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我國零售企業(yè)物流管理存在的問(wèn)題
導語(yǔ)：物流管理的內容包括三個(gè)方面的內容：即對物流活動(dòng)諸要素的管理，包括運輸、儲存等環(huán)節的管理;對物流系統諸要素的管理，即對其中人、財、物、設備、方法和信息等六大要素的管理;對物流活動(dòng)中具體職能的管理，主要包括物流計劃、質(zhì)量、技術(shù)、經(jīng)濟等職能的管理等。
2011年12月底，我國商業(yè)和物流業(yè)向外資完全開(kāi)放。物流管理作為我國零售企業(yè)和國外同行業(yè)競爭的利器，已經(jīng)得到國內大多數零售企業(yè)的重視。但目前國內零售企業(yè)已在運作的物流體系普遍缺乏有效的經(jīng)營(yíng)管理，出現了以下帶有共性的問(wèn)題：
物流的整體運作效率低
物流效率低在零售企業(yè)的突出表現是缺貨率高。根據羅蘭•貝格與中國連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì )在2003年9月對國內連鎖零售3個(gè)城市5家連鎖零售企業(yè)的12家大賣(mài)場(chǎng)進(jìn)行調查，結果顯示：中國的終端缺貨率在10%左右，遠遠高于國際7%左右的水平。對零售企業(yè)來(lái)說(shuō)，商品缺貨狀況將引發(fā)消費者的各種反應，最終導致企業(yè)的銷(xiāo)售損失，據粗略的測算，我國連鎖超市每年因商品缺貨造成的損失高達830億元人民幣。有關(guān)機構研究表明：在美國，連鎖零售企業(yè)如果購買(mǎi)商品缺貨，60.5%的消費者會(huì )購買(mǎi)同一類(lèi)替代品，21.6%的顧客不再購買(mǎi)，14.8%的顧客會(huì )到另一家店購買(mǎi)時(shí)再實(shí)施消費行為，顧客的轉店率是17.9%;而在我國，當出現商品缺貨時(shí)，48%的人會(huì )購買(mǎi)同一品種的替代品，15%的消費者不再購買(mǎi)，31%的顧客會(huì )選擇到另一家店購買(mǎi)該商品，顧客的轉店率是 37%。這意味著(zhù)中國的超市將因缺貨而比美國的超市損失更多的顧客。
統一配送率不高
目前我國零售業(yè)的統一配送率不高，因此不少零售業(yè)的倉庫和車(chē)輛沒(méi)有得到有效的利用，車(chē)輛空載率普遍較高，商品的在庫周轉期一般都在15～30天。而且，我國零售企業(yè)的配送規模普遍較小，已經(jīng)建成并投入運營(yíng)的絕大多數配送中心也未達到經(jīng)濟配送的規模，其中約60%的人員和設施處于閑置狀態(tài)。據有關(guān)機構對內地16家比較成功的連鎖企業(yè)的調查表明：沒(méi)有一個(gè)企業(yè)的配送中心對各分店經(jīng)營(yíng)的所有商品實(shí)行100%的統一配送，最好的達到80%～90%，如北京的華潤;少數企業(yè)的統一配送率在 50%左右，大多數在60%～70%之間，如北京的好鄰居(60%左右)，西客隆(70%左右)。當然，統一配送率低也有其他原因，如對于鮮活易腐商品、冷凍商品，分店不愿意統一配送，多采用生產(chǎn)者直接送貨上門(mén)的辦法，因此，雖然在國外連鎖店的統一配送率也難以達到100%，但統一配送率低肯定將影響配送中心優(yōu)勢的發(fā)揮。
物流成本長(cháng)期居高不下
