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2018廣東專(zhuān)插本《管理學(xué)》復習材料大全
2018年專(zhuān)插本考試你備考了嗎?下文yjbys小編為大家分享廣東省統考科目《管理學(xué)》指定教材課后8個(gè)經(jīng)典案例答案及分析，希望對同學(xué)們省考備考有參考作用哦~
教材《管理學(xué)》(周三多、第三版)課后八個(gè)經(jīng)典案例分析及答案
案例一:中國乳業(yè)上演生死時(shí)速
1.請以三聚氰胺事件為例，談?wù)勂髽I(yè)社會(huì )責任的內涵與重要性。
答：社會(huì )責任使企業(yè)追求有利于社會(huì )長(cháng)遠目標實(shí)現的一種義務(wù)，它超越了法律與經(jīng)濟對企業(yè)所要求的義務(wù)。社會(huì )責任是企業(yè)管理道德的要求，完全是企業(yè)處于義務(wù)的自愿行為。
(1)企業(yè)社會(huì )責任的內涵
企業(yè)社會(huì )責任的內涵十分豐富和廣泛，除法律規定的企業(yè)行為規范以外，所有可能影響社會(huì )福利的企業(yè)行為都應納入企業(yè)社會(huì )責任之內。大體上可以體現在以下五個(gè)方面。
�、俎k好企業(yè)，把企業(yè)做強、做大、做久。
�、谄髽I(yè)一切經(jīng)營(yíng)管理行為應符合道德規范。
�、凵鐓^福利投資。
�、苌鐣�(huì )慈善事業(yè)。
�、葑杂X(jué)保護自然環(huán)境。
(2)企業(yè)社會(huì )責任的重要性
企業(yè)社會(huì )責任的重要性體現在多個(gè)方面，其包括對企業(yè)自身發(fā)展的影響，對與企業(yè)相連的各個(gè)利益相關(guān)體的影響，以及對整個(gè)社會(huì )可持續發(fā)展的影響。
�、賹τ谄髽I(yè)自身來(lái)說(shuō)，社會(huì )責任可以帶來(lái)商業(yè)“優(yōu)勢”包括：
a.吸引、留住、激勵員工;
b.通過(guò)降低能耗和其他投入而降低成本;
c.通過(guò)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品和新服務(wù)以幫助解決社會(huì )問(wèn)題，帶來(lái)創(chuàng )新;
d.社會(huì )責任也有助于樹(shù)立品牌形象和提高企業(yè)聲譽(yù)，建立良好的公共關(guān)系;
e.社會(huì )責任也是持續滿(mǎn)足消費者需要的一種方法，即產(chǎn)品以一種對社會(huì )和環(huán)境負責任的方式生產(chǎn)出來(lái)，滿(mǎn)足社會(huì )對于企業(yè)產(chǎn)品的新需求。
�、谄髽I(yè)承擔社會(huì )責任雖然短期損害了部分股東的利益，但為企業(yè)帶來(lái)長(cháng)期的\收益。從短期來(lái)看，企業(yè)承擔社會(huì )責任，消蝕了追求利潤最大化的目標，但是，從長(cháng)期來(lái)看，由于企業(yè)承擔了社會(huì )責任，在社會(huì )上有較好的口碑，樹(shù)立了良好的信譽(yù)，最終有助于企業(yè)獲得長(cháng)期利潤，實(shí)現企業(yè)的可持續發(fā)展。
�、蹚恼麄�(gè)社會(huì )意義的角度看，如果更多的企業(yè)承擔起對社會(huì )和環(huán)境的關(guān)注，使得我們能更好地追求可持續發(fā)展的目標。
a.通過(guò)承擔社會(huì )責任，企業(yè)可以對政府制定的公共政策目標有所貢獻。其次，社會(huì )責任還可以提升地區甚至國家的聲譽(yù);
b.企業(yè)承擔社會(huì )責任，可以改善社會(huì )福利，企業(yè)具有個(gè)人不能比擬的經(jīng)濟實(shí)力和社會(huì )影響力，在社會(huì )遭遇突發(fā)性大災難時(shí)，企業(yè)的挺身而出，可以有力地改變和影響局勢;
c.企業(yè)的社會(huì )責任還體現在對環(huán)境的保護上。對資源的節約，對環(huán)境的保護不僅可以為企業(yè)自身贏(yíng)得良好的自然環(huán)境，同時(shí)還可以提高社區生活質(zhì)量。
案例二:法國總部來(lái)了個(gè)中國人
1 .你認為楊是一位有效的全球化管理者嗎?如果不是，你建議他如何改進(jìn)?
