房地產(chǎn)企業(yè)如何做好項目后評估

　　項目后評估無(wú)疑是破解項目低水平開(kāi)發(fā)的有效法寶，它通過(guò)對項目全面的總結評價(jià)，從中汲取經(jīng)驗教訓，讓企業(yè)不要總在同一個(gè)地方摔跟頭。那么如何做好項目后評估呢，下面的方法提供給大家參考!

　　一、管理癥結

　　要做好項目后評估，首先就要了解項目后評估為什么做不好，除了老板思想不重視、無(wú)人統籌、過(guò)程資料缺失、時(shí)間長(cháng)難以評價(jià)等常規原因外，筆者認為深層次主要有以下四個(gè)方面的原因：

　　1、人性弱點(diǎn)。對于人們來(lái)說(shuō)，談成績(jì)相對好說(shuō)，但如果要針對上個(gè)項目存在的問(wèn)題進(jìn)行剖析，則難免為難，或者擔心受到責罰，從而往往有把后評估會(huì )開(kāi)成“慶功會(huì )”的趨勢，或者不痛不癢的說(shuō)幾句，本質(zhì)問(wèn)題被掩蓋。

　　2、資源沖突。很多企業(yè)在上一個(gè)項目做完以后，項目人員即抽調到其他項目，繼續緊鑼密鼓的開(kāi)展下一個(gè)項目的工作，客觀(guān)上很難抽出精力來(lái)針對上個(gè)項目進(jìn)行系統總結和回顧，“一邊打漁一邊曬網(wǎng)”，客觀(guān)上項目后評估缺乏資源的支持。

　　3、標準缺失。要做好項目后評估，還要明確后評估的內容和深度，但是往往很多企業(yè)雖然有后評估的管理制度和要求，但是缺乏后評估報告的模板，對內容和深度要求也不明確，從而導致后評估環(huán)節“八仙過(guò)海各顯神通”，不同的人員做出來(lái)的樣式和水準都不相同，難以達到復用的要求。

　　4、關(guān)節未通。在項目后評估工作之后，沒(méi)有相應的激勵機制，同時(shí)，后評估成果也缺乏進(jìn)一步的應用，沒(méi)有實(shí)現全員分享，也沒(méi)有體現為內部管理體系和制度的修訂，未能夠轉化為全員的集體智慧，也沒(méi)有提高組織的智商，從而導致后評估的意義和價(jià)值大打折扣。

　　二、解決思路

　　那在明確了上述癥結后，我們如何解決呢?我們建議可以從組織保障、運作機制及最終應用三個(gè)方面來(lái)展開(kāi)，其中，組織保障是前提，運作機制是核心，最終應用是關(guān)鍵。

　　1、組織保障：鎖定高層投入點(diǎn)+專(zhuān)屬崗位統籌

　　首先，為解決思想上不重視及無(wú)人統籌的問(wèn)題，我們可以借鑒標桿企業(yè)的一些優(yōu)秀經(jīng)驗：

　　(1)鎖定高層投入點(diǎn)。像深圳某百億軍團Y企，針對項目關(guān)鍵環(huán)節鎖定了啟動(dòng)會(huì )、實(shí)施會(huì )、開(kāi)工會(huì )、開(kāi)盤(pán)會(huì )、入伙會(huì )及后評估會(huì )6個(gè)會(huì )議，其中明確規定啟動(dòng)會(huì )、實(shí)施會(huì )和后評估會(huì )由老板親自參與并最終決策評審，正如“上有所好，下必甚焉”，通過(guò)鎖定高層參與的方式，自上而下地就形成了項目后評估的條件和氛圍。

　　(2)專(zhuān)屬崗位統籌。像標桿企業(yè)龍湖，為推動(dòng)內部標準化體系的形成，特別重視知識沉淀和項目后評估。

　　因此，在集團、城市公司層面均有相應的部門(mén)或崗位來(lái)統籌，其中集團層面由集團運營(yíng)中心負責后評估模板、制度、指引的建立，并且根據后評估成果及時(shí)優(yōu)化相應的管理制度及指引，而地區公司層面則設立了知識管理專(zhuān)員崗位，可專(zhuān)職也可由運營(yíng)專(zhuān)員兼任，負責城市公司知識管理及項目后評估的統籌工作。

　　針對成長(cháng)型企業(yè)而言，建議可以采取專(zhuān)職部門(mén)兼職崗位(有崗位統籌，同時(shí)控制人力成本)的方式來(lái)運作，其中，集團由運營(yíng)管理部(如有)或者分管副總來(lái)統籌，主要負責后評估會(huì )議的組織、重點(diǎn)項目的把關(guān)及根據評估結論組織管理改進(jìn)工作，項目則在集團指導下負責具體項目的評估工作并提交評審。

