華為、聯(lián)想、京東的企業(yè)文化是怎樣落地生根的

　　引導語(yǔ)：先從“企業(yè)文化”的概念著(zhù)手。因為，對概念的不同理解，會(huì )形成文化落地的不同思路。下面是yjbys小編為你帶來(lái)的華為、聯(lián)想、京東的企業(yè)文化是怎樣落地生根的，希望對你有所幫助。

　　長(cháng)期以來(lái)，我們一直對客戶(hù)說(shuō)，我們提供的不是“品牌文化”咨詢(xún)(即基于宣傳推廣需要而建立的“高大上”的理念體系)，而是“管理文化”的咨詢(xún)(即支撐戰略的實(shí)施、經(jīng)營(yíng)管理能力的提升和高效團隊的建設的實(shí)用理念體系及落地策略)。之所以會(huì )這么說(shuō)，是基于我們對企業(yè)文化的理解和定義：企業(yè)文化是企業(yè)家及管理團隊對企業(yè)未來(lái)發(fā)展的系統思考，是企業(yè)發(fā)展的事業(yè)理論基礎。

　　熟悉《華為基本法》的人可能很明白上述對企業(yè)文化的定義�；�本法的字字句句，實(shí)際上就是任正非及其管理團隊當年對華為未來(lái)的系統思考：我們是誰(shuí)?我們要做什么?我們怎么做?

　　《華為基本法》成就了現在的華為，也成就了我們!當年彭劍鋒、吳春波、施煒、楊杜、包政等人對“基本法”的貢獻，同樣也奠定了我們對企業(yè)做文化咨詢(xún)的正確導向和正確概念的基礎。

　　換個(gè)角度，我們從文化大綱本身的架構來(lái)理解“管理文化”。大綱中的使命和愿景，實(shí)際上和企業(yè)的戰略相關(guān)聯(lián);大綱中的經(jīng)營(yíng)和管理理念，實(shí)際上與企業(yè)的差異化競爭能力、經(jīng)營(yíng)管理導向及其能力相關(guān)聯(lián);大綱中的核心價(jià)值觀(guān)和企業(yè)精神作風(fēng)等等，實(shí)際上與企業(yè)需要什么樣的團隊相關(guān)聯(lián)……。如此種種，對企業(yè)文化落地只想證明一個(gè)核心思想：落地必須與企業(yè)的管理實(shí)踐相結合才能產(chǎn)生實(shí)效。

　　細心的群友可能發(fā)現，這里所說(shuō)的企業(yè)文化，是狹義的概念，講的是企業(yè)文化的理念體系。所以，今天分享的主題，或者我們通常所說(shuō)的文化落地，大部分是指理念體系的有效落地以支撐戰略的實(shí)施和企業(yè)的發(fā)展，也是大部分企業(yè)正在做的事情。

　　關(guān)于企業(yè)文化為什么要落地，我分成三個(gè)小題來(lái)分享：一、落地的通俗性解釋;二、企業(yè)文化落地的概念性解釋;三、企業(yè)文化落地的三個(gè)模型。

　　通俗性解釋

　　企業(yè)文化為什么要落地

　　企業(yè)已有的或新提升的理念體系，只有落地才有實(shí)際價(jià)值。因為，構建成功的理念體系實(shí)際上是一整套價(jià)值假設體系。大家記得前段時(shí)間邀請部分群友參與的小熵管理的研討，與我正在服務(wù)的某家企業(yè)有關(guān)。他們的大綱體系里包含的部分內容有：顛覆式創(chuàng )新的四大定律(來(lái)自量子力學(xué)經(jīng)典定律)、基于四大定律的企業(yè)行為和員工行為要求、分布式組織架構、對稱(chēng)動(dòng)機資源分配原則、小熵管理等等。不管這個(gè)大綱成熟到什么程度，一旦發(fā)布，實(shí)際上就是公示了企業(yè)的一套價(jià)值假設體系。這套假設體系只有真正為企業(yè)家及其管理團隊所認可、為全體員工所遵從并踐行，才能實(shí)現企業(yè)的戰略意圖和發(fā)展目標，才具有真正意義上的價(jià)值。所以，價(jià)值假設體系必須成為企業(yè)員工認同并踐行的行為導向。文化落地，就是將假設變?yōu)楝F實(shí)的過(guò)程。

　　概念性解釋

　　文化落地的主要內容

　　大家所熟知的“內化于心、固化于制、外化于行、物化為場(chǎng)”既是企業(yè)文化落地的結果，也是企業(yè)文化落地的途徑。經(jīng)過(guò)這些年的實(shí)踐，我們將企業(yè)文化落地主要分為四大部分：價(jià)值觀(guān)整合、價(jià)值觀(guān)與制度的匹配性建設、價(jià)值觀(guān)與行為的匹配性建設、基于價(jià)值觀(guān)的領(lǐng)導力的提升。