答：楊建國不是一位有效的全球化管理者。作為一個(gè)全球化的管理者必需具備四種關(guān)鍵的知識與能力，即國際商務(wù)知識、文化適應能力、視角轉化能力、和創(chuàng )新能力。楊在這方面明顯有所欠缺，因此，他如果要想成為一個(gè)有效的全球化管理者，需要做出以下改進(jìn)。
( 1 )加強國際商務(wù)知識
國際商務(wù)知識至少包含三層含義：
一是對管理者所負責的所有國家或地區的一般環(huán)境因素的深入了解，如政治、法律、文化、經(jīng)濟、歷史等;
二是對管理者所負責的業(yè)務(wù)的任務(wù)環(huán)境因素的深入理解，如競爭對手、顧客、供應商、銷(xiāo)售商等;
三是深入理解一般環(huán)境和任務(wù)環(huán)境對市場(chǎng)和商業(yè)活動(dòng)的影響，并能夠有效地開(kāi)展一系列的管理活動(dòng)。
案例中，雖然楊建國對中國及亞洲等新興市場(chǎng)非常熟悉，但是，在升任副總裁后，目光依舊聚焦在中國等亞洲新興市場(chǎng)，而對于法國及西方市場(chǎng)并不重視，沒(méi)有深入了解西方文化。因此，楊建國要成為一名有效的全球化管理者，首先需要參加培訓，閱讀大量書(shū)籍，了解全球市場(chǎng)情況，并深入了解其他國家的文化，同時(shí)，要與相關(guān)專(zhuān)業(yè)人士和商業(yè)人士交流與討論，增加各種知識。
( 2 )提高自身的文化適應能力
管理者了解所負責的所有國家或地區文化的價(jià)值、特點(diǎn)和行為傾向，這僅僅是一個(gè)開(kāi)始。作為一個(gè)全球性的管理者，不僅僅要懂得國際商務(wù)知識，更重要的是提高適應外國文化的能力，使自己的行為與其保持一致。
( 3 )培養自己視角轉換的能力
每個(gè)人都有自己的視角。視角是對事物是怎樣的或者應該是怎樣的一種觀(guān)點(diǎn)或假設。案例中，楊建國在開(kāi)發(fā)市場(chǎng)的認識與同事產(chǎn)生了分歧，楊建國注重自己熟悉的亞洲新興市場(chǎng)，而同事們的視角更多的集中在法國及西歐市場(chǎng)。作為一個(gè)全球公司的副總裁，應該更多的吸收其他人的意見(jiàn)，轉變原來(lái)的視角，不能只把焦點(diǎn)集中在自己熟悉的市場(chǎng)區域，而應以更開(kāi)闊的視角思考整個(gè)市場(chǎng)的狀況，并依據不同文化類(lèi)型，開(kāi)展不同的產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)方式。
( 4 )要具備足夠的創(chuàng )新能力
創(chuàng )造新事物正是一位有效的全球化管理者的本質(zhì)所在。創(chuàng )新者的技能是一步一步地積累信息、學(xué)習傾聽(tīng)和注意觀(guān)察、引導正確的需求，以及尋找有用的行為組合等這一長(cháng)期過(guò)程的積累結果。在楊建國的帶領(lǐng)下，成功開(kāi)發(fā)了亞洲市場(chǎng)，這證明楊具備一定的創(chuàng )新能力。因此，楊建國應該在學(xué)習知識的基礎上，不斷地與他人進(jìn)行溝通，積累知識和經(jīng)驗，進(jìn)一步增強創(chuàng )新能力，為成為全球性的管理者做準備。
2.如果你是楊，你現在該怎么辦?
答：作為楊建國，要想成為一個(gè)有效地全球化管理者，必須首先會(huì )學(xué)習，在學(xué)習的過(guò)程中完善自己，具體可以采取的學(xué)習途徑有很多。分析如下：
( 1 )從經(jīng)歷中學(xué)習
�、� 學(xué)習法語(yǔ);
�、� 學(xué)習其他國家的文化;
�、� 學(xué)習不同的文化知識;
( 2 )從工作任務(wù)中學(xué)習
( 3 )從關(guān)系中學(xué)習
案例三：準確決策與盲目投資
1 .決策包括哪些基本活動(dòng)過(guò)程?其中的關(guān)鍵步驟是什么?
