部門(mén)員工績(jì)效考核辦法

部門(mén)員工績(jì)效考核辦法1

　　一、公司績(jì)效管理現狀

　　糧貿公司成立于1999年2月，為區直屬?lài)�有獨資中型企業(yè)，獨立核算、自主經(jīng)營(yíng)、自負盈虧。公司現擁有糧油貿易、食品生產(chǎn)、資產(chǎn)開(kāi)發(fā)和新興商貿4大產(chǎn)業(yè)。共擁有員工97人，離退休人員316人。

　　公司現行的績(jì)效考核方法包括《公司xx年度經(jīng)濟及重點(diǎn)工作考核實(shí)施辦法》、《公司黨建目標管理考核辦法》、《公司機關(guān)目標管理百分考核辦法》。分別考核公司總部“三部一室”（業(yè)務(wù)部、企管部、財務(wù)部和辦公室）和基層5個(gè)企業(yè)（谷星食品加工公司、儲運貿易公司、嘉禾源商貿公司、軍糧供應站和糧油營(yíng)銷(xiāo)中心）。三大考核辦法在公司成立伊始制定，主要條款全部脫胎于原糧食局，行政機關(guān)基因明顯，計劃經(jīng)濟體制色彩鮮明，距市場(chǎng)經(jīng)濟條件下現代企業(yè)需求和績(jì)效管理規范化要求相差甚遠，應急需進(jìn)行改進(jìn)和優(yōu)化。

　　二、公司績(jì)效管理存在的主要問(wèn)題

　�。ㄒ唬┛�(jì)效管理理念認識不清

　　公司受濃重的行政機關(guān)色彩和計劃經(jīng)濟體制影響，大多認為績(jì)效考核就是績(jì)效管理，認為抓好了績(jì)效考核就完成了績(jì)效管理任務(wù)。由于各層級管理者認識不足，往往把績(jì)效考核當成總部辦公室人力資源管理的事�；鶎�4個(gè)法人企業(yè)更是被動(dòng)的做些報表、統計數字和執行上級的扣罰決定而已。

　�。ǘ�）績(jì)效管理目標設置未體現SMART原則

　　確定企業(yè)的計劃指標必須符合SMART原則。即明確性（S）、可測性（M）、達成性（A）、相關(guān)性（R）和時(shí)限性（T）原則。通過(guò)上述原則分析，在明確性原則和達成性原則方面有較大差距。公司計劃指標的制定一般體現了最高層意愿，有的考核指標和任務(wù)只有中高層管理人員清楚，基層員工幾乎不明白。

　�。ㄈ�）績(jì)效管理沒(méi)有形成閉環(huán)系統

　　績(jì)效管理必須遵循績(jì)效計劃績(jì)效實(shí)施與管理績(jì)效考核績(jì)效反饋與面談PDCA四個(gè)閉環(huán)及流程。而在績(jì)效計劃（P）環(huán)節：任務(wù)指標下達通常是生拍硬定，不給基層反饋算賬、溝通交流的機會(huì )，甚至不聽(tīng)基層的解釋和申辯。由于沒(méi)有充分發(fā)揚民主，下基層協(xié)商實(shí)屬走形式。在績(jì)效實(shí)施與管理（D）環(huán)節：往往發(fā)現問(wèn)題的主要渠道來(lái)源于公司總部“三部一室”統計數字和較少參考公司高管及部室負責人基層調研情況，只看結果而忽視過(guò)程�？�(jì)效提升舉措僅靠會(huì )議、簡(jiǎn)報、領(lǐng)導講話(huà)等文件形式層層下達，最后是層層弱化。在績(jì)效考核（C）環(huán)節：僅靠MBO（目標管理考核法）統領(lǐng)下的三大考核辦法，考評方式方法非常單一，僅有工作業(yè)績(jì)考核一個(gè)維度，而沒(méi)有班子成員工作能力和工作態(tài)度等多維度的考核，忽視了過(guò)程管理和員工性格和品質(zhì)管理。甚至沒(méi)有績(jì)效反饋和面談（A）環(huán)節，考評結果僅作為年終獎發(fā)放的唯一用途。

　�。ㄋ模┛�(jì)效管理考核體系不規范

　　一是考評者的選擇不全面。公司現行績(jì)效考核領(lǐng)導小組由公司高管及總部“三部一室”負責人組成，沒(méi)有基層管理人員、員工及客戶(hù)等各介入。二是評價(jià)標準不科學(xué)。公司現行評價(jià)標準是以財務(wù)指標為主的結果型考核辦法。四大業(yè)態(tài)主要以銷(xiāo)售收入、加工經(jīng)營(yíng)量為評價(jià)標準，忽視了人工成本、生產(chǎn)成本和勞動(dòng)生產(chǎn)率的評價(jià)。三是考核前期準備不充分�？荚u前沒(méi)有考評者的培訓環(huán)節，缺乏一套系統完備的全過(guò)程績(jì)效信息記錄，能量化、定性的“照條吃面”，不能量化定性的隨意性較大，主觀(guān)性、片面性兼而有之。

