企業(yè)文化建設艱辛歷程
去年年中進(jìn)入一家創(chuàng )業(yè)型教育連鎖企業(yè)，本意是覺(jué)得教育界的員工相對素質(zhì)較高，年輕有活力，可以適用新的管理體系，接受程度和進(jìn)程應該相對較快。也許是我理想化了，幾個(gè)月后我發(fā)覺(jué)企業(yè)文化的問(wèn)題有些嚴重，主要表現在下面向個(gè)方面：
一、經(jīng)過(guò)兩年多的初創(chuàng )，品牌在當地具有一定的知名度，連鎖也急劇發(fā)展到幾十家。這時(shí)候公司受到資本的青睞，獲得了兩輪融資近億元，董事長(cháng)及創(chuàng )業(yè)團隊產(chǎn)生了心理上的膨脹，高管間開(kāi)始爭權奪利，產(chǎn)生嚴重的內耗，阻礙公司的快速發(fā)展。
二、董事長(cháng)接連上了幾個(gè)相關(guān)項目，但戰略不清晰，沒(méi)有詳細設定項目運轉模式及團隊打造，急于市場(chǎng)化發(fā)展，想采取阿米巴式的企業(yè)管理模式，結果項目與主業(yè)間、項目與項目間不能資源共享，協(xié)力發(fā)展，反而造成人力、財力的分散，影響了主業(yè)的發(fā)展。
三、公司為了適應快速發(fā)展帶來(lái)的人力需求，提拔了一批不合適的管理層及專(zhuān)業(yè)層人員，造成上傳下達的不暢及執行力的弱化。
正是以上的發(fā)展背景，導致了公司企業(yè)文化的扭曲，原先是用教育理念教育員工，用教育情懷去凝聚員工，用“讓孩子健康快樂(lè )”去吸引市場(chǎng)；后來(lái)因為過(guò)度宣傳資本的力量擾亂了員工的心態(tài)，磨滅了企業(yè)的教育情懷，代之而來(lái)的是職位、利益的熏陶，員工也不再信任公司的.管理，校區的經(jīng)營(yíng)面貌也急轉直下。
為了扭轉這種危機，人力部分析問(wèn)題要害，打出一套組合拳：
一、首先人力老大加強與董事長(cháng)的溝通，雙方建立充分的信任與合作；這是一系列管理措施得以保障的前提。
二、調整組織架構，確定主業(yè)運營(yíng)的決定性主導地位，項目為輔助發(fā)展的架構模式，同時(shí)調整高管人員，剝離開(kāi)爭斗人員，讓其關(guān)注各自擅長(cháng)的領(lǐng)域和部門(mén)。
三、通過(guò)員工職業(yè)規劃培訓與輔導，及薪酬結構的內外部公平的調整，以及員工崗位的調整，做到人崗匹配，杜絕各高管爭壓人力資源的情況。同時(shí)引導董事長(cháng)，關(guān)注的重點(diǎn)在戰略和融資上，逐步從內部管理上脫手，擯棄以前創(chuàng )業(yè)時(shí)與員工打成一片的作法，過(guò)度關(guān)注員工反應的片面信息，影響具體的管理體系，而是關(guān)注管理的整體結果和數據。
四、主抓中層及骨干的管理思維和技能的培訓以及績(jì)效考核，中層骨干是戰略戰術(shù)執行落地的關(guān)鍵因素，他們的思想不轉變，態(tài)度不端正，直接影響到基層的標準化實(shí)施。
五、修改和完善制度體系特別是激勵政策，簡(jiǎn)化審批流程，加大效率，獎勵及時(shí)，不要拖拉最后失去了激勵的意義變成了怨恨。讓員工相信政策，相信管理層、相信企業(yè)。
六、改變過(guò)去官僚作風(fēng)，加強公司的人文關(guān)懷，如團建活動(dòng)，節日送福利到一線(xiàn)，看望工傷員工等。
經(jīng)過(guò)這一系的組合措施的實(shí)施，企業(yè)文化正在慢慢扭轉，員工的狀態(tài)也在回歸，這也給我們所有企業(yè)家和管理者一個(gè)警醒，良性企業(yè)文化的形成是個(gè)緩慢的過(guò)程，但破壞的速度難以想像，需要全體人員悉心呵護，切不不可任性作為！
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