答：決策貫穿于整個(gè)管理活動(dòng)全過(guò)程，是為了實(shí)現某種目標而對未來(lái)一定時(shí)期內有關(guān)活動(dòng)的方向、內容及方式的選擇或調整過(guò)程。
( 1 )決策的基本活動(dòng)過(guò)程
1. 識別機會(huì )或診斷問(wèn)題。
2. 明確目標。目標體現的是組織想要獲得的結果。
3. 擬訂備選方案。
4. 評估備選方案。
5. 做出決定。
6. 選擇實(shí)施戰略。
7. 監督和評估。
( 2 )決策的關(guān)鍵步驟
決策的關(guān)鍵步驟是明確目標和篩選方案。目標是組織想要獲得的結果，在決策制定的過(guò)程中，指導著(zhù)決策過(guò)程，為決策的制定提供了方向，并且，目標還具有激勵作用，能將各種組織資源凝聚在一起，為決策的制定提供支持。
在決策中，篩選方案也是關(guān)鍵的。首先，由于決策標準的不同，方案選擇的標準本身是困難的;其次，方案的選擇，起著(zhù)承上啟下的作用，一方面將決策前期的工作應用于篩選的具體過(guò)程，另一方面，選擇的方案將指導方案選擇后的具體行為;最后，某種方案的選擇，意味著(zhù)選擇了未來(lái)的某種不確定性，這種不確定性將成本與收益的關(guān)系具體化、明確化，將直接關(guān)系到企業(yè)經(jīng)營(yíng)的興衰成敗。
當然，任何一個(gè)步驟在決策中都占有重要的地位，因此，還應該以系統的眼光看待決策的選擇問(wèn)題。
2 .案例中兩家企業(yè)形成鮮明對比的原因是什么?
答：案例中兩家企業(yè)截然不同的命運軌跡，禹州市建筑衛生陶瓷廠(chǎng)實(shí)現你了由衰變強的轉變。而河南省潔達陶瓷公司由強變衰，兩者形成了強烈的反差對比。造成這種分異現象的原因主要是決策。正確、及時(shí)、有效的決策可以使得企業(yè)轉危為安，同時(shí)實(shí)現穩步發(fā)展。而盲目的決策則有可能導致原本良好的經(jīng)營(yíng)發(fā)展狀況出現惡化。案例中決策效果最終迥異的原因包括如下凡個(gè)方面：
( 1 )信息的處理方式存在不同
( 2 )決策者是決策成功的關(guān)鍵因素
( 3 )決策方案選擇的不同
( 4 )決策方式的不同可能導致不同的決策結果
案例四：戰略決策是成功之母
(1)公司在選擇進(jìn)入一個(gè)行業(yè)前應做好哪些方面的準備
一是該行業(yè)是處于什么階段,如是夕陽(yáng)產(chǎn)業(yè),你進(jìn)入的難度及承受的風(fēng)險較大.
二是本企業(yè)進(jìn)入該行業(yè)有什么優(yōu)勢,最好能利用原有企業(yè)的一些資源,如生產(chǎn)線(xiàn),供貨單位之類(lèi)的.
三是考慮一下,自己進(jìn)入該行業(yè),有沒(méi)有這方面的技術(shù)人才儲備,最少這步棋下之前要想好以后的路咱走.
(2)從華源的案例中可以得到什么啟示?