　�。ㄎ澹┛�(jì)效管理運行保障不給力

　　一是機構建制不完備�？偛哭k公室負責全系統黨務(wù)、政務(wù)、文秘、、人力資源、后勤保障等各項工作，而編制只有2人。5個(gè)基層企業(yè)尤其是4個(gè)法人單位人力資源管理全部由基層企業(yè)的會(huì )計、政工人員1人三職兼管。二是制度建設不全面。公司始終以三大考核辦法推動(dòng)企業(yè)績(jì)效提升。而公司成立之初的戰略目標是生存，現如今卻是如何實(shí)現更好更快發(fā)展，考核制度運行17年已遠不適應新形勢新任務(wù)要求。三是信息系統未搭建。公司最初級的績(jì)效信息分別散存于總部“三部一室”。職工信息、考核內容、計劃指標、考核評價(jià)標準沒(méi)有統一系統規范的管理，更沒(méi)有采用計算機模塊化管理方式進(jìn)行。

　　三、公司績(jì)效管理改進(jìn)策略

　�。ㄒ唬┛�(jì)效管理目標改進(jìn)策略

　　將公司績(jì)效管理指標改進(jìn)為企業(yè)級、部門(mén)（單位）級和個(gè)人級。

　　1、企業(yè)級考核指標

　　公司企業(yè)級的績(jì)效考核指標應采用KPI（關(guān)鍵績(jì)效指標法）進(jìn)行確定，應主要采用量化指標的方式進(jìn)行設計。要確定公司發(fā)展戰略、戰略目標和關(guān)鍵績(jì)效領(lǐng)域，應圍繞市場(chǎng)領(lǐng)先、利潤成長(cháng)、產(chǎn)品優(yōu)勢、資產(chǎn)潛力、客戶(hù)服務(wù)和團隊建設六大成功維度進(jìn)行細分和解析，確定企業(yè)關(guān)鍵績(jì)效要素和關(guān)鍵績(jì)效考核指標。

　　2、部門(mén)（單位）級考核指標

　　公司企業(yè)級考核指標確定后，可采用KPI和MBO兩種目標分解法確定總部“三部一室”的績(jì)效考核指標。其中業(yè)務(wù)部、企管部主要的績(jì)效考核指標來(lái)源于公司企業(yè)級KPI的分解。而財務(wù)部和辦公室的主要績(jì)效考核指標大部分按部室主要工作職責采用MBO分解法進(jìn)行確認。同時(shí)公司總部業(yè)務(wù)部、企管部等業(yè)務(wù)主導部室績(jì)效考核指標確認后，4個(gè)基層法人企業(yè)績(jì)效考核指標隨之確定。比如：公司總部企管部的食品生產(chǎn)、資產(chǎn)開(kāi)發(fā)的相關(guān)運營(yíng)計劃、利潤率和內部管理指標確定后，基層企業(yè)谷星食品公司（主導業(yè)務(wù)為食品生產(chǎn)）、儲運貿易公司（主導業(yè)務(wù)為資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)）的績(jì)效考核指標也已確定。又如公司總部業(yè)務(wù)部糧油貿易、煙酒商貿及其銷(xiāo)售收入、銷(xiāo)售毛利指標確定后，基層企業(yè)軍糧供應站（主導業(yè)務(wù)為糧油貿易）、嘉禾源公司（主導業(yè)務(wù)為煙酒商貿）的績(jì)效考核指標隨之確定。

　　3、個(gè)人級考核指標

　　公司個(gè)人績(jì)效考核指標應按崗位職責不同通過(guò)KPI或MBO法設計為公司高層、管理中層和執行層三個(gè)層級予以確定�？己酥笜藨�按相關(guān)理論要求包括工作業(yè)績(jì)指標、工作能力指標和工作態(tài)度指標，各指標所占的權重應依據不同層級及崗位職責而不同設計。層級越高，比如公司總經(jīng)理工作業(yè)績(jì)指標所占權重比例越高，層級越低，比如食品加工車(chē)間操作工、軍供站糧油店營(yíng)業(yè)員，工作態(tài)度指標所占權重比例越高。公司“三部一室”中層和4個(gè)基層法人企業(yè)班子考核內容可通用，執行層也就是T工的考核又可分為基層管理人員和基層作業(yè)人員（糧油店營(yíng)業(yè)員、食品生產(chǎn)操作工等）。應按兩種基層員工不同崗位職責確定兩種不同的考核內容和指標。

　�。ǘ�）績(jì)效管理循環(huán)過(guò)程（PDCA）改進(jìn)策略

　　1、績(jì)效計劃（P）環(huán)節對策

　　一要明確績(jì)效計劃的內容。按理論要求內容應包括：考什么、什么時(shí)間考、誰(shuí)來(lái)考、用什么考、怎樣考5項內容。二要掌握績(jì)效計劃制定步驟。第一步是準備階段；第二步是協(xié)商階段；第三步是確認階段。準備階段的主要內容是信息的準備。應健全和細化全系統員工崗位說(shuō)明書(shū)；要注重收集全系統經(jīng)營(yíng)管理工作中的漏洞和薄弱環(huán)節的信息；還要注重分析四大業(yè)態(tài)運營(yíng)的內外部環(huán)境條件信息。協(xié)商階段的主要內容是確保各層級間的'溝通質(zhì)量。協(xié)商前要精心準備，要選擇適宜的協(xié)商地點(diǎn)。協(xié)商中要多聽(tīng)下屬的意見(jiàn)和想法。確認階段就是保證考核雙方真正統一思想達成共識。