在零售企業(yè)中，物流費用占據了整個(gè)流通費用的很大比重。歐、美、日等發(fā)達國家連鎖超市公司的物流成本通常占銷(xiāo)售額的4%～6%;冷鏈配送(包括冷凍、冷藏)的物流成本是常溫配送的2.5倍。而在我國，由于超市連鎖水平較低，很多超市各有各的供應商和物流渠道，這種各自為陣的渠道策略造成了物流活動(dòng)分散，采購批量小，庫存積壓與斷貨現象并存，使物流成本長(cháng)期居高不下。據統計，我國零售企業(yè)的平均物流成本一般占到銷(xiāo)售額的10%甚至更高，一些企業(yè)甚至占到企業(yè)經(jīng)營(yíng)總成本的20%以上，而因物流環(huán)節與企業(yè)內部其他環(huán)節不協(xié)調使得運作效率降低所造成的損失更是無(wú)法計算。
信息共享程度低
零售企業(yè)與供應商以及零售企業(yè)內各部門(mén)的信息共享非常重要，但我國現存的狀況卻令人擔憂(yōu)。許多零售企業(yè)把已經(jīng)掌握的信息作為私有財產(chǎn)，不與供應商共享，使得供應商無(wú)法獲得零售企業(yè)的庫存和銷(xiāo)售信息，結果商品成本提高，零售企業(yè)的商品競爭力也就降低了。在企業(yè)內部，單就運營(yíng)和采購來(lái)看，兩者的必要信息不能充分共享，溝通不暢同樣導致了缺貨的嚴重。在商品管理方面，總店采購部門(mén)沒(méi)有很好地把握不同門(mén)店的需求差異，使得有些銷(xiāo)路不佳的商品長(cháng)期滯留在貨架上，同時(shí)也阻礙了更多的暢銷(xiāo)產(chǎn)品上架銷(xiāo)售;數據管理方面，由于嚴重缺乏溝通，總部和門(mén)店數據庫數據嚴重不符，由于數據的不準確，門(mén)店經(jīng)理對于總部和配送系統給出的補貨提示沒(méi)有信心。
信息化水平低
時(shí)至今日，國內零售企業(yè)的配送中心廣泛采用的還是傳統的“人海戰術(shù)”。以收貨為例，目前，有81.2%的批發(fā)企業(yè)和74.6%的零售企業(yè)仍是手工點(diǎn)貨，不僅效率低，而且差錯率高。盡管?chē)鴥纫恍┸浖疽矊?zhuān)門(mén)開(kāi)發(fā)了各種專(zhuān)業(yè)的“商業(yè)進(jìn)銷(xiāo)存”軟件，但由于缺乏實(shí)踐經(jīng)驗的積累和現代物流理念的超前意識，大多數產(chǎn)品過(guò)于理想化，無(wú)法處理配送中心日常運作中的各種特殊、復雜情況，推廣應用極為有限。
導致問(wèn)題的原因分析
零售企業(yè)尚未形成規模效應
盡管目前我國的零售企業(yè)都在積極發(fā)展連鎖經(jīng)營(yíng)，但規模普遍偏小，組織化程度低，許多企業(yè)的店鋪規模沒(méi)有達到國際公認的連鎖企業(yè)的贏(yíng)利點(diǎn)(14家以上)。據統計，我國現有的連鎖商業(yè)企業(yè)平均每家擁有的店鋪數雖達到17家，但不少企業(yè)僅有3～4家。規模最大的上海聯(lián)華超市公司，2003年店鋪數雖達2259 家，但與美國沃爾瑪在全球擁有5,085家分店，法國家樂(lè )福擁有10,378家分店相比，差之甚遠。此外，要實(shí)現規模效應，各個(gè)分店本身的規模(如經(jīng)營(yíng)面積、經(jīng)營(yíng)品種及配套齊全的程度等)也必須具有相應的規模水平。我國大多單體店鋪規模十分有限，而且還存在雖然單店數量不少，但在經(jīng)營(yíng)上是各自為政的現象，享受不了由大規模統一采購、統一配送、統一管理帶來(lái)的成本分擔的好處。由于國內零售企業(yè)的連鎖經(jīng)營(yíng)尚未形成規模效應，這樣連鎖經(jīng)營(yíng)的優(yōu)勢就無(wú)法體現，而實(shí)現這一優(yōu)勢的物流配送體系也就難以發(fā)揮出應有的效能，兩者之間還沒(méi)有形成相輔相成的良性互動(dòng)關(guān)系。面對取消對外商投資商業(yè)企業(yè)限制以后的市場(chǎng)格局，如何做大做強連鎖經(jīng)營(yíng)，形成與外資商業(yè)企業(yè)競爭的實(shí)力，已成為國內零售企業(yè)迫在眉睫的重要問(wèn)題。