正確的決策是企業(yè)成功的主要因素，管理者取得正確的決策離不開(kāi)有效的信息，高質(zhì)量的信息與先進(jìn)的決策手段便于決策者快速做出高質(zhì)量的決策。在制定重大決策之前要對自己進(jìn)行全面的分析對自己有一個(gè)正確認識，有一個(gè)明確目標。
華源集團取得成功正是由于管理者在作出重大決策之前對市場(chǎng)進(jìn)行了全面的分析收集了大量的信息，對自己做出了正確的市場(chǎng)定位。華源通過(guò)內外部因素分析后，制定兩大重要的戰略計劃，最終使自己成了紡織業(yè)和農機業(yè)行業(yè)的大企業(yè)。
第一步，華源在選擇行業(yè)時(shí)選擇自己熟悉的紡織行業(yè)，利用了“入世”的有利時(shí)機和自身的資源優(yōu)勢，它利用了紡織企業(yè)部，外經(jīng)貿部，交通銀行總行三重背景使自己有了資本市場(chǎng)，從而使可以進(jìn)行技術(shù)開(kāi)發(fā)，大規模整合，搶占制高點(diǎn)，最終走向紡織到服飾一體華服務(wù)鏈。
第二步，再向農機行業(yè)進(jìn)軍中，華源對農機市場(chǎng)進(jìn)行了全面分析，選擇了一個(gè)優(yōu)勢的結構，從高起點(diǎn)開(kāi)發(fā)產(chǎn)品，最終成為集團的主導產(chǎn)業(yè)。這些充分說(shuō)明了決策的重要性，正確的決策是企業(yè)成功之母。
案例五：萬(wàn)維公司的組織結構變革
1.分析事業(yè)部制組織結構的優(yōu)缺點(diǎn)。
答：
事業(yè)部制的優(yōu)點(diǎn)
第一、管理高層人員可以從日常行政事務(wù)中擺脫出來(lái)，集中精力考慮重大戰略問(wèn)題。
第二、各事業(yè)部擁有很大的自主權，有助于增強其責任感，發(fā)揮集體主動(dòng)性和創(chuàng )造性，提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)適應能力。
第三、各事業(yè)部集中從事謀一方面的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，實(shí)現高度專(zhuān)業(yè)化，整個(gè)企業(yè)可以容納若干經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)有很大差別的事業(yè)部，形成大型聯(lián)合企業(yè)。
第四、各事業(yè)部經(jīng)營(yíng)責任和權限明確，物質(zhì)利益和經(jīng)營(yíng)狀況緊密掛鉤。
事業(yè)部制的缺點(diǎn)
第一、管理人員膨脹。
第二、各事業(yè)部獨立性強，考慮問(wèn)題時(shí)容易忽視整體利益。
2.萬(wàn)維公司為什么要進(jìn)行組織結構變革?
答：由于內外部因素影響公司出現了一些問(wèn)題具體如下：
各部門(mén)各自為政、缺少溝通、協(xié)作困難、爭奪資源;矛盾最終經(jīng)常要由孟總親自解決;三個(gè)事業(yè)部沒(méi)有找到合適的領(lǐng)軍人物，企劃部和市場(chǎng)公關(guān)部經(jīng)理也是虛位以待，沒(méi)有形成一個(gè)強有力的核心管理團隊;
一些中高層經(jīng)理要求孟總下放事業(yè)部管理權，集中精力做好公司的戰略管理工作;孟總也感到力不從心，但考慮到公司管理隊伍現狀，他對放權管理是否可行仍然心存疑慮;員工士氣越來(lái)越低落，推諉扯皮現象。
3.分析矩形陣式組織結構的優(yōu)缺點(diǎn)。
答：優(yōu)點(diǎn)：
�、偈谷f(wàn)維公司非常有限的技術(shù)人才等資源得以在項目之間動(dòng)態(tài)配置;
�、谝敫用裰鞯墓芾矸绞�，破除了以往的層級觀(guān)念，利于企業(yè)重要的人力資源的全面成長(cháng);
�、巯块T(mén)界限，強化橫向溝通，促進(jìn)團隊合作的企業(yè)文化的形成。
�、軇�(dòng)態(tài)聘任機制還起到了淡化等級觀(guān)念的作用，有利于形成干部能上能下、員工多渠道發(fā)展的企業(yè)文化;
�、菘朔司仃囍平Y構中雙重領(lǐng)導、多頭指揮的缺點(diǎn)。
缺點(diǎn)：
�、佼a(chǎn)品事業(yè)部虛擬化，造成的事業(yè)部計劃、預算的過(guò)程中缺乏下屬支持，工作難度較大，耗時(shí)較長(cháng)，準確度不高的問(wèn)題.
�、陧椖抗芾矸绞揭鹌髽I(yè)的運營(yíng)成本增加的間題，因為萬(wàn)維公司的業(yè)務(wù)特點(diǎn)造成多數項目規模很小，如果對每個(gè)項目進(jìn)行計劃、預算和考核，程序過(guò)于復雜、重復，增加了許多不必要的工作量和運營(yíng)成本，并且收效不大。
�、劬仃囍祈椖抗芾砗�，會(huì )造成協(xié)調工作量和難度的大幅度增加，這是矩陣制固有的缺點(diǎn)。
�、芫仃囍平M織中項目管理和人員動(dòng)態(tài)組合，項目組織有著(zhù)顯著(zhù)的臨時(shí)性特點(diǎn)，致使項目組成員心態(tài)不穩定、責任心下降，不利于團隊合作精神的形成。但另一方面，項目管理常常面臨資源有限、時(shí)間緊張、環(huán)境復雜、不確定因素多的情況，項目運作的成功在很大程度上又依賴(lài)于團隊合作，兩者之間形成比較難以解決的矛盾。
案例六：廣東北電-人性化管理
1.結合案例談?wù)?ldquo;以人為本”是一種什么樣的管理思想?