　　2、績(jì)效實(shí)施與管理（D）環(huán)節對策

　　首先是持續做好督查和溝通。其中督查可采取三種方式進(jìn)行。一是要求員工定期提供書(shū)面報告（工作進(jìn)展報告）�？筛鶕�不同工作崗位特點(diǎn)，確定旬報、月報、季報等不同的填報周期。二是定期檢查績(jì)效計劃完成情況。應當每月進(jìn)行一次。三是親臨現場(chǎng)和工作一線(xiàn)巡察員工工作進(jìn)展情況。溝通方式鑒于公司國有獨資企業(yè)特點(diǎn)，更偏重于會(huì )議溝通。要視管理者層級不同而確定不同的溝通時(shí)間和頻次。

　　其次是持續的輔導和信息收集。對于基層員工的輔導，比如食品加工車(chē)間、糧油店員工、司機、司爐工等，管理者更多的是親自演示和傳授。而對于較高層次員工，比如總部“三部一室”負責人及其下屬、基層企業(yè)黨政班子成員則更多的是提出建設性的意見(jiàn)或建議。對于信息收集工作�？刹捎糜^(guān)察法、工作記錄法和他人反饋法進(jìn)行收集。應建立績(jì)效信息管理臺賬，要根據工作崗位職責的不同制定不同的記錄內容，尤其要記錄績(jì)效期間出現的極好和極差的極端工作事件。

　　3、績(jì)效考核（C）環(huán)節對策

　　一要健全績(jì)效考核主體。要借鑒360度反饋法將被考核員工的上級、下級、同事、自身、客戶(hù)都列入為考核主體。二要明確績(jì)效考核內容�？�(jì)效考核內容應包括工作業(yè)績(jì)、工作能力和工作態(tài)度三個(gè)方面。其中工作業(yè)績(jì)考核應包括企業(yè)員工績(jì)效期間工作的數量、質(zhì)量、效果等三個(gè)方面的工作產(chǎn)出；工作能力考核應包括工作經(jīng)驗、工作知識、智商能力、體能體力、崗位技能；工作態(tài)度考核應包括積極性、合作性、協(xié)調性、責任性等內容。三要推行三級績(jì)效考核形式。第一層級是公司高管的考核。采用年度述職形式，一年考核一次。第二層級是公司中層（總部“三部一室”）管理者考核。為季度考評兌現形式，年終述職測評累計總考。第三層級是基層企業(yè)員工的考核。每月進(jìn)行考評，應采用過(guò)程記錄表（能量化）和評價(jià)表格（不能量化）方式進(jìn)行。

　　4、績(jì)效反饋與面談（A）環(huán)節對策

　　要做好績(jì)效考核結果的反饋。反饋方式應采用一對一、一對二等多種形式進(jìn)行，要為每位下屬準備1份績(jì)效考核鑒定反饋表。在反饋成績(jì)同時(shí)要反饋上一輪次考核周期內的缺陷和不足，便于制定績(jì)效改進(jìn)計劃�？�(jì)效面談應按公司三級考核形式，分為月度末、季度末和年終三個(gè)時(shí)間點(diǎn)進(jìn)行。如面談結束后考核雙方仍未達成共識，要重新研究準備下一輪次的績(jì)效面談。另外還要完善績(jì)效申訴制度。

　�。ㄈ�）績(jì)效結果應用改進(jìn)策略

　　1、考核結果在薪酬管理中的應用

　　一是兌現績(jì)效工資。5個(gè)基層企業(yè)每月、總部“三部一室”每季考評并兌現績(jì)效工資。二是推行績(jì)效調薪。一年考核為優(yōu)秀（5%比例）的員工，可提出加薪建議；連續兩年考核為優(yōu)秀的員工將會(huì )獲得加薪的機會(huì )。三是發(fā)放績(jì)效獎金�！爸星铩薄按汗潯眱纱髠鹘y節日可按相關(guān)基層企業(yè)促銷(xiāo)任務(wù)完成情況一次性發(fā)放績(jì)效獎金。

　　2、考核結果在職位調整中的應用

　　由于公司已將全系統員工納入到績(jì)效管理和考核范疇之內，考核結果可為全體員工提供升、降、調、遷的重要依據。

　　3、考核結果在培訓發(fā)展中的應用

　　本輪績(jì)效考核結果列為上游的員工，應對其進(jìn)行層次相對較高、考慮進(jìn)行專(zhuān)業(yè)技術(shù)和管理課程同步進(jìn)行培訓。本輪考核結果列為中游及下游的員工，對其進(jìn)行針對性較強的專(zhuān)題培訓，幫助員工改善工作績(jì)效。尤其是對于連續考核多次獲得績(jì)效優(yōu)秀的員工，應列入后備干部人才庫進(jìn)行重點(diǎn)培養。

　　4、考核結果在人力資源規劃中的應用

　　將考核結果優(yōu)秀層級的員工編入公司后備干部人才庫。將原人才庫中考核結果未達優(yōu)秀層級的員工從人才庫中剔除�？己私Y果為較差層級以下的員工，給予相應的崗位調整�？己私Y果連續兩年為極差的員工將解除勞動(dòng)合同。

　　四、改進(jìn)策略實(shí)施保障措施

　�。ㄒ唬�樹(shù)立正確的績(jì)效管理理念

　　一要加強績(jì)效管理宣傳教育。應采用多種方式方法，結合企業(yè)績(jì)效管理實(shí)踐案例，通過(guò)與員工在績(jì)效管理循環(huán)流程各環(huán)節的對接和互動(dòng)，對各層級管理者和全體員工進(jìn)行績(jì)效管理理念及意識的宣傳教育。二要更新績(jì)效管理理念。各層級管理者要明確績(jì)效管理區別于績(jì)效考核，全體員工要明確考核結果與薪酬管理以及員工的升、降、調、遷掛鉤是考核結果多元化應用的表現，績(jì)效管理的終極目的是達到企業(yè)與員工的利益雙贏(yíng)。還要樹(shù)立人本化的績(jì)效管理理念。