　　價(jià)值觀(guān)整合——將企業(yè)內員工多元的價(jià)值觀(guān)逐步整合、統一到企業(yè)倡導并踐行的價(jià)值觀(guān)上，使員工能夠按照企業(yè)的價(jià)值觀(guān)想事做事，成為企業(yè)人(如“華為人”、“德勝員工”等等)。

　　價(jià)值觀(guān)與制度的匹配性建設——將理念的假設體系與相對應的制度相匹配，使得公司倡導的價(jià)值觀(guān)與制度呈現一致性、同向性。

　　價(jià)值觀(guān)與行為的匹配性建設——將理念的假設體系與相對應的行為要求相一致，通過(guò)組織或個(gè)人的行為改進(jìn)，實(shí)現員工行為的公司化。

　　價(jià)值觀(guān)與領(lǐng)導力的匹配性提升——培養基于公司價(jià)值立場(chǎng)的管理者的領(lǐng)導力。

　　除了上述四種文化落地的主要內容之外，我們還有另外一種基于企業(yè)文化內涵的文化落地的途徑分類(lèi)方法。

　　我們確定的企業(yè)文化內涵是：企業(yè)文化是形成組織效能的共同認知系統、大家都能認可的習慣性行為方式、隱含在價(jià)值觀(guān)背后的基本假設系統和企業(yè)成員間達成的團隊心理契約。因此，文化落地就是要打造全體共同的認知系統、強化大家都能認可的習慣性行為方式、實(shí)現價(jià)值觀(guān)背后的基本假設系統、形成符合企業(yè)成員間達成的團隊心理契約。

　　上述的概念很重要，因為理解不到位，對文化落地會(huì )有歧義。

　　華夏基石

　　文化落地的三個(gè)模型

　　通常，我們會(huì )從不同的角度設計不同的落地模型。模型用文字表達比較繁瑣，我們用圖來(lái)表達似乎更清晰和直觀(guān)。

　　第一種模型強調的是，在認知認同理念的基礎上，以約束和激勵來(lái)引導行為的改變。第二種模型強調，在認知基礎上，強化“信”，且通過(guò)行為改進(jìn)技術(shù)強化符合價(jià)值觀(guān)的行為習慣的養成。第三種模型比較系統，是上述兩種模型的組合，更適合于系統的全方位的文化落地，或適合某種主題文化建設，比如績(jì)效文化建設。

　　這三種模型大同小異，略有區別，因為時(shí)間關(guān)系，今天只著(zhù)重介紹基于“知信行”的文化落地的基本方法。

　　“知信行”(knowledge，belief，practice)模式，是有關(guān)行為改變的較成熟模式。其落腳點(diǎn)在“行為改變”上。企業(yè)文化理念最終是通過(guò)組織行為或個(gè)體行為表現出來(lái)的。從這個(gè)角度來(lái)看，企業(yè)文化落地，就是從價(jià)值觀(guān)到與價(jià)值觀(guān)要求相一致的行為過(guò)程。因此我們通常換一種方式來(lái)表達“知信行”，即企業(yè)文化理念的認知、認同、踐行。

　　認知是行為改變的基礎。但從接受知識轉化到改變行為是一個(gè)非常復雜的過(guò)程，其中有兩大關(guān)鍵步驟：(1)內心認同——信念的確立和態(tài)度的改變;(2)行為改變——組織行為和員工個(gè)體行為的同向變化。

　　模式中“信”的涵義和內容：

　　發(fā)自?xún)刃牡摹靶拧薄�—信”不是某一個(gè)人或幾個(gè)，而是企業(yè)中絕大部分人，尤其是關(guān)鍵人物都“信”同一些理念、同一些規則和同一些行動(dòng)。大家相信只要遵此而行，結果一定是好的。

　　“信”即“行動(dòng)”的理論—— “信”不是人們“擁護的理論”，而是人們“行動(dòng)的理論”。即人們不是在口頭上說(shuō)說(shuō)，而是真正依此而行動(dòng)。信的背后必定是相應的行動(dòng)。

　　模式中“行”的涵義和內容：

　　行動(dòng)學(xué)習——行動(dòng)學(xué)習能夠最好地導入企業(yè)文化理念。行動(dòng)學(xué)習又有種通俗的說(shuō)法叫“干中學(xué)”，就是通過(guò)行動(dòng)來(lái)學(xué)習，即通過(guò)讓參訓者參與一些實(shí)際的工作項目或解決一些實(shí)際問(wèn)題，來(lái)發(fā)展他們的工作能力和行為模式。行動(dòng)學(xué)習強調團隊學(xué)習，實(shí)現共同反省，進(jìn)而強化對文化理念的新共識。行動(dòng)學(xué)習以文化落地為挑戰和起點(diǎn)，容易引發(fā)人們的注意和以特定的方式思考問(wèn)題，采取特定的行動(dòng)，進(jìn)而產(chǎn)生特定的公識，產(chǎn)生特定的行為模式。(行動(dòng)學(xué)習有三個(gè)流派：科學(xué)方法派、體驗式學(xué)習派和批判性反思派，文化落地更多地使用體驗式學(xué)習派的方式)