答：所謂以人為本就是以人為中心，以人為目的，注重人的生命與價(jià)值，將人置于至尊至重的地位，人類(lèi)的一切活動(dòng)與創(chuàng )造，只有在為了人的時(shí)候才具有意義。在中國的傳統文化中有著(zhù)濃厚的“以人為本”的思想。正如張岱年先生所說(shuō)：“中國文化有兩個(gè)基本精神，具有高度的理論價(jià)值，一是‘以人為本’，一是‘以和為貴’。”而后者是為前者服務(wù)的，或者說(shuō)是前者的自然的要求。因此，深入挖掘、整合“以人為本”的傳統資源，對于十六屆三中全會(huì )提出的 “堅持以人為本，樹(shù)立全面、協(xié)調、可持續的發(fā)展觀(guān)，促進(jìn)經(jīng)濟社會(huì )和人的全面發(fā)展”，有著(zhù)十分重要的意義。
2.廣東北電的人力資源管理體系具有怎樣的優(yōu)勢?從中我們可以得到哪些啟發(fā)?
答：世界是多樣化和個(gè)性化的統一，個(gè)性化是生產(chǎn)力發(fā)展到一定水平的標志，多樣化是個(gè)性化發(fā)展的必然結果。任何管理都有一定的時(shí)代特色和地域特色，凡是卓越而富有成效的管理實(shí)際上都是個(gè)性化的管理。管理所能達到的程度反應了一定時(shí)代的管理思維和管理精神。每一個(gè)時(shí)代都有一個(gè)時(shí)代的精神特征，因此，每一個(gè)時(shí)代的管理就必須適應所屬變化了時(shí)代的要求。時(shí)代發(fā)展了，社會(huì )進(jìn)步了，管理思維與管理方式必須與時(shí)更新。作為在現代社會(huì )起決定作用的管理而言，不變革管理，就跟不上時(shí)代所要求的力度和高度，一個(gè)國家就會(huì )在競爭中失去優(yōu)勢。日新月異、飛速發(fā)展的以計算機和通訊技術(shù)應用的因特網(wǎng)揭開(kāi)了網(wǎng)絡(luò )時(shí)代的序幕，個(gè)性化管理的觀(guān)念就是適應網(wǎng)絡(luò )時(shí)代的要求和客觀(guān)形勢發(fā)展的必然產(chǎn)物。
案例七：“閑可釣魚(yú)”與“無(wú)暇吃魚(yú)”
1、同為一廠(chǎng)之長(cháng)，為什么王、步兩人忙閑如此懸殊?試從領(lǐng)導方式和管理措施上分析原因。
答：新港船廠(chǎng)的廠(chǎng)長(cháng)王業(yè)震科學(xué)授權，“閑可釣魚(yú)”，但是，海鹽襯衫總廠(chǎng)的廠(chǎng)長(cháng)步鑫生高度集權，結果無(wú)暇吃魚(yú)。在這個(gè)案例中，兩個(gè)廠(chǎng)長(cháng)的輕松和忙碌的原因是綜合因素的一個(gè)結果。其中的原因有：
1、管理的方法來(lái)講，一個(gè)是集權式的管理，一個(gè)是分權式的管理。
2、從管理的幅度來(lái)講，一個(gè)是分層式的授權，一個(gè)是高度的集權。
3、從管理的導向來(lái)講，一個(gè)是以顧客為導向，一個(gè)是以自己的規劃為導向。
4、從組織的架構角度來(lái)講，一個(gè)是彈性的層級結構，上下既有規范，也有變通。一個(gè)是從上至下單一的職能結構。
5、從溝通的角度來(lái)講，一個(gè)是雙向的溝通，一個(gè)是單向的溝通等等。
2.作為廠(chǎng)長(cháng)或經(jīng)理，“從早忙到晚”意味著(zhù)什么?試評述其得與失。
答：這意味他是一個(gè)很勤奮很刻苦的人，把公司的是當做自己的事來(lái)做，同時(shí)也意味著(zhù)他的領(lǐng)導能力出了問(wèn)題，可能是協(xié)調能力不好，可能是目標不明確，也可能是自身知識有限，學(xué)習跟不上，總之就是領(lǐng)導藝術(shù)不到位，工作效率低。
導致的結果就是：增加了工作時(shí)間，減少了私人閑暇，然而得到的卻是相反的結果(僅僅一年光景，新班子和王業(yè)震初試鋒芒即見(jiàn)成效。1983年，新港船廠(chǎng)造船4艘、修船137艘，工業(yè)總產(chǎn)值、利潤、全員勞動(dòng)生產(chǎn)率分別比上年增長(cháng)25.6%、116%和20%。仍然是精明強干的步鑫生，他的助手多數也很能干，只是當他從早到晚忙著(zhù)處理廠(chǎng)里的大事小事時(shí)，他的助手似乎插不上手。
步鑫生備嘗創(chuàng )業(yè)的艱辛，終因企業(yè)瀕臨于破產(chǎn)窘境而被免去廠(chǎng)長(cháng)之職。)因此作為廠(chǎng)長(cháng)或者經(jīng)理要重視領(lǐng)導和被領(lǐng)導的關(guān)系，自身學(xué)識和領(lǐng)導藝術(shù)等。
三.致使組織中領(lǐng)導者和管理者的時(shí)間經(jīng)常被無(wú)效利用的主要原因有哪些?
