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職業(yè)經(jīng)理人的低風(fēng)險轉型
關(guān)于職業(yè)經(jīng)理人這個(gè)職業(yè)有哪些特點(diǎn)?下面是YJBYS小編為考生整理的職業(yè)經(jīng)理人的低風(fēng)險轉型，供大家參考學(xué)習，預�？忌鷤淇汲晒�。
“中國的職業(yè)經(jīng)理人普遍比較年輕，這造就的最大的好處是，即便轉型失敗也可以有機會(huì )調整。在風(fēng)險可控的情況下，為什么不嘗試?”
作為第三方，江為加在為民企、國企和外企做項目的時(shí)候總會(huì )感受到巨大的差異。
外企更看重數據和理論依據，一旦認可就會(huì )做出決定，但這之后如何讓項目獲得總部的批準顯得極其關(guān)鍵。
民企的決策權基本在老板手上。老板通常會(huì )用自己的成功經(jīng)驗來(lái)做決策。優(yōu)秀民企的最大優(yōu)勢是其卓越的決策速度。
國企的決策時(shí)間相對比較長(cháng)， 他們更講究的是流程、層級以及程序，簽報所需要的時(shí)間就變得很長(cháng)。最關(guān)鍵的是，國企不完全依賴(lài)所謂的數據或者最佳實(shí)踐，也要考慮到平衡與和諧。
對江為加來(lái)說(shuō)，作為局外人尚且如此，如果身處其中，經(jīng)理人將有更不一樣的體驗。
《首席人才官》：為什么越來(lái)越多的人選擇離開(kāi)外企?
江為加：原因有三：首先，國企和一些民企的規模在逐漸擴大，很多甚至已經(jīng)擠進(jìn)了世界前十名的行列，公司具備了不錯的品牌效應，這對個(gè)人會(huì )形成很大的吸引力;第二，這些企業(yè)依靠中國經(jīng)濟上升取得長(cháng)足發(fā)展，硬件已經(jīng)達到了一定的規模，但是其軟性的管理體制還有待提高，有許多管理需求，比如平臺建設的需求、體系和信息建設的需求，他們自己又缺乏這樣的能力，所以希望依賴(lài)有經(jīng)驗的人來(lái)將這些管理體制搭建起來(lái)，從這兩方面看，企業(yè)的需求和對個(gè)人的吸引造成了這種轉型;第三點(diǎn)未必是最重要的因素，但是可能對一些不是非常資深的人容易形成吸引，即在金融危機之后，感覺(jué)國內的企業(yè)相比國外的企業(yè)更加穩定。
《首席人才官》：但是也有很多人加盟的只是一些發(fā)展型民營(yíng)企業(yè)，企業(yè)的規模未必有那么大，這種吸引力是從何而來(lái)的?
江為加：民企分為兩種：一種是非常有名氣的大規模企業(yè)，比如萬(wàn)科、華為等，他們的品牌效應是非常不錯的;還有一些發(fā)展型企業(yè)，經(jīng)理人選擇加入它們和挑選股票的感覺(jué)很類(lèi)似。轉型者更看重的是這些企業(yè)的發(fā)展潛力，企業(yè)很可能在未來(lái)5年左右上市，如果現在選擇和它們一起成長(cháng)，從個(gè)人角度看未來(lái)很可能有不錯的收益。幸運的是，這樣的機會(huì )只是在中國才可能遇到，大家都渴望搭上中國經(jīng)濟高速發(fā)展的快車(chē)。
《首席人才官》：為什么外企會(huì )留不住人?
江為加：首先外企的品牌競爭力不再一枝獨秀了，一些不錯的國企和民企可以為個(gè)人的職業(yè)發(fā)展加分。另外，在外企工作還是有不少壓力的，而且越往上走空間越小，也就是說(shuō)會(huì )出現所謂的玻璃天花板，雖然很多企業(yè)開(kāi)始本地化，但是一些關(guān)鍵崗位，外企更愿意從全球或者亞太區調任管理者。在一些大型的外資企業(yè)，甚至高級經(jīng)理級別的人都必須擁有海外背景，或者至少也要是個(gè)“海龜”，這讓很多人的職業(yè)發(fā)展遭遇瓶頸。與其耗費這么多的代價(jià)向一個(gè)難度很大職位挑戰，為什么不嘗試在民企或者國企中獲得更快的發(fā)展?