　　行為改進(jìn)——形成企業(yè)共同的行事方式和作風(fēng)。行為改進(jìn)包括綜合能力的提升和不良文化行為的改進(jìn)兩個(gè)方面。根據凱爾曼(1961)提出的“服從、同化、內化”態(tài)度改變三階段理論，對嚴重的不良文化行為可依法采取制度強制手段促其態(tài)度轉化，進(jìn)而同化，使其感到愉悅，最后徹底改變態(tài)度，并把這一新觀(guān)點(diǎn)納入自己的價(jià)值觀(guān)體系，成為動(dòng)機的內在行為標準。

　　下面我們依次介紹文化落地的幾個(gè)主要方法。由于時(shí)間關(guān)系，有的地方簡(jiǎn)單介紹一下，有些重要的地方會(huì )詳細分享。

　　從企業(yè)家的理念到大家的理念

　　前面我們已經(jīng)說(shuō)過(guò)，企業(yè)文化價(jià)值體系是企業(yè)家及其管理團隊對企業(yè)未來(lái)發(fā)展的系統思考。這些思考構成的文化理念體系首先需要為大家所認知。這個(gè)過(guò)程就是大家非常熟悉的文化宣貫過(guò)程。文化宣貫有三條路徑：正式傳播、非正式傳播和標識物化。

　　1、正式傳播：讓理念有脛而走

　　正式傳播是指企業(yè)通過(guò)有組織有計劃的傳播方式宣貫企業(yè)文化理念。他主要依靠正式的傳播網(wǎng)絡(luò )實(shí)施。正式傳播網(wǎng)絡(luò )是和組織內的正式信息溝通系統密切相關(guān)的，包括組織的會(huì )議系統、公文系統、培訓系統、媒體系統及書(shū)籍的傳播。

　　比如《華為基本法》出臺以后，為傳播《華為基本法》，華為編輯出版了《走出混沌》一書(shū)，公開(kāi)對外發(fā)行，也是內部干部員工學(xué)習的指定教材。

　　比如聯(lián)想的“入模子”培訓，是通過(guò)培訓系統實(shí)施正式傳播的典型案例。新人被聯(lián)想文化同化的過(guò)程，主要是通過(guò)“入模子”來(lái)實(shí)現的。通過(guò)“入模子”的培訓，每一名聯(lián)想人都可以在認同企業(yè)的愿景和價(jià)值觀(guān)的基礎上，把個(gè)人的能力更好地融入公司目標當中。

　　柳傳志認為：“入模子”是說(shuō)聯(lián)想要形成一個(gè)堅硬的模子，進(jìn)入聯(lián)想的職工必須進(jìn)到聯(lián)想的“模子”里來(lái)，凝成聯(lián)想的理想、目標、精神、情操行為所要求的形狀，使大家能夠按照聯(lián)想所要求的行為規范做事(這種行為規范主要指執行以崗位責任制為核心的一系列規章制度)。據聯(lián)想的傳統，每一個(gè)聯(lián)想員工，在入職后三個(gè)月的試用期內，都必須參加“入模子”培訓，否則不能如期轉正，“入模子”的成績(jì)會(huì )記入新員工檔案并成為重要依據。聯(lián)想對每一個(gè)新人“精雕細琢”，希望他們不僅能適應崗位的要求，而且能夠認同公司的企業(yè)文化。不進(jìn)入聯(lián)想的“老君爐”，被聯(lián)想的企業(yè)文化同化的人，就不能在聯(lián)想的大熔爐里面修煉成“仙”。

　　因為大家對正式傳播很熟悉，就不再做進(jìn)一步解釋。要關(guān)注的是：傳播的載體和手段、形式會(huì )有各種創(chuàng )新。前些時(shí)間群里發(fā)的《萬(wàn)達工作法微信書(shū)》，即使用了移動(dòng)互聯(lián)的手機載體，有改變了學(xué)習形式將碎片化學(xué)習變?yōu)閷W(xué)習的一種方式，同時(shí)又能為萬(wàn)達員工喜聞樂(lè )見(jiàn)，就是很好的創(chuàng )新實(shí)踐。

　　2、非正式傳播：讓理念不脛而走

　　通過(guò)非正式途徑實(shí)現的傳播往往更能贏(yíng)得接受者的認同。非正式傳播是通過(guò)非正式傳播網(wǎng)絡(luò )實(shí)現的。非正式傳播網(wǎng)絡(luò )是企業(yè)內部客觀(guān)存在著(zhù)的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò )，屬于一種不受組織規定且相對自由的傳播網(wǎng)絡(luò )。它所傳遞的內容遠比正式信息系統更豐富，甚至有時(shí)更接近事實(shí)，所以深得信賴(lài)。