答：
1、權責不明，領(lǐng)導者和管理者經(jīng)常參與應由下屬完成的工作
2、各組之間非事務(wù)性往來(lái)
3、領(lǐng)導的性格和心情
4、組織設計不合理等
案例八：晉升停滯的員工，留得住嗎?
1、 隨著(zhù)經(jīng)濟的發(fā)展，僅僅加薪，晉升的激勵不一定能留住骨干員工，企業(yè)還應根據員工的特點(diǎn)，采用多種多樣的激勵方法。請用馬斯洛的需要層次理論分析王先生的需求是什么?能用什么樣的激勵方法來(lái)留住他呢?
答：馬斯洛的需求層次理論解釋為，人的需求分為生理需求、安全需求、社交需求、受尊重需求和自我實(shí)現需求五個(gè)層次，而且各個(gè)需求是從低至高逐步產(chǎn)生的，只有滿(mǎn)足了低層次的需求才會(huì )產(chǎn)生更高層次的需求。所以企業(yè)應該為處于不同需求層次的員工設計不同的激勵措施，以實(shí)現用最小的成本達到最高的員工忠誠度、穩定性和士氣。
在本案例中，王先生已經(jīng)滿(mǎn)足從生理、安全、社交到受尊重的需求，必然會(huì )產(chǎn)生自我實(shí)現的最高需求。在這里，他的自我實(shí)現的需求可能是成為公司級的領(lǐng)導或者憑自己的能力擁有一家自己的制藥公司。限于輝陽(yáng)公司現有的激勵措施和有限資源，無(wú)法滿(mǎn)足王先生的需求，所以王先生的離職是必然的。
如果要留住王先生就要采用一些其他的激勵措施：① 立即提拔王先生為公司級領(lǐng)導，或者給與王先生可成為公司級領(lǐng)導的成長(cháng)空間;② 采用股權激勵法(股權激勵是一種通過(guò)經(jīng)營(yíng)者獲得公司股權形式給予企業(yè)經(jīng)營(yíng)者一定的經(jīng)濟權利，使他們能夠以股東的身份參與企業(yè)決策、分享利潤、承擔風(fēng)險，從而勤勉盡責地為公司的長(cháng)期發(fā)展服務(wù)。)當然最好是兩項措施同時(shí)使用，使王先生成為股東的同時(shí)成為高層管理者，那么他就可以在輝陽(yáng)實(shí)現自己的抱負而不必離職了。
2. 企業(yè)層級扁平化卻引起員工晉升停滯，從而挫傷了員工的積極性，你認為有什么辦法可以解決嗎?
答：解決方法：
(1)建立完善的人才競爭機制和干部能上能下制度，及時(shí)調整領(lǐng)導崗位。
(2)利用股權激勵手段。
(3)建立挑戰性目標。
3、 針對案例中內容，你覺(jué)得晉升是保健因素還是激勵因素?為什么?
答：晉升是激勵因素
(1)因為晉升可以增強員工的成就感，得到社會(huì )的認可和尊重。
(2)由于扁平式組織和企業(yè)規模小，王飛沒(méi)有提升到與他能力相適應的崗位，如果他被提升更高的崗位，王飛可能就不會(huì )離職。
(3)晉升不是唯一的激勵因素，應和其他因素結合使用，才能取得良好的激勵效果。
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