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職業(yè)經(jīng)理人常犯的11種錯誤觀(guān)后感范文
《經(jīng)理人常犯的11種錯誤》是余世維先生幾年前錄制的一個(gè)視頻，小編下面為大家整理關(guān)于水平的讀后感，歡迎閱讀參考：
余先生的眼光高遠，看問(wèn)題視角獨到，往往從小處入手，令人耳目一新�，F在我們還是強調去國際接軌，我們一些城市的硬件已經(jīng)和國際接軌，可是我們的軟件還沒(méi)有和國際接軌，因為硬件是花錢(qián)就能買(mǎi)到的，可軟件不是，軟件是內功，要靠我們不斷地提高自己，改變我們一貫的做事思想和方式，把我們老祖宗的精髓繼承下來(lái)，把外國的精華吸收過(guò)來(lái)，把我們的國家建設成為強國。就像魏壽昆教授說(shuō)的“我們是鋼鐵大國，但不是鋼鐵強國。”現在我們是“大”了，離“強”還有一段距離。“入世后最大問(wèn)題是管理”柳傳志先生如上說(shuō)，現在看來(lái)一點(diǎn)也不假。余先生指出了國內經(jīng)理人常犯的11種錯誤。
一、 拒絕承擔個(gè)人責任。
不但是經(jīng)理人有這個(gè)毛病，一般中國人都有，這與我們成長(cháng)環(huán)境有關(guān)系。在平時(shí)的生活和工作很少人會(huì )說(shuō)“這是我的錯”，作為有效的管理者要為事情的結果負責。即使發(fā)生了問(wèn)題，我們招集相關(guān)的部門(mén)開(kāi)會(huì )討論，一般是沒(méi)有人會(huì )出來(lái)承認說(shuō)“這是我的錯”的，分析原因的時(shí)候倒是常常聽(tīng)說(shuō)“我以為”、“我們以為”等推托之辭，在那兒不停地為自己辯解。我們“以為”的東西實(shí)際上是不是像我們以為的那樣?與其在那里像個(gè)磨盤(pán)等著(zhù)別人推才能轉，不如積極主動(dòng)地去溝通、去核實(shí)我們“以為”的內容，讓我們的工作有一個(gè)更踏實(shí)的基礎，少走一些彎路，有一個(gè)更好的結果。還有就是我們常常去埋怨別人，怨自己的手下工作不努力，上游沒(méi)有做好工作，兄弟單位給與的支持不足，領(lǐng)導給與的資源不足等等，卻很少分析自身的原因，很多問(wèn)題常常是出在自己身上，而不是市場(chǎng)、管區、辦公室、人手。遇事常想曾子曰：“吾日三省吾身，為人謀而不忠乎?與朋友交而不信乎?傳不習乎?”
二、 未能啟發(fā)工作人員。
公司為我們招進(jìn)來(lái)一個(gè)人之后，這個(gè)人的成長(cháng)就由我們來(lái)承擔了。作為一個(gè)領(lǐng)導，不論大小，很大一部分工作是指導手下工作，把渾身的本事傳授給他們，做到離開(kāi)公司一天，負責的部門(mén)不會(huì )發(fā)生混亂。主管要徹底消除“少不了我們”的感覺(jué)，上司強調的“一把抓”不是說(shuō)什么事都要你去做，什么權利都要牢牢地抓住，而是說(shuō)你要“緊盯”住手下的工作，隨時(shí)指出有問(wèn)題的地方，并督促改正。如果手下的績(jì)效低，首先應該從自身分析原因，而不是先怪罪手下，作為一個(gè)主管是不是對手下有充足的指導，是不是給他們充足的鍛煉，是不是及時(shí)糾正他們的錯誤，是不是及時(shí)指出他們的不足?作為主管就應該培養強悍能干的手下，做到即使調職、退休、死亡也不應該使公司癱瘓。就像魏征在《諫太宗十思疏》中說(shuō)的那樣：文武爭馳，君臣無(wú)事，可以盡豫游之樂(lè )，可以養松喬之壽，鳴琴垂拱，不言而化。何必勞神苦思，代下司職，役聰明之耳目，虧無(wú)為之大道哉?