　　比如講故事就是一種非常有效的非正常傳播手段。華為包專(zhuān)機搶救海外員工的故事、海爾大腳印的故事等等。

　　3、標識物化：讓理念變成氛圍

　　LOGO、環(huán)境布置甚至建筑外形設計等等，都可以成為物化的載體。這部分不在此細講。

　　從大家的理念到大家的信念

　　信，即對文化理念的認同，是態(tài)度轉變和行為改進(jìn)的前提。在企業(yè)中，能夠讓員工“信”的主要途徑，是干部垂范、制度匹配、儀式設計、焦點(diǎn)問(wèn)題解決導向等等。

　　1、領(lǐng)導垂范

　　管理者率先行動(dòng)的示范和榜樣作用，也即我們通常所說(shuō)的“上行下效”。要建立強有力的文化領(lǐng)導層必須使人們確信他們自己會(huì )忠誠和明確地堅持他們企圖奉行的價(jià)值觀(guān)，對公司已經(jīng)宣告的價(jià)值觀(guān)不能一貫堅持或者奉行不力都會(huì )削弱公司文化的力量，更會(huì )在員工中形成不良的影響。如果管理者的行為與價(jià)值觀(guān)倡導的不一致時(shí)，必然會(huì )在員工中產(chǎn)生迷惑、懷疑、惰性與偏離。這個(gè)大家在實(shí)踐工作中一定有深刻的感受。華為任正非小比例持股，是分享理念在企業(yè)家身上的典型案例。聯(lián)想柳傳志開(kāi)會(huì )遲到，主動(dòng)受罰站著(zhù)開(kāi)會(huì )是對制度或規定的尊重。這樣的案例有很多。

　　很多企業(yè)的文化很難落地的原因，是管理者自身存在著(zhù)言行不一致、陰奉陽(yáng)違等，導致員工會(huì )產(chǎn)生領(lǐng)導都不這么做，為啥我們要這么做的心態(tài)。

　　2、制度匹配

　　理念是制度的精神內核，制度是理念的有力體現。兩者不能背離。缺乏制度保障的價(jià)值觀(guān)是空洞的，缺乏價(jià)值觀(guān)支持的制度是乏力的。所以，對廣大員工來(lái)講，倡導的價(jià)值觀(guān)有制度匹配才可信。華為的員工為什么有如此的激情和戰斗力，源于華為所倡導的價(jià)值觀(guān)在制度中的充分體現。比如其“分享”理念、“以?shī)^斗者為本”理念在其員工持股制度中得以體現。比如華為堅持的“讓學(xué)雷鋒者不吃虧”，背后一定有著(zhù)相應的支持制度。

　　在實(shí)際工作中，我們將制度匹配分為兩個(gè)維度：一是將原有的制度與文化理念體系中的核心元素進(jìn)行審計，看看是否有相背離的;一是根據原文化理念體系中的核心元素設計原有制度中沒(méi)有的新制度。前者稱(chēng)為價(jià)值觀(guān)與制度的匹配性審計，后者稱(chēng)為價(jià)值觀(guān)與制度的匹配性設計。

　　價(jià)值觀(guān)與制度的匹配性審計：制度匹配性審計工作量大，但是必須實(shí)施的。很多單位文化落地做得不好的原因之一，就是現行制度和理念體系打架。比如團隊協(xié)作理念與末位淘汰機制的矛盾，共贏(yíng)理念與低價(jià)中標制度的矛盾等等。制度的文化匹配性審計，即對制度進(jìn)行文化意義上的透視，通過(guò)摒除制度的細枝末節而透視制度深層的靈魂以及制度背后的立法精神，并將其與企業(yè)的文化理念相對比，如果發(fā)現不符，特別是相互矛盾的情況，及時(shí)以文化理念為靈魂進(jìn)行修訂，或停止與文化理念相矛盾的制度的運行。

　　技術(shù)方法是：一般采取“文化”和“制度”兩條線(xiàn)路并進(jìn)的技術(shù)方法。兩條線(xiàn)路中，文化線(xiàn)路先行。見(jiàn)圖：

　　價(jià)值觀(guān)與制度的匹配性設計，是直接根據理念的需要設計制度，更加有的放矢，更能保證制度的有效性。好的制度設計往往是企業(yè)文化建設的關(guān)鍵成功因素。

　　比如我們?yōu)槟臣毅y行做文化咨詢(xún)服務(wù)時(shí)，其新提煉的大綱中在人力資源部分有條大家很認同的理念：“優(yōu)秀干部可以破格使用”。但之前此銀行沒(méi)有關(guān)于本行“優(yōu)秀干部”的定義，所以在制度中就需要設計增加“優(yōu)秀干部基本定義及破格使用的相關(guān)規定”，以此與理念相匹配。

　　企業(yè)的制度設計本身是系統思維下的系統工程，這是另外一個(gè)大課題，在此不細講�；�于價(jià)值觀(guān)的制度設計之所以重要，是因為它是文化理念能夠落地的必要前提，進(jìn)而會(huì )影響到企業(yè)是否能夠成功。