落后的物流管理觀(guān)念
我國引進(jìn)物流管理的時(shí)間短，許多企業(yè)對物流環(huán)節的認識程度不夠，更多的企業(yè)對現代物流管理的理念僅限于概念層次的了解，國內商業(yè)企業(yè)普遍缺乏對物流在經(jīng)營(yíng)戰略與戰術(shù)層次的綜合運作能力。目前，在這方面出現了兩種不同的傾向，其一是重前輕后，其二是盲目跟進(jìn)。
所謂重前輕后，是指許多零售企業(yè)在不斷追求規模擴張的時(shí)候，只重視前臺門(mén)店的擴張，而忽視了物流配送體系的建設，從而導致了后臺物流系統的構筑及管理出現越來(lái)越多的問(wèn)題，出現了在前臺店鋪數量不斷增長(cháng)的同時(shí)，企業(yè)總利潤卻在不斷下降的利潤負增長(cháng)趨勢。最主要的原因就是企業(yè)對前臺和后臺相輔相成的關(guān)系認識模糊，把前臺店面的擴張作為經(jīng)營(yíng)的重頭戲，而對在經(jīng)營(yíng)中起著(zhù)重要支撐作用的物流系統的構建和管理重視不夠，投入的管理力度明顯不足，無(wú)法滿(mǎn)足需求。
所謂盲目跟進(jìn)，是指目前一些大型零售企業(yè)紛紛熱衷于建立自己的物流配送體系。我國絕大多數大型零售企業(yè)都是在原來(lái)的國營(yíng)商業(yè)企業(yè)基礎上改制而來(lái)的，計劃經(jīng)濟體制下的“大而全”的經(jīng)營(yíng)思想仍然禁錮著(zhù)相當一部分企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的頭腦。在“肥水不流外人田”思想的支配下，一些在物流方面毫無(wú)擅長(cháng)的零售企業(yè)開(kāi)始自辦物流，另一些企業(yè)則仍習慣于依靠自己原有的儲運力量。零售企業(yè)自辦物流，在倉儲、運輸、勞動(dòng)力、設備等方面的直接投入浩大，場(chǎng)地、設備的運營(yíng)、保養費用以及商品周轉占用資金等直接增加了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成本。由于零售企業(yè)主要業(yè)務(wù)集中于市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)，對儲運業(yè)務(wù)了解不多，加上市場(chǎng)的波動(dòng)性，使各個(gè)企業(yè)分散的儲運資源利用率不高，車(chē)輛裝載率低、倉庫空倉率大，整體物流環(huán)節效率低下，也進(jìn)一步造成企業(yè)總體的物流成本居高不下。缺乏有效的合作機制
在與供應商的關(guān)系上，許多零售企業(yè)持利益對立而不是利益與共、共同協(xié)作的心態(tài)。目前，我國零售企業(yè)的盈利模式大多處于第二階段——向供應商要利潤。為了獲利拼命積壓上游供應商的利潤空間，比如收取進(jìn)場(chǎng)費、促銷(xiāo)費、管理費等通道費，與供應商之間形成了純粹的異常緊張的競爭關(guān)系。
在利益方面，零售企業(yè)往往無(wú)休止地追求自己?jiǎn)畏矫胬娴淖畲蠡�，忽視了與供應商風(fēng)險共擔，利益均沾，爭取“雙贏(yíng)”的戰略協(xié)作關(guān)系。一方面盡力壓低進(jìn)價(jià)，一方面向供應商索取名目繁多的包括進(jìn)場(chǎng)費、促銷(xiāo)費、廣告費等在內的通道費用，并采取拖延貨款，壓占供應商流通資金等違規做法。特別是一些超級終端航母，更是在和供應商的討價(jià)還價(jià)上處于上峰地位，不是正和博弈的雙贏(yíng)關(guān)系，而是“你死我活”的針?shù)h相對。