　�。ǘ�）構建完善的組織和制度保障體系

　　一要健全和完善組織保障體系。公司應建立績(jì)效管理委員會(huì )，高層領(lǐng)導親自?huà)鞄�，中、基層領(lǐng)導各負其責。委員會(huì )下設管理辦公室，為常設辦事機構。公司下屬4個(gè)法人企業(yè)也要建立專(zhuān)門(mén)管理機構。二要健全和完善制度保障體系。公司要在改進(jìn)三大考核辦法的前提下，健全和完善溝通反饋制度、績(jì)效考核制度、面談申訴制度、結果應用制度、督查巡視制度以及各層級的例會(huì )制度等。還要不斷提高績(jì)效管理制度建設質(zhì)量和水平。

　�。ㄈ�）建立高效的績(jì)效管理信息系統

　　一要加強績(jì)效管理全程信息收集和整理。公司績(jì)效管理整個(gè)系統運行過(guò)程中會(huì )形成大量資料、信息、制度及報表，必須及時(shí)、全面地進(jìn)行收集整理并分析歸檔。二要引用管理平臺思想進(jìn)行模塊化設計。要按照模塊化設計的思維理念，將具體的糧油貿易、食品生產(chǎn)、資產(chǎn)開(kāi)發(fā)、新興商貿、基礎管理各業(yè)務(wù)單元模塊、績(jì)效管理循環(huán)模塊和人力資源管理模塊進(jìn)行有效對接，對有關(guān)數據進(jìn)行及時(shí)、有效的收集和集成。三要舍得資金投入，加強信息系統的軟硬件建設，不斷完善公司辦公自動(dòng)化信息平臺。

部門(mén)員工績(jì)效考核辦法2

　　一、專(zhuān)業(yè)管理的的目標描述

　　1．專(zhuān)業(yè)管理的理念和策略

　　績(jì)效管理是個(gè)系統工程�？�(jì)效管理是企業(yè)戰略、資源、業(yè)務(wù)和行動(dòng)有機結合的完整體系。延安局在構建多層次、全方位的績(jì)效管理體系工作中，以企業(yè)戰略目標為導向，堅持系統管理和過(guò)程管理，遵循“前饋控制、過(guò)程控制、反饋控制”原則，建立統一規范、上下銜接、左右協(xié)同、全方位覆蓋的績(jì)效管理工作機制，完善配套保障支撐體系，強化目標管理，突出績(jì)效評價(jià)結果應用，注重文化氛圍營(yíng)造，有效提升企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)和管理水平，最終實(shí)現企業(yè)戰略目標。

　　2．專(zhuān)業(yè)管理的范圍和目標

　　在構建和實(shí)踐績(jì)效管理體系的過(guò)程中，S公司切實(shí)按照公司集約化管理和標準化建設的要求，堅持“總體設計、強化責任、明晰考核、突出應用”的總體原則，有序開(kāi)展績(jì)效管理各項工作。

　　一是在績(jì)效診斷分析的基礎上，研究確立了績(jì)效管理的原則，即理念與導向的統一、績(jì)效框架的統一、績(jì)效流程的統一和績(jì)效責任的統一。

　　二是進(jìn)一步明確標準化理念，積極推進(jìn)績(jì)效管理制度建設，廣泛動(dòng)員各層級員工積極參與，有力地保證了績(jì)效管理工作的可控、在控和能控。

　　三是積極探索長(cháng)效機制建設，將績(jì)效考評的結果應用到獎金分配、工資調整、評優(yōu)評先、崗位晉升等方面，并在員工成長(cháng)方面積極應用，并形成長(cháng)效分析改進(jìn)機制，對各項績(jì)效管理的制度標準、結果應用等方面進(jìn)行完善，尋求突破，真正建立起績(jì)效管理的長(cháng)效工作機制。

　　二、專(zhuān)業(yè)管理的主要做法

　　S公司結合《全員績(jì)效管理實(shí)施細則》，修訂完善《全員績(jì)效管理辦法》，建立明確了績(jì)效管理組織體系和職責，明確了績(jì)效管理相關(guān)部門(mén)職責；建立績(jì)效經(jīng)理人制度，明確了不同層級員工的績(jì)效考核方法，強化目標落實(shí)和考核管理，已形成了一套較為實(shí)用的全過(guò)程績(jì)效管理體系。

　　1．專(zhuān)業(yè)管理工作的流程圖

　　2．主要流程說(shuō)明

　　2.1積極實(shí)踐探索，明確工作思路

　　一是確立了“以人為本、和諧共贏(yíng)”的績(jì)效管理理念�！耙匀藶楸尽睆娬{人在企業(yè)中的突出地位，弘揚現代企業(yè)的價(jià)值觀(guān)，注重企業(yè)的全過(guò)程管理；“和諧共贏(yíng)”強調自我和諧、人際和諧和人企和諧，實(shí)現職工更優(yōu)秀、企業(yè)更卓越。

　　二是建立了以組織績(jì)效、員工績(jì)效為核心的績(jì)效管理制度。以部門(mén)（單位）業(yè)績(jì)考核為主線(xiàn)，強化全員績(jì)效考核建設，全面促進(jìn)企業(yè)和諧發(fā)展。