三、 只重結果，忽視思想。
“不要告訴我過(guò)程，我沒(méi)興趣，我只重結果!”工作中也常常聽(tīng)說(shuō)這樣的話(huà)。這名話(huà)聽(tīng)起來(lái)很酷，實(shí)際并不是那么回事。做事要靠思想來(lái)指導，沒(méi)有那個(gè)思想，就沒(méi)有那個(gè)過(guò)程，沒(méi)有那個(gè)過(guò)程就沒(méi)有那個(gè)期望的結果。思想在啟發(fā)，不在教條，要啟發(fā)手下跳出問(wèn)題去思考整體上的邏輯，而不是教會(huì )他們個(gè)別問(wèn)題的解決方法。“授之以魚(yú)不如授之以漁”。
四、 在公司內部形成對立。
我們在公司中常常會(huì )說(shuō)“他們產(chǎn)品部門(mén)……”、“你們測試部門(mén)……”，“我們研發(fā)部門(mén)……”，在公司中會(huì )明顯地分出你們、我們、他們。“你們”和“他們”容易造成疏離感，在公司內部形成一個(gè)個(gè)的團體，降低了公司作為一個(gè)團體的凝聚力和戰斗力。談到自己的公司的時(shí)候，只有一個(gè)代名詞“我們”，這樣公司的任何問(wèn)題就和自己相關(guān)，有利于問(wèn)題的解決，提高了團隊的工作效率。公司的客戶(hù)或者產(chǎn)品用戶(hù)等相關(guān)單位常常會(huì )打電話(huà)到公司，接到這些電話(huà)的時(shí)候要時(shí)刻提醒自己“接電話(huà)的人就是解決問(wèn)題的人”，不要推脫，說(shuō)“不是我負責”和“這不歸我管”之類(lèi)的話(huà)，因為對這些打電話(huà)的人來(lái)說(shuō)，接電話(huà)人就代表公司，他們不管你是哪個(gè)部門(mén)的。
五、 一視同仁的管理方式。
俗語(yǔ)說(shuō)：一種米養百樣人。每個(gè)人的家庭環(huán)境、教育背景和社會(huì )經(jīng)歷都不相同，在管理手下的時(shí)候也不應該相同，要像“因材施教”那樣“因材施管”。如果不明白這個(gè)道理，只用一種方式管理，手下對你也不過(guò)是“貌恭而不心服”。有個(gè)xyz理論，管理要綜合運用多種管理方式以達到最佳的效果。
x：強勢管理 + y：參與管理 = z：綜合運用
假設人是： 假設人是： 假設人是：
逃避責任 接受任務(wù) 物質(zhì) + 精神
厭惡工作 喜歡挑戰 懲罰 + 激勵
不愿思考 富有潛力 制度 + 人性
六、 忘了公司的命脈：利潤。
現在企業(yè)中考核的目標一般是完成XX指標，比如銷(xiāo)售量達到多少，營(yíng)業(yè)額達到多少，其實(shí)這些都是次要的，利潤才是企業(yè)的命脈。有了銷(xiāo)售量有了營(yíng)業(yè)額不一定有利潤，沒(méi)有利潤企業(yè)就無(wú)法活下去�，F在有不少企業(yè)剛成立還沒(méi)有打一槍開(kāi)一炮，能不能活下去還都是問(wèn)題，就號稱(chēng)是行業(yè)的“老大”、“領(lǐng)導者”。其實(shí)現在不少企業(yè)還是一個(gè)跟隨者，還處在跟人學(xué)階段，把人家的精髓學(xué)會(huì )了之后，解決他活下去問(wèn)題，才能有資格談行業(yè)領(lǐng)導的問(wèn)題。有一種說(shuō)法：四流企業(yè)殺價(jià)格、三流企業(yè)搞服務(wù)、二流企業(yè)拼品牌、一流企業(yè)定規格，可以對號入座一下。不論企業(yè)實(shí)施什么樣的政策，引入什么樣的管理方法，都不要忘記這樣做的目的是使企業(yè)活下去，稅后的凈利潤才是重點(diǎn)。要提高稅后凈利潤，一方面是開(kāi)源，一方面是節流，很多企業(yè)只知道開(kāi)源而忽略了節流，現在激烈的競爭環(huán)境下，開(kāi)源做地再好，利潤的空間也不能太大。一些強大的企業(yè)很早就注意到節流的巨大空間，日本的佳能在御手洗的領(lǐng)導下推行成本節約計劃，成功使成本減少16%，提升了利潤空間。世界500強的名單年年都在變，前10名中的安然也宣告破產(chǎn)，由此可見(jiàn)利潤是企業(yè)的命脈，即便是世界500強沒(méi)有利潤也活不下去。
七、 只見(jiàn)問(wèn)題，不看目標。
