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解析本土經(jīng)理人頻離職問(wèn)題
導語(yǔ)：德魯克認為，在管理的早期歷史中，“經(jīng)理人”被定義為“對其他人的工作負有責任的人”。這個(gè)定義符合當時(shí)的需要。它使經(jīng)理人的職能同“所有主”的職能相區別。它明確地表示出管理是一項可加以分析、研究并系統地改進(jìn)的特殊工作。這個(gè)定義把重點(diǎn)放在基本上是當時(shí)新出現的、完成社會(huì )經(jīng)濟任務(wù)的大型永久性組織上。
“一個(gè)國際經(jīng)理人至少要在本國之外有至少三年的生活經(jīng)歷，有處理跨文化沖突的經(jīng)驗，否則他的視野是絕對不夠的。”
事件背景
在經(jīng)歷了長(cháng)期的內部斗爭之后，甲骨文(Oracle)中國公司副董事長(cháng)兼總經(jīng)理張書(shū)恒終于宣布離職，甲骨文方面對此三緘其口，而張書(shū)恒則表示自己是因為看不慣公司客服工作太差而憤然離開(kāi)。
在甲骨文中國公司辦理了離職手續之后，張書(shū)恒開(kāi)口說(shuō)話(huà)了。他認為自己的離職主要是因為跟公司大中國區總經(jīng)理陸純初在公司經(jīng)營(yíng)戰略和策略分歧太大，并表示這種分歧集中在對待客戶(hù)的態(tài)度上。截至記者發(fā)稿之日，甲骨文又傳出新任大中國區總經(jīng)理陸純初離職的消息，媒體稱(chēng)其為“刮骨療毒”、“下猛藥”的規范化改革。
甲骨文是全球最大的軟件企業(yè)之一，中國20多個(gè)省的電信、移動(dòng)都在使用其計費系統等產(chǎn)品，目前在中國大大小小的客戶(hù)已經(jīng)積累了幾萬(wàn)家，但是甲骨文中國只有40多人的客服隊伍，大量的售后服務(wù)根本做不了，卻都收了費，致使大批客戶(hù)離去，業(yè)務(wù)連續兩年下降。
不到一年里，甲骨文中國公司有20多位總監或分公司總經(jīng)理級別以上的中高層管理人員相繼離職。從去年9月胡伯林離職到張書(shū)恒、陸純初離職，甲骨文中國公司上演了一出人事變動(dòng)的“連環(huán)戲”。
從甲骨文的案例看來(lái)，跨國公司里的職位升遷是否存在顯而易見(jiàn)的天花板?或者是它正在降低?
專(zhuān)家點(diǎn)評
他們本身素質(zhì)不夠
程原：曾有一種自得其樂(lè )的想法，以往對于中國區總監——副總——中國區總裁——亞太區總裁這樣一條職業(yè)軌跡其實(shí)更多的是想念，真正能走完這條路的人幾乎沒(méi)有。
中國區各個(gè)高級職位被總部派來(lái)的人接掌，是由于中國這塊版圖的戰略地位日益重要造成的。從公司的需求看，中國版圖的日益重要，使得跨國公司總部會(huì )派更親信的職業(yè)經(jīng)理人來(lái)中國市場(chǎng)而不是本地提拔。如果仔細分析，你會(huì )發(fā)現，跨國公司是將最具潛力的人派往中國市場(chǎng)，這是總部培養未來(lái)領(lǐng)導人的一步棋，也是很可以理解的培養領(lǐng)導力的一種方式。但這些人來(lái)了之后，本土一些本來(lái)有可能提拔的人就不得不離開(kāi)。這是在所難免的。
另一方面，由于中國越來(lái)越重要了，因此和總部的溝通也就越來(lái)越重要了。中國本土這些經(jīng)理人可能在開(kāi)拓市場(chǎng)、提升業(yè)績(jì)等方面更具能力和功勞，那他們是否有足夠的能力與總部進(jìn)行有效的溝通呢?這恐怕不僅僅是語(yǔ)言問(wèn)題、文化問(wèn)題，而是是否具備世界高級經(jīng)理人的某一方面素質(zhì)的問(wèn)題。