　　三是明確了“雙贏(yíng)、雙效、雙激勵”的績(jì)效管理目標�！半p贏(yíng)”，即實(shí)現企業(yè)發(fā)展和職工素質(zhì)提高雙贏(yíng)；“雙效”，即通過(guò)績(jì)效管理提高工作效能和效率，實(shí)現又好又快發(fā)展；“雙激勵”，即把正向激勵和負向激勵有效結合。

　　2.2以目標管理為基礎的績(jì)效管理指標體系

　　根據公司業(yè)績(jì)考核和企業(yè)負責人考核的關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標，結合S公司總體的工作目標要求，按照流程清晰、責任明確、突出核心的思路，全面梳理組織層面、部門(mén)層面、崗位層面的績(jì)效指標，修訂完善《S公司部門(mén)（單位）年度業(yè)績(jì)考核辦法》，根據各部門(mén)、單位的經(jīng)營(yíng)范圍和業(yè)務(wù)重點(diǎn)，明確各部門(mén)、公司的年度業(yè)績(jì)考核指標及考核指標目標值，重點(diǎn)加強對關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標和重點(diǎn)工作任務(wù)指標的考核，明確考核分值，明確考核結果的應用方向和應用力度，不斷加強部門(mén)業(yè)績(jì)考核，提升部門(mén)總體執行能力。

　　建立了完整統一的績(jì)效指標庫。明晰績(jì)效指標分解流程，確保指標分解工作的層層落實(shí)。以年度績(jì)效指標為例，主要設置了生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和管理類(lèi)指標、安全生產(chǎn)管理指標和黨風(fēng)廉政建設等指標，年度業(yè)績(jì)考核分為年度關(guān)鍵業(yè)績(jì)考核、日�？荚u、公司領(lǐng)導班子綜合評價(jià)和“四好”班子評價(jià)四個(gè)部分。年度關(guān)鍵業(yè)績(jì)考核占40%、日�？荚u占40%、公司領(lǐng)導班子綜合評價(jià)占10%�！八暮谩卑嘧釉u價(jià)占10%。如：年度關(guān)鍵業(yè)績(jì)考核指標以各部門(mén)（公司）年度業(yè)績(jì)考核責任書(shū)確定的指標內容為準；日�？荚u指標包括以下15項量化指標：部門(mén)（單位）年度目標任務(wù)（包含綜合計劃、同業(yè)對標等指標）、月度重點(diǎn)工作及任務(wù)、安全管理、黨風(fēng)廉政及反腐敗工作、重點(diǎn)工作督辦及內部管理、財務(wù)及資產(chǎn)管理、人力資源管理、企業(yè)文化及文明建設、維護穩定及輿情監控、物資集約化管理、行風(fēng)及優(yōu)質(zhì)服務(wù)、信息化管理、職工培訓、新聞宣傳、后勤管理。最終建立公司級指標85項，部門(mén)級指標約450項，班組級指標約320項，班組級指標約2900項，共計約3670項，績(jì)效指標覆蓋全公司主業(yè)各部門(mén)、班組、崗位。

　　2.3以強化責任落實(shí)為核心的績(jì)效管理責任體系

　　長(cháng)期以來(lái)，電力行業(yè)專(zhuān)業(yè)化管理色彩比較濃厚，企業(yè)化管理色彩相對不足。與之相對應，普遍存在的一個(gè)現象是，各級人員重視“管事”，忽視“管人”，輕視“績(jì)效”。而根據現代績(jì)效管理體系要求，各層級人員在擔任業(yè)務(wù)負責人的同時(shí)，要對職工的績(jì)效狀況進(jìn)行反饋，而且要關(guān)注職工的培養與發(fā)展，對職工的能力提升進(jìn)行指導。S公司通過(guò)制度辦法建立和固化了各層級的績(jì)效考核制度，細化落實(shí)了責任體系，并以此作為貫穿整個(gè)績(jì)效管理制度的主線(xiàn)，將績(jì)效責任作為績(jì)效管理責任鏈條的核心和關(guān)鍵環(huán)節，形成主管領(lǐng)導對主要領(lǐng)導負責、中層干部對主管領(lǐng)導負責、員工對中層干部負責、主要領(lǐng)導對員工負責的全過(guò)程管控體系，既保證了績(jì)效責任和壓力的層層傳遞，也體現了對員工的人文關(guān)懷。

　　2.4以閉環(huán)管理為導向的績(jì)效管理流程體系

　　從組織和個(gè)人、年度和月度、目標設定和結果考核等三個(gè)維度，明晰績(jì)效管理流程，即組織年、月度績(jì)效目標設定和結果評定，個(gè)人年度績(jì)效目標設定和結果評定，個(gè)人月度績(jì)效結果評定。在實(shí)施過(guò)程中，形成主管領(lǐng)導、職能部門(mén)、基層單位之間多維互動(dòng)的績(jì)效考核體系，就績(jì)效考評的結果進(jìn)行溝通或面談，共同制定績(jì)效提升計劃，從而實(shí)現了績(jì)效的閉環(huán)管理。

　　2.5以深化激勵為目標的績(jì)效配套保障體系

　　全面梳理了崗位說(shuō)明書(shū)，進(jìn)一步明晰了崗位職責，避免了績(jì)效責任的重疊和真空。初步建立不同崗位狀態(tài)下的薪酬分配模式，形成與員工發(fā)展相適應的崗位成長(cháng)機制，加大薪酬向一線(xiàn)、重要崗位傾斜力度，進(jìn)一步理順了收入分配關(guān)系。同時(shí)，將導師帶徒、技術(shù)比武、競賽調考、科技進(jìn)步納入薪酬激勵，進(jìn)一步提升薪酬激勵作用。