只注意小處或問(wèn)題，會(huì )喪失創(chuàng )造力。作為一個(gè)主管，天天沉迷于解決一些小問(wèn)題，就容易在這些問(wèn)題堆里迷失自己，只看到狹窄的事情，而忽略了短中長(cháng)期目標和整體框架的思考，會(huì )喪失創(chuàng )造力，說(shuō)白了就是失職。即所謂“只見(jiàn)樹(shù)木，不見(jiàn)森林”。動(dòng)物學(xué)家注意到亞斯蘭現象：一旦動(dòng)物習慣于一個(gè)框架，它就不會(huì )逾越。這點(diǎn)人也一樣，作為一個(gè)主管，設定好工作的框架和大的目標，手下工作就有了準繩和方向。作為一個(gè)主管要充分利用時(shí)間并且都利用到刀刃上，有調查表明：主管花80%的時(shí)間只創(chuàng )造20%生產(chǎn)力。比爾·蓋茨在微軟內部曾強調：E-mail是給別人用的，我們公司盡量少用;能夠站著(zhù)解決就不要坐著(zhù)，一個(gè)人能夠站著(zhù)講話(huà)，就不要坐著(zhù)開(kāi)會(huì );能夠在桌邊就不要去會(huì )議室，一個(gè)人能在桌邊講完就不要硬到會(huì )議室開(kāi)會(huì );能夠寫(xiě)一個(gè)便條就盡量不要搞會(huì )議記錄。我想他這樣說(shuō)的目的是要節省時(shí)間，提高效率�！禨aving Big Blue》(譯為《挽救IBM》或《憂(yōu)郁的巨人》等)總結的IBM的三大包機：高級主管每天都在忙著(zhù)開(kāi)會(huì );對一切問(wèn)題還有危機反應遲鈍;忘了顧客在哪里。理清作為一個(gè)主管職責，設置和緊盯目標比埋在問(wèn)題堆中東拼西殺重要地多。
八、 不當老板，只做哥們。
“哥們”是北方的一個(gè)俗話(huà)，意思是難兄難弟的意思，如果在公司中做哥們就會(huì )把倫常和人際關(guān)系混作一團，最后壞了公司的倫理。好兄弟與經(jīng)理人的成功混合體并不存在�；实勰樓暗拇怪槭怯脕�(lái)遮住皇帝的表情的，上下級之間要保持一定的距離，這樣才能?chē)栏駡绦泄镜募o律，保持公司的倫理。西點(diǎn)軍校的俱樂(lè )部是按照級別分的，各個(gè)等級的人分開(kāi)。日本人公司聚餐不常喝酒，他們是先吃飯后喝酒，吃完飯之后各個(gè)階層分開(kāi)去喝。不然一個(gè)軍官在一個(gè)士兵面前喝醉了丑態(tài)百出，他還怎么去指揮他的士兵沖鋒陷陣?一個(gè)高管在一群下面前大秀胸肌，他在手下的心目中還有沒(méi)有威信?跟手下在一起就是專(zhuān)業(yè)、就是公事。不要弄地主管不像主管，領(lǐng)導不像領(lǐng)導。所以說(shuō)“做人就不要做事，做事就不要做人”。
九、 未能設定標準。
完善的公司一定會(huì )有既定的政策，有是時(shí)候卻忘記流程的精髓�，F在許多公司有SOP(Standard Operation Procedure標準作業(yè)程序)，但是沒(méi)有細節量化。有諸多公司強調微笑服務(wù)，對微笑就沒(méi)有量化，到底怎樣才算是微笑?經(jīng)過(guò)奧運會(huì )我們才知道原來(lái)微笑的標準是露出八顆牙和笑�，F在中國的企業(yè)也應該進(jìn)入注意細節的時(shí)代了，百年老店只所以能夠一例百年不倒，一個(gè)重要的原因是他們在細節上下大功夫。世界上強國與強國的較量就是細節的較量。日本、歐洲制造的產(chǎn)品質(zhì)量和人性化上優(yōu)勝一籌，就是他們注意細節。麥當勞的SOP中對細節的量化達到了極致，甚至對每個(gè)門(mén)把手都有詳細的規定，所以他強大。我們工作流程和工作手冊中最大的疏忽就是沒(méi)有量化細節。此所謂：細節決定成敗。公司久了都希望，走的都是“壞人”，留下的都是“好人”，其實(shí)員工又何嘗不希望自己在一個(gè)有校準、有尊嚴、有品質(zhì)的企業(yè)長(cháng)久地工作?在不入流的公司工作也會(huì )讓人感到窩囊、沒(méi)尊嚴，出去都不好意思給你講�？匆粋�(gè)公司有沒(méi)有標準的一個(gè)簡(jiǎn)單方法就是去看看公司在工作時(shí)間是不是靜悄悄的，靜悄悄的是有標準的，亂哄哄的是沒(méi)有標準的。追求標準也是公司謀求發(fā)展的原動(dòng)力，員工做事情不是靠主管去不停地推的。有了標準，細化了細節，理念深入每位員工的心中，員工就會(huì )用心去工作。希爾頓酒店的員工會(huì )在酒店沒(méi)有房間的時(shí)候幫顧客聯(lián)系其他酒店的房間，這不能不說(shuō)是一種非常好的工作態(tài)度。就像勞模李素麗說(shuō)的那樣：認真做事只是把事情做對，用心做事才能把事情做好。