　　著(zhù)名的3M公司之所以能夠成為全球企業(yè)創(chuàng )新的典范，關(guān)鍵不在于其創(chuàng )新理念的提法，而在于其在落實(shí)“創(chuàng )新”理念方面所進(jìn)行的一系列制度創(chuàng )新。比如15%的規定：科技人員可以把自己工作時(shí)間的15%用在自己選擇和主動(dòng)提出的計劃上。比如25%的規定：每個(gè)部門(mén)前5年推出的產(chǎn)品和服務(wù)產(chǎn)生的營(yíng)收應占年度營(yíng)收的25%以上。等等。

　　還有寶潔招聘制度，其核心價(jià)值觀(guān)有四項關(guān)鍵要素：領(lǐng)導才能、誠實(shí)正直、責任、積極性和主人翁精神。寶潔的8個(gè)核心面試題目中有4個(gè)與此有關(guān)：

　　請您舉一個(gè)例子，說(shuō)明您是如何設定一個(gè)目標，然后達到它。

　　請舉一個(gè)例子說(shuō)明你在一次團隊活動(dòng)中如何采取主動(dòng)性，并且起到領(lǐng)導者的作用，最終獲得你所希望的結果。

　　請你舉一個(gè)例子說(shuō)明你是怎樣通過(guò)事實(shí)來(lái)履行你對他人的承諾。

　　請你舉例說(shuō)明在完成一項重要任務(wù)時(shí)，你是怎樣和他人進(jìn)行有效合作的。

　　其評價(jià)標準的核心都是圍繞涉及人的自身品質(zhì)特征和企業(yè)內在精神的適配程度上，個(gè)人的價(jià)值觀(guān)是否適合企業(yè)的文化、價(jià)值觀(guān)，在設置問(wèn)題時(shí)，標準也同時(shí)給予了設定。

　　3、儀式設計

　　儀式是由價(jià)值觀(guān)改寫(xiě)成的劇本，在每一個(gè)儀式背后都有一個(gè)體現文化的某種信念的虛構故事。儀式、活動(dòng)是人類(lèi)文化理念的重要載體，是價(jià)值理念的形象化的主要表現。企業(yè)文化落地，合適的儀式是必不可少的手段之一，根據企業(yè)自身的情況設計出適合、生動(dòng)、有特色的文化儀式也是對企業(yè)文化管理人員的基本要求。

　　文化儀式的設計要注意以下幾點(diǎn)：緊扣企業(yè)自身的文化理念、結合企業(yè)自身的業(yè)務(wù)特點(diǎn)、程序設計是儀式設計的關(guān)鍵。

　　企業(yè)文化理念就是儀式的靈魂，設計儀式前必須首先弄清楚為什么而設計，要體現什么樣的理念和思想，這是正確設計的前提。

　　比如為東阿阿膠“傳承”理念而設計的拜師儀式：立藥圣像/懸掛司旗/全員穿司服佩司徽→ 全員禮拜藥圣/宣誓中醫藥誓言和職業(yè)信條→宣布師徒名單→簽師徒協(xié)議→行/受拜師禮(古禮稽首三鞠躬)→敬/品拜師茶→ 徒弟代表發(fā)言→師傅代表發(fā)言→公司領(lǐng)導致辭(祝福、鼓勵)。

　　比如為體現企業(yè)自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)而設計的基于“厚道”的東阿阿膠的新員工入司儀式：(立藥圣像/懸掛司旗/全員著(zhù)司服佩司徽→公布新員工名單)→禮拜藥圣(古禮稽首三鞠躬) →入行宣誓(孫思邈《大醫精誠》) →入司宣誓( 《東阿阿膠職業(yè)信條》) →公司領(lǐng)導致辭(歡迎、鼓勵)→入司(佩戴“東阿阿膠”司徽)→新員工代表發(fā)言。

　　儀式的使用，我認為華為做的很有特色。相關(guān)資料，網(wǎng)上大家可以搜索下，在此不多說(shuō)。

　　從大家的信念到大家的習慣

　　在“行”這個(gè)維度上，我們基本確立了三個(gè)主要抓手(當然可以更多)：榜樣樹(shù)立、行為指引、行為改進(jìn)。重點(diǎn)介紹下行為指引和行為改進(jìn)。

　　1、行為指引——基于價(jià)值觀(guān)導向和價(jià)值觀(guān)立場(chǎng)的行為要求，將抽象的企業(yè)文化理念落實(shí)到行為模式上，引導和規范企業(yè)員工的行為，不僅可以提高公司的管理水平，也可以在長(cháng)期的行為中加深員工對企業(yè)價(jià)值觀(guān)的理解。行為指引可以通過(guò)系統演繹法和重點(diǎn)歸納法，形成企業(yè)員工所共同擁有的行為習慣和模式。

　　系統演繹法：以核心價(jià)值觀(guān)為起點(diǎn)，將核心價(jià)值觀(guān)置于系統的工作場(chǎng)景中進(jìn)行行為演繹，從而得出系統的行為要求。經(jīng)典案例是《阿里巴巴員工行為規范》，即阿里巴巴《六脈神劍》。