　　2.6以突出應用為重點(diǎn)的績(jì)效考核評價(jià)機制

　　一是修訂完善《S公司中層干部考核管理辦法》，明確中層干部考核的重點(diǎn)，以強化工作執行、提升工作效率為核心，全面加強對中層管理人員的“德、能、勤、績(jì)、廉”等全方位的考核，建立科學(xué)、合理的考核方式和方法，明確中層干部考核結果的應用方向和應用力度，將中層干部下一年度薪酬水平和年度兌現獎與中層干部考核結果進(jìn)行有效掛鉤，不斷激勵中層干部改進(jìn)工作作風(fēng)，提升工作執行力。如：年度考核結果得分排名為前10名（含第10名）的，下一年度內執行崗位所在歸級區間薪酬待遇上限；年度考核考核結果得分排名為11-30（含第30名）名的，下一年度內崗位工資維持原待遇不變，獎金系數執行所在崗位歸級區間上限；年度考核結果得分排名為中間名次的，下一年度內崗位工資、獎金系數維持原待遇不變；年度考核結果得分排名為后10名的，下一年度內執行崗位所在歸級區間薪酬待遇下限；年度考核結果得分排名為后3名的，下一年度內執行崗位工資所在歸級區間下限，獎金系數按照所在歸級區間下限的基礎上下浮0.1執行；年度考核結果得分前10名的中層干部中選拔推薦3名作為公司年度先進(jìn)生產(chǎn)（工作）者。

　　二是修訂完善《S公司員工考核辦法》，明確員工考核主要以工作業(yè)績(jì)考核、工作能力考核和工作態(tài)度考核為主，實(shí)行日�？己撕湍甓瓤己讼嘟Y合的方式，日�？己艘栽露瓤�(jì)效考核為主，主要考核員工的業(yè)績(jì)和勞動(dòng)紀律，年度考核以橫向互評、縱向考評對員工進(jìn)行全方位的'考核評價(jià)，加大考核結果的應用，明確考核結果的應用方向和應用力度，將員工下一年度崗級薪酬水平與員工年度考核結果進(jìn)行有效掛鉤。員工年度最終考核結果，按年度最終考核得分劃分為A（優(yōu)秀）、B（良好）、C（合格）、D（不合格）四個(gè)等級，員工年度考核結果將作為崗位變動(dòng)、薪酬分配、教育培訓、評優(yōu)評先的重要依據�！皟�(yōu)秀”在下一年度內，執行所在職級薪酬待遇上限；“良好”在下一年度內，崗位工資不變，獎金系數執行所在職級上限；“合格”在下一年度內，崗位工資和獎金系數不變，下一年度評先選優(yōu)和后備干部推薦原則上不予以考慮；“不合格”在下一年度崗位工資和獎金系數執行所在職級下限，下一年度的進(jìn)修、評先選優(yōu)和后備干部推薦原則上不予以考慮；連續兩年被評為“優(yōu)秀”的員工，在下一年度內，崗位薪酬待遇可上浮一檔（管理崗位最高不超過(guò)8級管理崗、技能崗位最高不超過(guò)1級技能崗）；連續兩年被評為“不合格”的員工，崗位工資和獎金系數均下浮一個(gè)職級，按照新職級的下限崗位工資和獎金系數執行；年度考核結果為優(yōu)秀的員工優(yōu)先享受參加教育培訓、進(jìn)修、評優(yōu)評先和后備干部推薦的待遇。不斷激勵員工改進(jìn)工作方法，提升自身素質(zhì)和綜合能力。

　　3．確保流程正常運行的保證體系

　　3.1建章立制，強化組織與制度保障

　　要持續有效開(kāi)展績(jì)效管理，理念輸導與機制保障相輔相成，缺一不可。S公司從強化組織保障入手，成立了各層級績(jì)效管理領(lǐng)導小組，加強對績(jì)效管理工作的領(lǐng)導。強化對績(jì)效管理工作的管控和指導，制定S公司《部門(mén)（單位）業(yè)績(jì)考核辦法》、《中層干部考核辦法》、《員工考核辦法》和《全員績(jì)效管理辦法》等制度，修訂完善員工崗位說(shuō)明書(shū)，出臺配套實(shí)施的相關(guān)細則。通過(guò)以制度的形式明確績(jì)效管理組織與管理機構，實(shí)現了組織與制度保障的有機融合，保證了績(jì)效管理工作的常態(tài)化和有效性。

　　3.2文化引領(lǐng)，營(yíng)造良好工作氛圍

　　職工是績(jì)效管理的主人。要想使績(jì)效管理工作真正落地，必須發(fā)揮好“參與管理”的作用，切實(shí)讓廣大職工參與績(jì)效管理建設應用的全過(guò)程。為此，S公司采用專(zhuān)題會(huì )議、知識講座、發(fā)放宣傳手冊、網(wǎng)絡(luò )信息、熱線(xiàn)電話(huà)答疑等多種形式，全方位、分階段、有重點(diǎn)地開(kāi)展績(jì)效管理的理念、方法和系統操作培訓。為績(jì)效管理工作的高效推進(jìn)和扎實(shí)開(kāi)展奠定了堅實(shí)基礎。

　　三、評估與改進(jìn)