在誠信方面，零售企業(yè)自身也存在一些問(wèn)題。2002年國內發(fā)生的“華榕超市事件”就是一個(gè)典型案例。曾兩次進(jìn)入“中國連鎖商業(yè)企業(yè)百強”的華榕超市是當年福建最大的連鎖商業(yè)企業(yè)。然而，在2001年末，華榕超市卻出現了高達5,500多萬(wàn)元的凈債務(wù)，其中欠供應商債務(wù)達 4,200萬(wàn)元，離破產(chǎn)的邊緣越來(lái)越近。面對這一形勢，供應商們警覺(jué)起來(lái)，很快一些地區便相繼發(fā)生供應商逼債、砸碎商場(chǎng)玻璃門(mén)窗的事件，接下來(lái)，加盟華榕的多家超市相繼關(guān)門(mén)，最終導致了2002年華榕超市的倒閉。這一事件道出了零售企業(yè)對供應商的誠信的重要性。我國零售企業(yè)和供應商的關(guān)系如此緊張，必定不可能心平氣和的坐下來(lái)，本著(zhù)互信互惠的原則，建立長(cháng)期的戰略合作關(guān)系。而這種合作的不可能，也導致了零售企業(yè)物流管理的低效，從而影響企業(yè)的更多贏(yíng)利。造成如此局面，有相關(guān)法規制定的不健全、市場(chǎng)監管力度不夠等多方面原因。因此，政府有關(guān)管理部門(mén)和機構應當采取相應措施，造就有利于形成零售企業(yè)和供應商有效的合作機制的市場(chǎng)環(huán)境，促使雙方關(guān)系的改善。
信息技術(shù)的應用落后
信息技術(shù)應用的落后也是導致配送中心作業(yè)效率低下，運營(yíng)成本居高不下的重要原因之一。雖然進(jìn)入20世紀90年代，中國的零售企業(yè)已逐步開(kāi)始在企業(yè)內部進(jìn)行信息化建設并取得了顯著(zhù)進(jìn)步，但從整體來(lái)看，目前的信息化水平還處在一個(gè)較低的層次，客戶(hù)關(guān)系管理、連鎖門(mén)店間的信息化、供應鏈管理、電子商務(wù)、數據的準確與數據模型、系統的穩定性等等都是零售企業(yè)急需解決的一些問(wèn)題。
由于信息技術(shù)落后，許多采用計算機管理但功能不完善，很多物流信息如訂貨、存貨、補貨、銷(xiāo)貨、貨物的陳列配置、財務(wù)處理等均由人工操作，同時(shí)也造成缺乏顧客購買(mǎi)行為的原始記錄、數據分析等的信息處理系統，致使很多企業(yè)貨架空間分配不當，暢銷(xiāo)品缺少陳列而滯銷(xiāo)品充斥空間。一項調查顯示，在我國商店中，約有30%的商品在相當長(cháng)時(shí)間內無(wú)人問(wèn)津。而據業(yè)內人士介紹，僅POS系統的應用，至少可使經(jīng)營(yíng)成本降低1.5%，營(yíng)業(yè)額提高8%。另外，由于企業(yè)間不能及時(shí)交換數據，致使發(fā)貨方和訂貨方無(wú)法掌握訂貨狀況、貨物在庫在途狀況。
我國零售企業(yè)有效實(shí)施物流管理的對策
物流配送模式的確定
物流配送是零售企業(yè)物流管理中關(guān)鍵的環(huán)節，如今流行的配送模式有自營(yíng)配送、共同配送和第三方物流三種。采用適當的配送模式，不但有利于企業(yè)降低成本，更重要的是，使企業(yè)能整合內外部資源，提高物流效率。