　　重點(diǎn)歸納法：以現實(shí)工作中出現的典型問(wèn)題或以典型的不良行為為起點(diǎn)，對典型問(wèn)題和典型不良行為出現的地方按照核心價(jià)值觀(guān)的要求在行為上予以規范。其原理是從企業(yè)制定行為規范的最終目的(為了改變員工的行為)得出的，直接的目的是為了改變某些不良習氣和行為。依照這一原則，從當前企業(yè)中存在的不良行為出發(fā)，先重點(diǎn)歸納，然后再重點(diǎn)規范。重點(diǎn)歸納法的經(jīng)典案例是《中央政治局八條規定》。

　　案例(重點(diǎn)歸納法在某企業(yè)的實(shí)踐)

　　某國營(yíng)企業(yè)為了解決現行管理者身上的問(wèn)題，通過(guò)近四個(gè)月的研討，制定出《管理人員七戒》：

　　戒要求別人做到的自己做不到;

　　戒繞流程和制度辦事;

　　戒目光短淺，沒(méi)有前瞻性;

　　戒內部服務(wù)意識差，官僚作風(fēng)嚴重;

　　戒報喜不報憂(yōu);

　　戒粗暴簡(jiǎn)單對待下屬。

　　每條下面還有具體的行為描述及檢查辦法。

　　所以鮮明直觀(guān)，容易為員工所理解。

　　2、行為改進(jìn)——與理念相適應的行為是企業(yè)文化形成的標志。行為改進(jìn)是企業(yè)文化建設和理念落地的主要途徑與方法。新制度經(jīng)濟學(xué)關(guān)于人行為的假設得出的結論是：行為是可以改變的。行為的改變來(lái)自于兩方面：外在——企業(yè)文化(制度和精神等);內在——個(gè)人的自我改變(企業(yè)文化認同)。行為改進(jìn)對每個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)都有與其對應的要求，所以我們一般按照如下步驟進(jìn)行：確定行為改進(jìn)指導思想——尋找不良文化行為——制定改進(jìn)方案——檢查和督促改進(jìn)方案的實(shí)施。

　　A、通常我們如此確定行為改進(jìn)的指導思想：

　　明確行為是可以改進(jìn)的;

　　按照核心價(jià)值觀(guān)或同一理念實(shí)施行為改進(jìn);

　　行為改進(jìn)有兩個(gè)維度：綜合能力的提升和不良文化行為的改進(jìn);

　　從主要不良行為入手，每期只改對企業(yè)影響最大的一項行為;

　　找出不(足)良文化現象，尤其要找出不(足)良文化現象的行為特征，確定改進(jìn)目標;只有這樣才能實(shí)施行為改進(jìn);

　　行為改進(jìn)要有具體措施(改進(jìn)方案、支持改進(jìn)手段和監控手段，以及定期的效果評估);

　　行為改進(jìn)必須持續進(jìn)行。

　　B、尋找不良文化行為：

　　這步是能否實(shí)施行為改進(jìn)的關(guān)鍵。因為，只說(shuō)某種意識欠缺要注意改進(jìn)云云等于沒(méi)說(shuō)。還有，即使知道某種意識欠缺，與此相應的行為表現在不同的人身上呈現出不同的特征。所以，尋找不良的文化行為，實(shí)際上是要尋找出不良的行為特征。

　　比如執行意識差——工作上打折扣，可能會(huì )呈現出如下特征：對上級指示理解不到位,執行的結果必然不到位;對上級指示理解到位,但是不想做好,能應付就可以了;對上級指示理解到位,也非常想把任務(wù)完成好，但是事情實(shí)在太多,只好應付了事。等等。

　　比如做事不求一流，其行為特征可能表現為：任務(wù)比較棘手，不可能完成，有畏難情緒，片面強調客觀(guān)條件，或情緒好時(shí)干勁高，情緒不好的時(shí)候不積極，或任務(wù)時(shí)間比較短的情況下，有急于求成的心態(tài)，或容易自我滿(mǎn)足，認為自己做得已經(jīng)夠好了，不需要再多做什么，或對熟悉的工作抱有經(jīng)驗主義，產(chǎn)生思維定式，安于現狀不求創(chuàng )新。等等。

　　尋找不良行為文化特征尤其重要，這步是能否實(shí)施行為改進(jìn)的關(guān)鍵。

　　C、制定改進(jìn)方案：

　　行為改進(jìn)方案設計主要分三個(gè)步驟：不良文化歸納、確定行為表現特征、制定改進(jìn)方案。行為改進(jìn)的方案要和具體工作和學(xué)習相結合，具有可操作性和可控性。

　　下面，我以某班組的行為改進(jìn)舉例：看他們是如何按照上述的要求實(shí)施的。

　　案例：某企業(yè)某班組行為改進(jìn)(未經(jīng)加工的實(shí)際案例)

　　步驟一、不良文化歸納

　　班組經(jīng)過(guò)前期自評、案例討論之后，達成共識，班組存在的較突出的不良文化因子有“工作中有時(shí)激情不夠、動(dòng)力不足”、 “固步自封、不愿創(chuàng )新”。