　　1．專(zhuān)業(yè)管理的成效

　　通過(guò)實(shí)踐，S公司績(jì)效管理的制度日臻完善，并主要在以下四個(gè)方面有了初步成效：

　　一是在管理理念上，已經(jīng)初步實(shí)現“人事管理”向“人力資源管理”的轉變。S公司以績(jì)效標準化為載體，以深化結果應用為基礎，全員績(jì)效管理的理念得到了落實(shí)，人力資源部門(mén)的行政事務(wù)性職能逐漸淡化，人力資源部門(mén)的角色和職能也得以重新定位和釋放。

　　二是在管理重點(diǎn)上，逐步由“績(jì)效考核”向“績(jì)效管理”轉變。以前，各部門(mén)、單位績(jì)效考核的職能普遍分散，各種考核辦法自成體系，考核指標粗細不均，考核的內容與全局目標的關(guān)聯(lián)不夠緊密，考核的資源也得不到有效利用。而通過(guò)建立統一的績(jì)效管理體系，安全生產(chǎn)、黨風(fēng)廉政、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和管理、經(jīng)濟責任制等各項考核辦法整合在了一起，并形成了企業(yè)管理制度的核心。

　　三是在管理模式上，逐步由“重視管事、忽視管人”向“管人管事相結合”轉變。通過(guò)明確各層級員工績(jì)效責任，各級管理者的角色和職責有了重新定位，管理模式也發(fā)生了很大變化，更加關(guān)注員工的績(jì)效提升與能力發(fā)展。

　　四是在管理效力上，逐步由“均等文化”向“高績(jì)效文化”轉變。以前，各部門(mén)、公司對于員工相對缺乏有效的績(jì)效管理辦法，企業(yè)安全生產(chǎn)、電網(wǎng)建設等業(yè)績(jì)的壓力往往停留在單位領(lǐng)導、職能部門(mén)層面，沒(méi)有真正分解和傳遞到廣大員工身上，平均主義、“大鍋飯”的現象比較普遍。通過(guò)建立現代績(jì)效管理體系，將組織績(jì)效與員工績(jì)效緊密結合，真正激勵先進(jìn)，鞭策落后，形成追求高績(jì)效的企業(yè)文化。

　　通過(guò)開(kāi)展全員績(jì)效管理工作的實(shí)踐，主要有以下三點(diǎn)體會(huì )：

　�。ㄒ唬﹥�(yōu)秀的績(jì)效文化，是順利開(kāi)展績(jì)效管理的前提。只有強化執行，努力探索，逐步建立起具有生命力的績(jì)效文化、構建注重實(shí)效的績(jì)效管理體系，全員績(jì)效管理工作才能全方位順利開(kāi)展。

　�。ǘ�）堅強的組織領(lǐng)導，是深層推進(jìn)績(jì)效管理的關(guān)鍵�？�(jì)效管理涉及到企業(yè)管理的方方面面，僅靠人力資源管理部門(mén)不可能把工作做好，需要各級領(lǐng)導高度重視，部門(mén)、員工共同參與和協(xié)調推進(jìn)。

　�。ㄈ�）實(shí)用的管理制度，是實(shí)施績(jì)效管理的長(cháng)效保障。管理的變革常常伴隨著(zhù)制度的創(chuàng )新。全員績(jì)效管理要實(shí)現長(cháng)效運行，必須要有好的管理機制和制度保駕護航。只有將管理的責任、流程和結果應用等內容以制度的形式加以明確，全員績(jì)效管理工作才能實(shí)現常態(tài)運行和長(cháng)效應用。

　　2．今后的改進(jìn)方向

　　績(jì)效管理工作是只有起點(diǎn)沒(méi)有終點(diǎn)，周而復始、循環(huán)往復的系統工程。在今后的工作中，將進(jìn)一步強化工作執行，實(shí)踐機制創(chuàng )新，以落實(shí)公司戰略為核心，在提管理、保質(zhì)量、強基礎等方面抓落實(shí)，將高效工作與績(jì)效指標相結合，工作提升與創(chuàng )新實(shí)踐相結合，轉變觀(guān)念與績(jì)效文化相結合，不斷完善績(jì)效管理制度保障體系，強化績(jì)效考核落實(shí)，不斷提高績(jì)效管理的管控力、執行力和創(chuàng )新力，為企業(yè)更好更快發(fā)展提供堅強的人力資本保障。

部門(mén)員工績(jì)效考核辦法3

　　一、石油企業(yè)績(jì)效考核管理的工作原理與基本內容

　　1.石油企業(yè)績(jì)效考核管理的工作原理。首先我們要明了績(jì)效考核的目標是什么。在工作中，我們要盡可能地圍繞這一工作目標展開(kāi)相關(guān)事項。其次，石油企業(yè)績(jì)效考核量化管理標準是是什么。我們必須要采用適合企業(yè)經(jīng)營(yíng)思路，并且能夠被生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)參與者所認可的考核量化標準。再者，石油企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者和職工要有良好的職業(yè)化應對心態(tài)，這是石油企業(yè)的目標戰略選擇所決定的。最后，我們要將績(jì)效考核與企業(yè)、職工的利益相聯(lián)系，要與職工的價(jià)值榮譽(yù)實(shí)現相關(guān)聯(lián)。在石油企業(yè)績(jì)效考核管理執行的過(guò)程中，還要堅持效益優(yōu)先、兼顧公平的原則。在企業(yè)目標管理的過(guò)程中，要對績(jì)效考核的全過(guò)程做到綜合的掌控與了解，使得相關(guān)工作具有可掌控性、可實(shí)現性的價(jià)值�？�(jì)效考核辦法即使再優(yōu)秀，如果不能適應企業(yè)的特點(diǎn)與發(fā)展要求，那么也就沒(méi)有一點(diǎn)實(shí)際的價(jià)值。