十、 縱容能力不足的人。
人力資源的錯誤就是把一個(gè)錯誤的人擺在一個(gè)錯誤的位置上。做主管不是做人情，管理不等于比賽誰(shuí)最受歡迎。在公司內所有人都說(shuō)你好，有問(wèn)題，所有人都說(shuō)你壞也有問(wèn)題，為什么壞人會(huì )說(shuō)你好，好人會(huì )說(shuō)你壞呢?能做到好人說(shuō)你好，壞人說(shuō)你壞，就好了。環(huán)境不斷變化，科技文化不斷進(jìn)步，要發(fā)展必須不斷學(xué)習，只有不斷學(xué)習的人才能展，只有不斷學(xué)習的團隊才能生存，作為團隊一員如果不學(xué)習就會(huì )成為團隊短板，團隊就不應該再留他，留住拒絕學(xué)習的人，對團隊有失公平，不要出現有心做事的不在那個(gè)位子上，無(wú)心做事的卻在那個(gè)位子上。企業(yè)內部要避免“帕金森定律”的出現(注1)，作為主管就不要怕手下超越自己，不要包庇能力不足的人，要為公司的發(fā)展壯大著(zhù)想。慈禧太后不懂軍事用了李鴻章，李鴻章又不懂軍事用了他的老鄉丁汝昌作北洋艦隊的司令，結果中日甲午海戰中打了敗仗。這是國家，包庇了能力不足的人給國家帶來(lái)災難，公司也是一樣的。別在辦公室里尋找“愛(ài)”，別當老好人，別怕面對他人。也不相信“船到橋頭自然直”，要主動(dòng)提前出擊，管理好手下。韓非子說(shuō)地好：只會(huì )壓制自己叫做“怕”，只會(huì )糾正自己叫做“亂”，只會(huì )節省自己叫做“賤。
十一、眼中只有超級巨星。
幾乎沒(méi)有哪個(gè)公司是靠少數巨星撐起來(lái)的，大部分工作都是中等資質(zhì)的人做的。作為主管可以重視巨星，但不能眼中只有巨星。麥當勞的店長(cháng)是要掃地的，他們提倡的是“面對顧客我們都是員工”。航空公司招聘服務(wù)人員，一般都不要大學(xué)本科生，中專(zhuān)生最好。本科生見(jiàn)人低不下頭彎不下腰，怎么能做好工作?拿破侖說(shuō)成功是努力加機會(huì )。任何事情都是從基層做起的。一個(gè)企業(yè)用人大部分要靠自己去訓練去培養，挖來(lái)的高手只會(huì )破壞情緒。挖來(lái)高手也放不下身段，見(jiàn)不順就說(shuō)“之前我們的公司……”，不但自己不高興，而且也影響周?chē)说墓ぷ鞣e極性。眼中只有巨星會(huì )造成兩種不公平。莊子說(shuō)：快馬先死，寶刀先鈍，良木先伐。對巨星來(lái)說(shuō)承擔太多工作。對非巨星來(lái)說(shuō)不能引起重視，工作也沒(méi)有積極性。
注1：帕金森定律：英國著(zhù)名歷史學(xué)家諾斯古德·帕金森通過(guò)長(cháng)期調查研究，寫(xiě)出一本名叫《帕金森定律》的書(shū)。他在書(shū)中闡述了機構人員膨脹的原因及后果：一個(gè)不稱(chēng)職的官員，可能有三條出路，第一是申請退職，把位子讓給能干的人;第二是讓一位能干的人來(lái)協(xié)助自己工作;第三是任用兩個(gè)水平比自己更低的人當助手。這第一條路是萬(wàn)萬(wàn)走不得的，因為那樣會(huì )喪失許多權利;第二條路也不能走，因為那個(gè)能干的人會(huì )成為自己的對手;看來(lái)只有第三條路最適宜。于是，兩個(gè)平庸的助手分擔了他的工作，他自己則高高在上發(fā)號施令，他們不會(huì )對自己的權利構成威脅。兩個(gè)助手既然無(wú)能，他們就上行下效，再為自己找兩個(gè)更加無(wú)能的助手。如此類(lèi)推，就形成了一個(gè)機構臃腫，人浮于事，相互扯皮，效率低下的領(lǐng)導體系。
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