　　步驟二、 確定主要行為表現特征

　　I“工作中有時(shí)激情不夠、動(dòng)力不足的問(wèn)題”的行為特征：

　　在與客戶(hù)溝通過(guò)程中缺乏主動(dòng)性;

　　只有出現問(wèn)題才去考慮解決辦法，被動(dòng)解決問(wèn)題;

　　計劃性不強，做一天和尚撞一天鐘;

　　對無(wú)物質(zhì)激勵的職責外的工作任務(wù)，不愿承擔;

　　在需要投入較長(cháng)時(shí)間和較大精力的困難任務(wù)前，有畏難情緒。

　　II“固步自封、不愿創(chuàng )新的問(wèn)題”的行為特征：

　　在工作中有時(shí)犯經(jīng)驗主義;

　　不愿意輕易接受新事物、新方法;

　　害怕上級下發(fā)的創(chuàng )新任務(wù);

　　工作已形成規律，沒(méi)有必要創(chuàng )新;

　　覺(jué)得自己的工作成績(jì)已經(jīng)很不錯了，保持住就行……

　　步驟三、制定行動(dòng)改進(jìn)方案

　　A、目標：

　　結合工作、班組實(shí)際情況制定可操作的改進(jìn)計劃，嚴格按步驟和時(shí)間進(jìn)度執行，步步落實(shí)，最終在本班組形成追求卓越、反對平庸、積極向上，激情高昂、責任心強的新氣象。

　　B、改進(jìn)措施：

　　輪崗體驗;

　　通過(guò)開(kāi)展讀書(shū)活動(dòng)提高認識;

　　創(chuàng )新例會(huì )形式，加強員工互動(dòng);

　　制定員工能力培養提升計劃;

　　組織召開(kāi)故事會(huì )，分享與企業(yè)文化主題有關(guān)的故事;

　　組織勞動(dòng)競賽，樹(shù)立新的標桿，分享成功經(jīng)驗;

　　制定措施，通過(guò)行為規范或班組公約的形式，遏制不良現象的滋生;

　　提倡有針對性的行為改進(jìn)特征：

　　i針對“工作時(shí)有時(shí)激情不夠、動(dòng)力不足”的改進(jìn)措施

　　在與客戶(hù)溝通過(guò)程中缺乏主動(dòng)性——→加強業(yè)務(wù)學(xué)習，提升業(yè)務(wù)能力;提高溝通技巧。

　　只有出現問(wèn)題才去考慮解決辦法，被動(dòng)解決問(wèn)題——→事先對業(yè)務(wù)辦理過(guò)程中將出現的問(wèn)題多思考，并找出解決方案;學(xué)習、參觀(guān)和借鑒集團優(yōu)秀班組的成功做法

　　計劃性不強，做一天和尚撞一天鐘——→制定計劃表，安排自己的工作;班組之間相互溝通,落實(shí)計劃,與部門(mén)領(lǐng)導及時(shí)溝通;完善考核制度，適當輪崗，提高大家工作積極性

　　對無(wú)物質(zhì)激勵的職責外的工作任務(wù)，不愿承擔——→開(kāi)展讀書(shū)月座談會(huì )等活動(dòng)，提高自己的思想意識;樹(shù)立積極心態(tài)，認同精神獎勵，把工作當作是一次鍛煉自己的難得機會(huì );在班組中，加大精神激勵的宣傳力度;加強團隊建設，樹(shù)立整體意識

　　在需要投入較長(cháng)時(shí)間和較大精力的困難任務(wù)前，有畏難情緒——→參與或組織拓展活動(dòng)，通過(guò)活動(dòng)促進(jìn)溝通，增強自信;當遇到困難時(shí)，團隊成員及時(shí)幫助，共同度過(guò)難關(guān);學(xué)習身邊的成功案例，發(fā)揮感染作用，激發(fā)自信和斗志;在平時(shí)工作中不斷嘗試接受一些疑難任務(wù)，增加閱歷，增強信心;適當給予激勵，保持工作熱情。

　　ii針對“固步自封、不愿創(chuàng )新的問(wèn)題”的改進(jìn)措施

　　在工作中有時(shí)犯經(jīng)驗主義——→對經(jīng)驗主義的負面案例，及時(shí)總結，并組織討論; 加強新知識的學(xué)習，拓寬眼界;相互學(xué)習，取長(cháng)補短，嘗試新方法。

　　不愿意輕易接受新事物、新方法——→加強學(xué)習，解放思想，自我超越;集體討論，對比新、舊方法事物的優(yōu)缺點(diǎn)，掌握新方法;加強培訓，實(shí)行輪崗，強化新事物、新方法推廣。

　　害怕上級下發(fā)的創(chuàng )新任務(wù)——→班組長(cháng)充分理解任務(wù)的內涵，與班組同事及時(shí)溝通，理解創(chuàng )新任務(wù);不斷學(xué)習，借鑒成功經(jīng)驗，拓寬知識面，提升能力;借助團隊的力量，克服困難;適當激勵。

