能減少推廣成本，還可以延長(cháng)了產(chǎn)品線(xiàn)，提升了品牌影響力。

　　就此而言，康美藥業(yè)可謂“深諳此道”。以全產(chǎn)業(yè)鏈模式為主的康美藥業(yè)，注重從上游即中藥材源頭進(jìn)行質(zhì)量控制，并且在自己企業(yè)的強勢品種領(lǐng)域以及稀缺資源領(lǐng)域做出了核心競爭力。而未來(lái)，該企業(yè)還將進(jìn)一步擴大更多的中藥產(chǎn)品和不同劑型的中藥品種研發(fā)生產(chǎn)，如中藥花茶類(lèi)、中藥滋補類(lèi)、新資源食品類(lèi)等都在其開(kāi)發(fā)規劃之中。

　　“把握企業(yè)對各個(gè)治療領(lǐng)域的趨勢，對其進(jìn)一步做精做深，是企業(yè)產(chǎn)品線(xiàn)規劃的關(guān)鍵。”曾軍卻表示，不求大而全，只求精與深，才是天奧醫藥的產(chǎn)品線(xiàn)規劃思路——天奧醫藥的產(chǎn)品線(xiàn)涉及婦科/乳腺、神經(jīng)精神與消化領(lǐng)域，而該企業(yè)的發(fā)展愿景，便是基于紅金消結膠囊下，打造最專(zhuān)業(yè)的婦科/乳腺專(zhuān)科產(chǎn)品群，另外兼顧神經(jīng)精神與消化領(lǐng)域。

　　除此以外，應當引起重視的是，一條合理的產(chǎn)品線(xiàn)，應當和球隊般包含了不同位置的球員。換言之，企業(yè)在進(jìn)行產(chǎn)品線(xiàn)規劃時(shí)，還應兼顧產(chǎn)品結構齊全的原則，力求使產(chǎn)品組合達到最佳狀態(tài)，保證目前利益和未來(lái)利益的平衡。

　　對此，李從選認為企業(yè)可按照運營(yíng)角度，劃分出盈利類(lèi)產(chǎn)品與走量類(lèi)產(chǎn)品，普藥產(chǎn)品與新特藥產(chǎn)品，一線(xiàn)產(chǎn)品與二線(xiàn)培育類(lèi)產(chǎn)品，以及營(yíng)銷(xiāo)學(xué)上的現金牛產(chǎn)品、明星產(chǎn)品、瘦狗類(lèi)產(chǎn)品、問(wèn)題類(lèi)產(chǎn)品等。除此以外，也可按照產(chǎn)品屬性將產(chǎn)品線(xiàn)分為處方藥產(chǎn)品線(xiàn)、OTC產(chǎn)品線(xiàn)、保健品產(chǎn)品線(xiàn)、大健康產(chǎn)品線(xiàn)等。

　　“在一條產(chǎn)品線(xiàn)中，現金牛產(chǎn)品便相當于守門(mén)員。”曾軍表示，此類(lèi)產(chǎn)品的缺乏意味著(zhù)企業(yè)隨時(shí)會(huì )有洞開(kāi)球門(mén)的危險。但他也指出，由于能量尚未得以完全釋放，因此現金流產(chǎn)品也會(huì )負責部分前鋒的任務(wù)，如天奧的紅金消結膠囊便屬于此類(lèi)。

　　在曾軍看來(lái)，對于制藥企業(yè)而言，若產(chǎn)品過(guò)于單一，沒(méi)有能及時(shí)接上的替補，將為企業(yè)發(fā)展帶來(lái)不小的麻煩。而在醫藥行業(yè)中，由于結構不合理，產(chǎn)品青黃不接，使企業(yè)市場(chǎng)由優(yōu)勢轉為劣勢狀態(tài)的例子并不少見(jiàn)。對此，吳延兵表示贊同。“合理的產(chǎn)品結構、豐富的品種，有利于分散單一產(chǎn)品引致的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險，進(jìn)一步提升企業(yè)的盈利水平和抗風(fēng)險能力。”事實(shí)上，這也是羚銳制藥的發(fā)展優(yōu)勢所在。而未來(lái)，該企業(yè)還將持續加大產(chǎn)品研發(fā)力度，不斷豐富其產(chǎn)品線(xiàn)。

　　專(zhuān)家觀(guān)察

　　產(chǎn)品線(xiàn)推廣的操作

　　產(chǎn)品線(xiàn)的規劃和推廣，是密不可分的整體。

　　歸根結底，對于制藥企業(yè)而言，產(chǎn)品線(xiàn)規劃的目的其實(shí)正在于推廣，使產(chǎn)品推廣更好更快地做大。更進(jìn)一步地說(shuō)，之所以會(huì )進(jìn)行分類(lèi)規劃，也是為了實(shí)現不同產(chǎn)品用不同的方法，在不同的終端，讓不同的人來(lái)高效銷(xiāo)售的目標。

　　也正因此，產(chǎn)品線(xiàn)規劃對于操作者提出了極高的要求。合理恰當的產(chǎn)品線(xiàn)規劃，需要高水平的、對市場(chǎng)和產(chǎn)品都非常熟悉的市場(chǎng)總監、產(chǎn)品經(jīng)理，但這樣的人才往往是極為稀缺的資源，因此，企業(yè)產(chǎn)品線(xiàn)規劃中狀態(tài)頻出。相應的，企業(yè)在產(chǎn)品線(xiàn)推廣中，也總會(huì )出現各種問(wèn)題。

　　通常說(shuō)來(lái)，企業(yè)面臨的問(wèn)題主要有以下幾個(gè)：不了解自己的產(chǎn)品在全國所有企業(yè)的同類(lèi)產(chǎn)品中的競爭地位;不了解該類(lèi)產(chǎn)品消費者消費購買(mǎi)的特點(diǎn)和渠道;對產(chǎn)品定位不準，對產(chǎn)品分析的特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)使用何種模式銷(xiāo)售不明確;產(chǎn)品線(xiàn)規劃與資源不匹配;產(chǎn)品線(xiàn)規劃一成不變，未能與時(shí)俱進(jìn)。

　　不同的產(chǎn)品、產(chǎn)品線(xiàn)適合的營(yíng)銷(xiāo)戰術(shù)各不一樣，因此企業(yè)必然要相應制定不同的推廣策略。就此而言，藥企在該過(guò)程中，一是要分清運作的四大終端，甚至五大、六大終端;二是確定如何運作，如選擇招商、總代理或自建隊伍;三是明確要區域運作還是全國運作;四是確定產(chǎn)品的生命周期和競爭地位，判定是要選擇自己培育市場(chǎng)的增長(cháng)模式還是運用攔截成熟產(chǎn)品市場(chǎng)的模式;五是根據以上問(wèn)題，制定在不同終端產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)的整體策略和戰術(shù)。

　　總而言之，對于制藥企業(yè)而言，要想在激烈的競爭中獲勝，就需要對產(chǎn)品線(xiàn)進(jìn)行戰略定位，明確各個(gè)階段中對于主打產(chǎn)品需要補足的各種營(yíng)銷(xiāo)條件、資源和各個(gè)階段的營(yíng)銷(xiāo)目標，逐個(gè)擊破。

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