　　2、確立評估機制：圈范圍、定時(shí)點(diǎn)、明要點(diǎn)、定標準

　　(1)圈范圍。為了解決上述資源沖突問(wèn)題，防止項目后評估工作對項目人員項目工作的干擾及過(guò)分分散精力，地產(chǎn)企業(yè)可根據實(shí)際特點(diǎn)，針對項目進(jìn)行分級分類(lèi)管理，如下表格所示：

　　(2)定時(shí)定點(diǎn)評估。后評估按照發(fā)生時(shí)點(diǎn)可以分為兩類(lèi)：一是定點(diǎn)評估，二是定時(shí)評估。定點(diǎn)評估一般是在項目交樓后半年或者銷(xiāo)售去化率達到95%時(shí)展開(kāi)，這是最全面最深入的評估，也是很多標桿企業(yè)如招商、龍湖、萬(wàn)科、中海等規定的管理動(dòng)作點(diǎn)。

　　當然除了定點(diǎn)評估以外，為及時(shí)總結經(jīng)驗，還要關(guān)注過(guò)程中的日常評估，像北京鴻坤地產(chǎn)，規定在集團運營(yíng)會(huì )時(shí)要完成一個(gè)標準動(dòng)作，就是優(yōu)秀案例的分享，達到知識即時(shí)分享即時(shí)總結的目的，更有甚者，某標桿企業(yè)在月度運營(yíng)會(huì )上強制要求管理排名前3名和后3名要分別作經(jīng)驗及教訓的總結，通過(guò)這種方式提升各專(zhuān)業(yè)各項目的管理能力。

　　(3)明要點(diǎn)，定標準。為了解決前述標準不統一的問(wèn)題，保證后評估的質(zhì)量，防止各部門(mén)各人員成果不統一不規范的問(wèn)題，很多標桿企業(yè)都明確了項目后評估工作的具體評價(jià)要點(diǎn)及評估模板，規定了評估的要點(diǎn)、內容和深度要求

　　評估流程

　　確定編寫(xiě)后評估項目及工作總目標 → 成立后評估領(lǐng)導小組和工作小組 → 確立后評估編寫(xiě)責任部門(mén)或責任人 → 收集編寫(xiě)后評估的相關(guān)資料 → 工作小組按照指引分工編寫(xiě)報告 → 編寫(xiě)單位內部綜合評審形成報告初稿并報工程管理部 → 工程管理部匯總整理報后評估工作小組 → 后評估工作小組第一次交流形成初步意見(jiàn) → 工程管理部匯總形成報告交職能和項目公司征求意見(jiàn) → 工程管理部將意見(jiàn)交后評估工作小組進(jìn)行第二次交流 → 后評估報告定稿并報領(lǐng)導小組 → 輸出工作成果實(shí)現持續改進(jìn)。

　　評估要點(diǎn)

　�、夙椖客顿Y管理:

　　a.宏觀(guān)經(jīng)濟和房地產(chǎn)市場(chǎng)發(fā)展變化分析;b.土地協(xié)議執行情況;c.項目經(jīng)濟技術(shù)指標變化情況及其對最終收益的影響;d.以財務(wù)指標為主要依據的項目綜合評價(jià)。

　�、陧椖控攧�(wù)管理：

　　a.項目銷(xiāo)售收入指標完成情況;b.項目發(fā)展成本控制情況;c.項目經(jīng)濟效益實(shí)現情況;d.項目現金流量變化情況和資金使用效益;e.項目稅務(wù)籌劃情況。

　�、垌椖繝I(yíng)銷(xiāo)管理：

　　a.項目各類(lèi)型物業(yè)銷(xiāo)售情況;b.與市場(chǎng)定位時(shí)房地產(chǎn)市場(chǎng)情況對比分析;c.項目銷(xiāo)售時(shí)機;d.原定位與實(shí)際設計建設成果的對比分析;e.預期銷(xiāo)售價(jià)格與實(shí)際價(jià)格的對比分析;f.物業(yè)管理和管理費價(jià)格確定檢討;g.項目計劃銷(xiāo)售期、速度與實(shí)際情況的對比分析;h.實(shí)際成交客戶(hù)與原定位目標客戶(hù)的區別及原因分析;i.項目的銷(xiāo)售策略;j.綜合評述本項目市場(chǎng)定位營(yíng)銷(xiāo)工作。

　�、茼椖吭O計管理：

　　a.項目完成情況介紹;b.項目的建筑標準;c.項目設計過(guò)程管理回顧與實(shí)施完成情況;d.項目實(shí)施過(guò)程設計管理工作總結;e.各階段與相關(guān)部門(mén)協(xié)調配合;f.本項目設計管理方面突出經(jīng)驗與教訓;g.限額設計執行情況;h.售后使用情況。