各種配送模式各有特色，零售企業(yè)應從物流對企業(yè)成功的關(guān)鍵性和自身經(jīng)營(yíng)物流能力等角度(參見(jiàn)圖1)，根據實(shí)際需要，決定企業(yè)是自營(yíng)物流還是利用供應商或借助于第三方的社會(huì )物流，或者某些環(huán)節使用企業(yè)自營(yíng)物流，另一些環(huán)節采用其他物流模式，所有這些并無(wú)定式。比如，物流對沃爾瑪的成功有極其關(guān)鍵的作用，沃爾瑪自身經(jīng)營(yíng)物流的能力也很強，所以，它選擇了自營(yíng)這種物流配送模式。
根據當前國內社會(huì )物流服務(wù)整體水平還比較低的現狀，完全依靠社會(huì )所提供的3PL服務(wù)或物流全程服務(wù)尚不現實(shí)。一些新的物流企業(yè)服務(wù)費用太高，遠遠超出零售企業(yè)和消費者的承受能力。并且，由于當前社會(huì )物流服務(wù)水平一時(shí)未能跟上經(jīng)濟發(fā)展的需要，所以，在近幾年內，大部分大型零售企業(yè)主要還得依靠自身的力量，在改造自身的物流資源的基礎上，有選擇性地借助供應商或3PL作為補充，如利用物流企業(yè)所提供的物流基地和運輸設備，相應減少企業(yè)自身在物流方面的大量投入。隨著(zhù)社會(huì )物流服務(wù)水平的提高，逐步加大依靠3PL的比重。中小型零售企業(yè)應積極使用3PL所提供的服務(wù)，進(jìn)一步降低新企業(yè)開(kāi)辦初期資本的投入，以降低自身的經(jīng)營(yíng)成本，增強企業(yè)競爭力。
加強與供應商的戰略合作
隨著(zhù)經(jīng)濟和流通的發(fā)展，為得到更高的物流效率，企業(yè)物流管理已不再局限于企業(yè)內部，而是延伸至整個(gè)供應鏈，通過(guò)和鏈上伙伴的戰略合作，提高自己的物流管理水平。就零售企業(yè)而言，與供應商的合作有著(zhù)十分重要的意義。比如供應商可以通過(guò)與同業(yè)的伙伴關(guān)系，運用科技的力量合力削減成本與改善效率，美國著(zhù)名的零售商J.C.Penny把其存貨控制和產(chǎn)品補充系統與其他供應商整合在一起，使供應鏈上的企業(yè)可以利用各自的能力與資源，減少重疊的成本。
國外在建立新型的物流供應鏈戰略合作方面采用的典型方法有兩種：ECR(效率型消費者對應)和QR(Quick Response，快速反應)。他們的共同特征表現為超越企業(yè)之間的界限，通過(guò)合作追求物流效率化。ECR和QR兩種方法，對我國的零售企業(yè)和供應商都是挑戰。零售企業(yè)要成功實(shí)施ECR和QR，提高物流效率和管理水平，除了要改變觀(guān)念和供應商建立戰略合作伙伴關(guān)系外，還要重點(diǎn)解決以下問(wèn)題：
信息共享 為改變我國零售業(yè)信息共享度低的問(wèn)題，零售企業(yè)要更新舊觀(guān)念，開(kāi)放必要的信息與供應商高度共享，防止“牛鞭效應”，完善物流管理。
成本分擔零售企業(yè)實(shí)施物流管理所需的條件之一就是建立合理的成本分擔方案。目前，我國零售企業(yè)與供應商之間的緊張關(guān)系主要就是由此引發(fā)的，長(cháng)此以往，穩定有效的物流系統就成了空中樓閣，難以實(shí)現。所以，零售企業(yè)要本著(zhù)合作雙贏(yíng)的思想，和供應商協(xié)商成本分擔方案。只有保障了供應商的利益，合理解決成本分擔，ECR和 QR的成功實(shí)施才有可能。
績(jì)效評估和利潤方案 供應商在零售企業(yè)的物流管理中做出了貢獻，如何評價(jià)其績(jì)效并按一定利潤方案分配收益，是我們要解決的另一個(gè)問(wèn)題。供應商對整個(gè)物流鏈條利潤的上升做了很大的貢獻，應該得到應有的收益。如果沒(méi)有合理和完善的績(jì)效評估機制，這個(gè)鏈條很快就會(huì )瓦解。