經(jīng)過(guò)比較我們發(fā)現，很多中國職業(yè)經(jīng)理人欠缺戰略眼光、領(lǐng)導團隊和激勵團隊的能力，使計劃變成行動(dòng)、行動(dòng)變成結果的成功經(jīng)驗素質(zhì)。中國本土職業(yè)經(jīng)理人囿于自身的經(jīng)歷、視野，使他們的領(lǐng)導力，在總裁、副總、總監、經(jīng)理、主管這個(gè)排列的層次中，更多的還處于一個(gè)主管的層次，而一個(gè)人管理層次的最大變化就是由主管向經(jīng)理的轉變，也就是做事變?yōu)樽鋈�，以自己做事變�(yōu)閹ьI(lǐng)團隊，而中國的經(jīng)理人還是處于自己做事的這種狀況。
現在對跨國公司中的中國本土職業(yè)經(jīng)理人的挑戰可能來(lái)自?xún)煞矫妫阂皇窃诼殬I(yè)規劃上一直攀升的障礙;另一些經(jīng)理人面對這一變化可能想轉到中國本土公司去，來(lái)避開(kāi)這種短板。一般地，到中國公司可能更能實(shí)現自己的價(jià)值，但你會(huì )發(fā)現，現在中國公司也在走出去，比如TCL，它的領(lǐng)導人可能今天還在國內，明天就要飛到湯姆遜。
而同時(shí)，中國的職業(yè)經(jīng)理人也面臨成長(cháng)的機會(huì )，因為可以和這些被派到中國市場(chǎng)來(lái)的未來(lái)領(lǐng)袖們共事、學(xué)習，這本身就是一個(gè)提高自身素質(zhì)的機會(huì )，同時(shí)，由于他們可能是總部最看好的一群未來(lái)領(lǐng)袖，這樣的人脈關(guān)系是多么難得呀!
天花板本來(lái)就不高
黃江偉：甲骨文現在已經(jīng)把中國市場(chǎng)細分為三個(gè)大區，而不像以往只作為一個(gè)區域來(lái)看待，這明顯證明中國在甲骨文整個(gè)戰略版圖地位的提高�，F在的職位對經(jīng)理人的要求更高了，因此，總部會(huì )找到他更信任、認為更優(yōu)秀的人來(lái)?yè)斶@一職位。
這恐怕不是玻璃天花板降低了的問(wèn)題，而是根本沒(méi)有那么高。其實(shí)是戰略目標改變之后帶來(lái)組織結構的變化，從而帶來(lái)人事震蕩罷了。
本土職業(yè)經(jīng)理人培養起來(lái)的只是適應跨國公司前一時(shí)期的戰略目的，對本土經(jīng)理人來(lái)說(shuō)，把原來(lái)的一個(gè)中國區老總變?yōu)榱艘粋�(gè)華北區的老總，心里當然不舒服，所以胡柏林出走。
本土經(jīng)理人缺乏在總部乃至跨國領(lǐng)導的經(jīng)驗。這里，從政治角度來(lái)講，沒(méi)有在總部工作，當然缺乏總部的人脈，以及讓總部理解你、與你溝通的機會(huì )。
一個(gè)國際經(jīng)理人至少要在本國之外有至少三年的生活經(jīng)歷，有處理跨文化沖突的經(jīng)驗，否則他的視野是絕對不夠的。中國市場(chǎng)還有它的特殊性，需要靈活一些，那只有在總部工作過(guò)的人可能才知道總部可以容忍的“度”在哪里，懂得如何做總部與中國區的溝通。
在本土成長(cháng)的經(jīng)理人，從實(shí)踐中我們可以看出，他們在執行總部的原則時(shí)是缺乏決心的。但原則放棄了之后，可能容易出事。行內有幾次這樣的事件，總部就會(huì )對中國本土經(jīng)理人是否達到了國際經(jīng)理人的素質(zhì)表示懷疑。
與新加坡、香港、臺灣相比，大陸的經(jīng)理人從成長(cháng)的年頭上就已經(jīng)略遜一籌——難以找到50歲上下的經(jīng)理人，更不用說(shuō)還要有國際管理經(jīng)驗。我們缺乏這一代人。
但隨著(zhù)中國市場(chǎng)戰略地位的提高，年輕的職業(yè)經(jīng)理人將擁有更多的機會(huì )來(lái)成長(cháng)。我給這些人的忠告是——不要太浮躁，總是跳來(lái)跳去。潛心在一個(gè)公司做下去，爭取到世界各地工作的輪訓機會(huì )，明天就會(huì )成長(cháng)為對中國這塊世界上的重要版圖了如指掌的國際級經(jīng)理人。
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