　　2.石油企業(yè)績(jì)效考核的基本內容。在石油企業(yè)績(jì)效考核管理的定義中，我們將績(jì)效管理分為業(yè)績(jì)考核和行為考核。業(yè)績(jì)考核分為目標業(yè)績(jì)考核與工作職能考核，行為考核分為工作紀律考核與個(gè)人品行考核。這兩大部分的四個(gè)方面是相互聯(lián)系的，任何條件的缺失都可能導致生產(chǎn)過(guò)程的無(wú)序進(jìn)行，也會(huì )造成個(gè)人利益的損益。在具體的考核管理過(guò)程中，根據考核條件和內容的不同，可以進(jìn)一步劃分相應的管理區間段。石油企業(yè)績(jì)效考核的基本內容涵蓋了工作要求與個(gè)人作風(fēng)兩個(gè)方面，是企業(yè)對員工的正當要求和標準規范。企業(yè)員工只有在其所允許的范圍內執行工作才能得到企業(yè)的認可，才能真正實(shí)現個(gè)人的價(jià)值。

　　二、石油企業(yè)績(jì)效考核的分項管理與價(jià)值界定

　　石油企業(yè)績(jì)效考核的分項管理是針對績(jì)效考核的內容而定的.，是運用特定的指標和方法對員工價(jià)值進(jìn)行分類(lèi)評比的管理�？�(jì)效考核的內容分為兩大部分，兩大部分又各分為兩個(gè)子部分。如果再將每種考核內容的狀況分為優(yōu)、良、中、差四級，那么排列組合的數值是非常大的。那么，我們怎樣進(jìn)行參與員工的價(jià)值界定呢？

　　我們可以采用分級打分的方法。哪種參與要素是其所在部門(mén)必須的，我們就將其列為最高價(jià)值選項。通過(guò)細致的考核評比，我們會(huì )迅速地找出最佳的資源配置。當然，對于關(guān)鍵項，我們也可以實(shí)行一票否決制。

　　三、石油企業(yè)績(jì)效考核的參與要素管理

　　石油企業(yè)績(jì)效考核管理有五個(gè)比較重要的參與要素：企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者對績(jì)效考核的關(guān)注程度、直接管理者的責任控制、績(jì)效考核方案的合理設置、基層參與人員對績(jì)效考核辦法的認同及反饋、經(jīng)營(yíng)管理者與目標執行者之間的溝通了解。這五種要素是石油企業(yè)考核管理辦法能夠得到切實(shí)執行的關(guān)鍵性參與因素。

　　在績(jì)效考核辦法具體執行的過(guò)程中，我們還要發(fā)揮廣大企業(yè)員工的積極性因素。一方面，我們鼓勵目標工作執行者的積極參與和發(fā)現問(wèn)題；另一方面，還要積極發(fā)揮企業(yè)員工的監督監管作用。

　　四、石油企業(yè)績(jì)效考核規章制度的建設

　　石油企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理者要設立單獨的績(jì)效考核執行體系，并賦予其一定的自。一般情況下，石油企業(yè)的績(jì)效考核體系由人力資源部門(mén)與監督管理部門(mén)共同承擔。

　　在石油企業(yè)的績(jì)效考核管理中因為分權的設置，再加上責任問(wèn)題的歸屬選項，這就要求我們要加強相應的規章制度建設。規章制度的建設要符合企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)，要適應績(jì)效考核管理方法，更要滿(mǎn)足企業(yè)經(jīng)營(yíng)者和廣大員工的需求。因此，石油企業(yè)績(jì)效考核規章制度的建設必須要做到綜合、全面和科學(xué)的考慮。

　　五、石油企業(yè)績(jì)效考核目標體系的構建

　　一般意義下，石油企業(yè)績(jì)效考核目標體系的構建分為績(jì)效考核流程的構建、執行監督管理流程的構建、行為量化考核的構建和企業(yè)發(fā)展戰略的適應性構建。這是一系列目標執行資源的協(xié)調，是企業(yè)最佳經(jīng)營(yíng)狀態(tài)的體系性保障。

　　石油企業(yè)績(jì)效考核體系的構建還要適應企業(yè)不斷發(fā)展的動(dòng)態(tài)需求，適應市場(chǎng)化、人性化的管理操作。它通過(guò)企業(yè)目標經(jīng)營(yíng)戰略和管理環(huán)節要素的不斷協(xié)調配合，強化了企業(yè)的整體目標，并將其與廣大職工的切身利益緊密聯(lián)系起來(lái)。

　　總之，在石油企業(yè)參與市場(chǎng)經(jīng)濟發(fā)展的過(guò)程中，通過(guò)績(jì)效考核辦法的大規模采用可以有效提高企業(yè)的生產(chǎn)效率，調動(dòng)廣大職工的主觀(guān)能動(dòng)性，有利于企業(yè)資源的優(yōu)化合理配置。另一方面，石油企業(yè)績(jì)效考核辦法的適用有利于企業(yè)目標戰略的良性狀態(tài)發(fā)展，有利于人力資源的再次參與資源配置管理。因此，績(jì)效考核管理辦法是適合石油企業(yè)市場(chǎng)化目標操作的。

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