提升企業(yè)物流信息化水平
以信息技術(shù)為核心的現代高新技術(shù)改變了傳統的物流作業(yè)模式，拓展了以時(shí)間和空間為基本條件的物流運作范疇，為現代物流的實(shí)現提供了基礎，與此同時(shí)，新的物流經(jīng)營(yíng)理念也如雨后春筍般不斷破土而出：及時(shí)化戰略(JIT)、快速反應戰略(QR)、連續補貨戰略(CR，Continuous Replenishment)、自動(dòng)補充戰略(AR，Automatic Replenishment)等等。這些物流戰略和技術(shù)的出現都與計算機及通信技術(shù)的發(fā)展息息相關(guān)，物流業(yè)的快速發(fā)展也正是得益于此。
但是，目前物流配送系統的信息化可以說(shuō)“叫好不叫座”，炒得熱火，用起來(lái)卻差強人意。原因是多方面的，其中一個(gè)主要原因就是，企業(yè)對物流信息化認識上存在誤區，導致了“一步到位實(shí)現‘大而全’的物流信息化系統”的建設思路，以至于在實(shí)施目標的可操作性和過(guò)程的可控制性等工程問(wèn)題上出現一系列的問(wèn)題。因此，在提升零售企業(yè)物流信息化水平的過(guò)程中，應當把握以下三個(gè)基本原則：
實(shí)用性和循序漸進(jìn)原則應用信息技術(shù)并非越新越復雜越好，而應以實(shí)用為首要原則。我國零售企業(yè)要量力而行，因為信息技術(shù)的投入使用意味著(zhù)企業(yè)高額資金的支出，并伴隨著(zhù)巨大的財務(wù)風(fēng)險，產(chǎn)生很強的流通資金約束力，還要占據一定的設施、設備、專(zhuān)業(yè)人員對其容納、對接及日常運行進(jìn)行看管維護。所以，我國零售企業(yè)一定要選用跟自身匹配的信息技術(shù)，避免掉入“信息陷阱”。
兼容性和適當超前原則在我國企業(yè)信息化發(fā)展的初級階段，盡管一些零售企業(yè)已經(jīng)進(jìn)行了程度不同的信息化建設，但由于系統建設往往受“大而全”方案指導思想的制約，使一些信息系統在企業(yè)內部實(shí)現了信息共享，但對外還是較為封閉的，形成一個(gè)個(gè)信息孤島，在Internet日益普及的時(shí)代，這樣的信息化系統在物流配送過(guò)程中將會(huì )出現互聯(lián)互通困難，造成信息不通暢，影響配送業(yè)務(wù)的進(jìn)行。因此，實(shí)現物流信息化一定要注意企業(yè)內各部門(mén)間的兼容性以及與供應商的信息系統的兼容性。否則信息化的優(yōu)勢將無(wú)法發(fā)揮。此外，信息技術(shù)的發(fā)展異常迅速，更新?lián)Q代很快，因此在應用時(shí)要把握適度的超前性。
持續性和持之以恒原則信息化是現代物流的基礎，信息化是零售企業(yè)物流配送系統的核心之一。由于我國的零售企業(yè)和廣大消費者所處的環(huán)境有較大的差異，因此零售企業(yè)物流配送系統的信息化不能追求一種模式和一步到位。應根據我國社會(huì )信息化的發(fā)展進(jìn)程，針對不同的用戶(hù)環(huán)境，采取高、中、低級(寬帶、無(wú)線(xiàn)、撥號、電話(huà)、傳真)的多種信息化手段和技術(shù)逐步實(shí)現物流配送的信息化。因此，對零售企業(yè)來(lái)說(shuō)，要對信息技術(shù)進(jìn)行不斷的改造和升級，并保持持續的投入。
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