《首席人才官》：但是轉型就意味著(zhù)風(fēng)險。
江為加：從個(gè)人成長(cháng)的角度看，改變會(huì )達成個(gè)人能力和經(jīng)驗的成長(cháng)。而且非常難得的是，中國的管理層相比國外管理者都是比較年輕的，也就是說(shuō)，即便民企的發(fā)展沒(méi)有想象的那樣好，或者說(shuō)他們沒(méi)有履行一些承諾，經(jīng)理人也就4 0歲左右，轉型不成功還是有其他機會(huì )的，所以風(fēng)險并沒(méi)有那么大，在風(fēng)險可控的情況下，這幾年的經(jīng)驗對個(gè)人的市場(chǎng)價(jià)值是加分的。中國還是一個(gè)不成熟的市場(chǎng)，發(fā)展空間很大，年輕人當然希望抓住這樣的機會(huì )。
《首席人才官》：從長(cháng)遠的職業(yè)發(fā)展角度看，這種風(fēng)險確實(shí)是可控的，但是從短期看，風(fēng)險依然存在，如何進(jìn)行風(fēng)險預警?
江為加：這要看是什么位置的人。如果剛工作不久，比如那些5年以下職場(chǎng)經(jīng)歷的年輕人，他們即便進(jìn)入一家企業(yè)，從事的工作也是相對比較基礎的，所以需要關(guān)注的是在這份工作中自己可以得到怎樣的提升。而職位較高的人選擇加入民企或者國企，其機會(huì )成本就會(huì )高很多。這時(shí)候需要考慮更多內容，比如企業(yè)的文化、思維方式和理念與老板是否相匹配等等。這時(shí)候要和老板談清楚他對你的期望，最需要解決的問(wèn)題是什么，未來(lái)要達成的目標是什么，要將團隊帶到一個(gè)怎樣的水平。同時(shí)還要和其他的業(yè)務(wù)伙伴有所溝通，以便全面地了解一家企業(yè)。
《首席人才官》：級別越高，風(fēng)險越大，文化適配很重要。
江為加：制度是可以建立的，但是管理的文化和公司氛圍或者說(shuō)老板的思維方式是很難改變的。如果經(jīng)理人認為加盟企業(yè)后可以改變老板的想法就比較天真了。雖然很多工作還沒(méi)有開(kāi)展，但是在前期溝通中，企業(yè)的管理風(fēng)格和老板給予經(jīng)理人的自由度還是可以感知到的。多么初級的公司都有自己的企業(yè)文化，在某種程度上看，建立新的東西必然打破某種平衡，使一些既得利益者喪失利益，如果老板對經(jīng)理人沒(méi)有絕對的認同，很多工作是無(wú)法開(kāi)展的。而且級別高的經(jīng)理人不可能頻繁地改變工作，為了對未來(lái)幾年的個(gè)人發(fā)展負責，很多事情還是要多談一些。分析自己更適合什么平臺，在哪里可以更好地將過(guò)往的經(jīng)驗快速發(fā)揮出來(lái)。一旦有好良好的心理預期，成功的概率會(huì )高很多。
《首席人才官》：從你周?chē)鷣?lái)看，從外企到民企失敗的案例多還是成功的案例多?
江為加：這要看如何定義失敗。我認為并不是說(shuō)最終離開(kāi)民企就算作失敗。比如我自己最早做咨詢(xún)工作，后來(lái)加盟了某外資企業(yè)，兩年后又回到了咨詢(xún)行業(yè)。離開(kāi)這家企業(yè)有公司業(yè)務(wù)的原因，但是更重要的是，我在去的時(shí)候是帶著(zhù)積累經(jīng)驗的期望的，并沒(méi)有意愿在公司做到退休，只是我希望這樣的經(jīng)歷可以為我的職業(yè)發(fā)展加分。雖然我加盟的是外資企業(yè)，但是我相信很多加盟民企或者國企的人和我有同樣的期望，即——豐富自己的職業(yè)經(jīng)歷。一些人認為完成了這樣的旅程就會(huì )選擇離開(kāi)，所以只要是主動(dòng)的離開(kāi)就不能算失敗。
《首席人才官》：對希望吸引外企人才的國企和民企來(lái)說(shuō)，他們如何加大自己的吸引力?
江為加：首先要意識到，現在的人才對自己的職業(yè)發(fā)展是有規劃的，他們會(huì )考察企業(yè)崗位和自己的能力性格是否匹配，也就是說(shuō)，并非是一味的買(mǎi)方市場(chǎng)。同時(shí)企業(yè)要學(xué)會(huì )將合適的人放在合適的位置上。我的一位客戶(hù)，從外企加盟到一家國企背景的民企，他的長(cháng)項是創(chuàng )新，而一些內部溝通的事情，公司則交給一位熟悉企業(yè)內部關(guān)系的副總來(lái)處理，這樣的搭配很好地發(fā)揮了他們的優(yōu)勢。當然，企業(yè)也可以在選人的時(shí)候進(jìn)行一些測試，來(lái)全面考察一個(gè)人。
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