　�、蓓椖窟M(jìn)度、工程管理：

　　a.項目發(fā)展計劃執行情況;b.工程施工進(jìn)度計劃執行情況;c.售樓準備工程計劃檢討;d.報建工作流程改進(jìn)建議;e.項目發(fā)展管理體系檢討。

　�、揄椖砍杀竟芾恚�

　　a.項目發(fā)展四個(gè)階段成本管理控制情況;b.總結成本管理控制經(jīng)驗;c.項目發(fā)展成本明細統計。

　�、呔C合：

　　a.項目管理方法及團隊建設總結及建議;b.匯總各專(zhuān)業(yè)評估形成《項目綜合后評估報告》，并組織分享會(huì )。

　　更進(jìn)一步，為保證后評估質(zhì)量，我們也需要把過(guò)程中好的評估成果給固化下來(lái)，作為模板供其他項目參考，該項工作一般由集團運營(yíng)部或者相關(guān)部門(mén)負責。

　　需要特別注意的是，上述評估維度要注重項目結果與前期可研、定位階段目標的對比分析，看當時(shí)決策結果是否達成，有無(wú)偏差，原因是什么，以此來(lái)反映和提升決策質(zhì)量。另外，需要重點(diǎn)考察外部市場(chǎng)環(huán)境變化對項目結果的影響，比如利潤率達標了，要深入分析到底是因為外部市場(chǎng)形勢好的原因，還是確確實(shí)實(shí)是管理到位的原因，以此為評判項目團隊的管理成熟度。

　　3、打通關(guān)節，深化應用

　　在項目后評估完成后，如何將成果深化應用，并且與日常管理體系優(yōu)化銜接起來(lái)，是保障項目后評估管理效果的最后也最關(guān)鍵一環(huán)，為此，還需要做如下事情：

　　(1)打通項目后評估與管理改進(jìn)的關(guān)節

　　項目后評估工作要持續開(kāi)展下去并獲得高層重視，就必須與管理改進(jìn)進(jìn)行打通。對此，標桿企業(yè)有許多成熟的經(jīng)驗，比如佳兆業(yè)，會(huì )專(zhuān)門(mén)組織專(zhuān)業(yè)線(xiàn)條的會(huì )議來(lái)暴露過(guò)程檢查的問(wèn)題，并進(jìn)行分享轉化為集體智慧，再比如招商，特別重視后評估應用的最后一環(huán)，要求針對項目后評估反饋出來(lái)的問(wèn)題，要以點(diǎn)帶面促進(jìn)整個(gè)管理體系的優(yōu)化，為此，招商要求，項目后評估完成后，要進(jìn)行如下改進(jìn)：

　　a.納入設計任務(wù)書(shū);b.納入技術(shù)措施;c.納入設計審圖清單;d.納入工程技術(shù)標準;e.納入項目管理全程策劃書(shū);f.納入采購技術(shù)要;g.納入標準合同;h.列入專(zhuān)項研究課題。

　　通過(guò)這樣的方式，就極大的把項目后評估工作成果給利用起來(lái)，也有利于項目后評估做實(shí)做深做透。

　　(2)打通項目后評估與IT平臺共享

　　項目后評估后，能不能轉化全員智慧，提高組織智商，也是非常關(guān)鍵的問(wèn)題。為此，標桿企業(yè)會(huì )借助IT平臺，將相關(guān)成果全部上傳進(jìn)行全員共享。比如招商，任何員工登陸內部知識平臺，都可以查閱相關(guān)知識，這樣，即使剛入職的員工，通過(guò)學(xué)習和借鑒，也可以很快進(jìn)入角色，縮短培養周期與成本，這樣就極大的緩解了企業(yè)高速擴張下的人力資源瓶頸問(wèn)題。

　　三、保障機制：建立知識成果激勵機制

　　另外，為鼓勵員工盡可能的參與后評估工作中來(lái)，貢獻智慧，建立必要的獎懲機制是必要的，因此，像標桿企業(yè)，不約而同的建立了內部知識管理獎勵機制，一個(gè)是針對過(guò)程中的優(yōu)秀項目后評估設立專(zhuān)項獎金，獎勵優(yōu)秀成果;二個(gè)是在過(guò)程中也注重知識積累，建立積分機制，年底針對積分最高的組織和個(gè)人進(jìn)行獎勵和表彰。通過(guò)政策引導的方式，來(lái)提高內部人員的積極性。

　　當然，除此以外，在整個(gè)公司內部樹(shù)立良好的企業(yè)文化氛圍，形成周回顧月總結的習慣，也是非常重要的保障機制，這一塊需要企業(yè)各級管理者自上而下身體力行，總之，項目后評估就像一扇玻璃門(mén)，你雖然可以透過(guò)它看到無(wú)邊的美景，但是，要真正體驗，則必須把這扇玻璃門(mén)砸碎，而這扇門(mén)，就是管理的路障。

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