　　工作已形成規律，沒(méi)有必要創(chuàng )新——→提供新方法應用的成功案例;梳理現有流程，確定有無(wú)更新的必要;提出優(yōu)化流程的建議，征求流程參與者意見(jiàn)，更新方法。

　　覺(jué)得自己的工作成績(jì)已經(jīng)很不錯了，保持住就行——→樹(shù)立危機意識，提高對自身的要求;開(kāi)展業(yè)務(wù)類(lèi)競賽;為自己樹(shù)立標桿，通過(guò)努力爭取趕上;班組長(cháng)及時(shí)宣布人員獎懲情況，幫助員工明確目前所處位置;輪流換崗體驗，通過(guò)不同的工作認識自身的差距。

　　C、行為改進(jìn)方案

　　輪崗體驗：從7月開(kāi)始組內員工實(shí)施輪崗，每個(gè)月輪崗一次，直至班組人員全部輪崗體驗結束。通過(guò)輪崗體驗，提高工作積極性，體驗不同工作環(huán)節的工作要求和具體流程，促進(jìn)組內員工對不同工作產(chǎn)生相互了解和認識自身的差距，提高對自身的要求。

　　讀書(shū)活動(dòng)：7月10日——7月30日期間，組織組內員工集體閱讀企業(yè)文化書(shū)籍，深入學(xué)習企業(yè)文化，組織學(xué)習《充滿(mǎn)激情地去工作》、《學(xué)習型班組創(chuàng )建指南》，要求每個(gè)班組成員每周讀一本書(shū)，每本書(shū)作筆記，寫(xiě)讀后感，提高自己的思想意識。

　　創(chuàng )新例會(huì )形式，加強員工互動(dòng)，豐富活動(dòng)形式。在6月初開(kāi)展主題拓展活動(dòng)，通過(guò)深刻思想和身體體驗，增強自信，關(guān)心同事，找出差距，加強組員團隊意識。

　　制定員工能力培養計劃。公司啟動(dòng)員工職業(yè)生涯規劃項目，班組成員積極參加公司開(kāi)展的員工職業(yè)生涯規劃，參加6月的專(zhuān)題培訓，組織符合條件的同事參加近期的高職位崗位競聘，班組自5月28日起，每周開(kāi)展一次有針對性專(zhuān)項能力訓練，如溝通、解決問(wèn)題等能力。通過(guò)活動(dòng)正視自我，找出差距，不斷提升，持續超越。

　　組織故事會(huì )，分享與企業(yè)文化主題有關(guān)的故事。每周召開(kāi)一次故事會(huì )，分享成功案例，總結發(fā)生在身邊的典型故事，自我反省，學(xué)習先進(jìn)，激發(fā)工作熱情和斗志。

　　組織勞動(dòng)競賽，樹(shù)立新的標桿。6月起開(kāi)展業(yè)務(wù)競賽，樹(shù)立標桿，形成班組內“學(xué)、趕、超”的良好氛圍;參觀(guān)和借鑒其他班組或部門(mén)的成功經(jīng)驗和做法，提高對自身的要求。

　　制定措施，通過(guò)行為規范或班組公約的形式，形成控制不良現象產(chǎn)生的長(cháng)效機制。每日下班前完成當天的工作，下班前10分鐘自我檢查、相互檢查;班組每周根據個(gè)人自我改進(jìn)計劃考核個(gè)人的進(jìn)步狀況;班組改進(jìn)計劃的考核實(shí)施。

　　上述的是一個(gè)實(shí)際案例，原始材料未經(jīng)加工。前面介紹了行為指引，行為改進(jìn)，還有最后一部分：強化行為改進(jìn)。

　　3、強化行為改進(jìn)——與價(jià)值觀(guān)一致的行為將得到各種方式的激勵。

　　主要體現在：對于公司倡導的行為進(jìn)行獎勵，可以強化員工對文化的理解和認同，逐步內化為員工的理念。對于不符合公司倡導的行為，進(jìn)行負向激勵，可以強化員工對價(jià)值觀(guān)與行為相匹配的的理解和認同，逐步內化為員工的理念。鼓勵和激勵各部門(mén)就不良行為及其方式作出改進(jìn)。通過(guò)研討、修訂、實(shí)施改進(jìn)等方式強化正確的行為。

　　強化行為改進(jìn)有很多種方式，如：即時(shí)獎勵、物質(zhì)獎勵和精神獎勵、結果導向養成法、品牌積分法等等。這里向大家介紹下現在正在開(kāi)始流行起來(lái)的的“認可激勵體系”。

　　員工全面認可激勵體系源于加拿大，在美國一些大企業(yè)已經(jīng)成功實(shí)現，現在在國內也逐漸推廣開(kāi)來(lái)。全面認可激勵體系實(shí)際上是一套系統，通過(guò)此系統，實(shí)現非物質(zhì)手段對員工貢獻的認可和激勵，使得被認可的員工行為得以持續強化，進(jìn)而能更好地激發(fā)和提升員工工作激情和工作主動(dòng)性。

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