IBM公司的企業(yè)文化

　　IBM公司的企業(yè)文化在“三條準則”指引下，成為享有“計算機的發(fā)明創(chuàng )造者、管理的專(zhuān)業(yè)化以及市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家”三項聲望的全球最著(zhù)名的企業(yè)之一，其技術(shù)的卓越、質(zhì)量的可靠，以及為客戶(hù)提供服務(wù)而建立的良好客戶(hù)關(guān)系，構成了IBM品牌的精髓。

　　1993年8月，被認為是IT界傳奇人物的路易斯·郭士納出任IBM的首席執行官，受命于危難之秋，擔負起扭虧為盈、重塑“藍色巨人”的重任。路易斯·郭士納在力挽狂瀾的行動(dòng)中，發(fā)揚并繼續強化了IBM公司以“三條準則”為核心的企業(yè)文化。

　　尊重員工

　　路易斯·郭士納經(jīng)常與員工進(jìn)行溝通打破了過(guò)去IBM等級森嚴的一些做法，他用電子郵件和員工通信，從不用別人幫他把問(wèn)題交下去，當他得知誰(shuí)負責什么計劃后，就直接打電話(huà)給那個(gè)人，即使那個(gè)人比他低五六級他也是這樣做。他總是想辦法把公司的方向讓每一位員工知道。比如說(shuō)總部宣布公司的全球業(yè)績(jì)，第二天早上全球二十幾萬(wàn)員工在他們的電子郵件里就會(huì )有總裁的詳細報告。路易斯·郭士納每去一個(gè)地方都要專(zhuān)門(mén)安排1個(gè)小時(shí)來(lái)與所有的員工見(jiàn)面，講一下公司的方向，然后留下45分，讓員工舉手問(wèn)他問(wèn)題。員工什么問(wèn)題都可問(wèn)。路易斯·郭士納是一個(gè)實(shí)事求是的人，他在和人談話(huà)時(shí)不會(huì )兜圈子，非常斬釘截鐵，他要求所有的主管負責他們管轄范圍內的成績(jì)，非�？粗刂鞴軅兊臉I(yè)績(jì)。他在讓你回答問(wèn)題時(shí)，不允許你用Yes或No，而要求你用敞開(kāi)的話(huà)題來(lái)回答這些問(wèn)題。路易斯·郭士納還改革了IBM公司的酬金體制，向那些表現優(yōu)異的個(gè)人和團體傾斜，而且把員工的報酬與公司的業(yè)績(jì)聯(lián)系在一起。

　　為顧客提供最佳服務(wù)

　　為了能更好地為客戶(hù)服務(wù)，在經(jīng)營(yíng)上，路易斯·郭士納打破了IBM多年的老大作風(fēng)，提倡“糖果店”策略，即，IBM是一家“糖果店”，而不是專(zhuān)賣(mài)店，客戶(hù)到IBM來(lái)，客戶(hù)想買(mǎi)什么“糖果”就能買(mǎi)到什么“糖果”，要為顧客提供周到的服務(wù)。注重顧客的信息是路易斯·郭士納管理的一大技巧，也是他做出正確決策的重要源泉。路易斯·郭士納非常愛(ài)溝通，溝通對象中首要的就是客戶(hù)，他自己常常去拜訪(fǎng)客戶(hù)，還逼著(zhù)那些副總裁們去拜訪(fǎng)。路易斯·郭士納問(wèn)那些副總裁：你過(guò)去兩個(gè)星期拜訪(fǎng)過(guò)哪些客戶(hù)，聽(tīng)到過(guò)什么事情，客戶(hù)告訴你什么。由此他可以聽(tīng)到市場(chǎng)新的需求、客戶(hù)的需求、聽(tīng)到IBM做得不是很完善的地方。他對IBM全球350個(gè)高級的主管下令說(shuō)，對全球500家大客戶(hù)，你們要成為其中至少一個(gè)客戶(hù)的伙伴，這并不是因為你的工作，而是因為你在IBM，與客戶(hù)建立長(cháng)期的關(guān)系，并定期地去拜訪(fǎng)客戶(hù)最高的主管，給銷(xiāo)售隊伍一些指導，幫助他們。從客戶(hù)那里聽(tīng)到聲音，然后可以對癥下藥。服務(wù)使得IBM獲得了巨大的成功。IBM的服務(wù)可以分為五種：與產(chǎn)品相關(guān)的服務(wù)、集成式服務(wù)、顧問(wèn)型服務(wù)、教育訓練服務(wù)和外包式服務(wù)。在其全球營(yíng)業(yè)額中有30%的分額來(lái)自服務(wù)。在大中華地區，香港的服務(wù)收入占總收入的51%，臺灣為42%，大陸為15%，并以每年50%的速度攀升。在大中華地區IBM的4000多名員工里有40%是從事服務(wù)工作。在建立了一個(gè)全國性的服務(wù)體系后，1997年提出了“以客為榮，服務(wù)至上”的口號，推出了一系列與之相配合的實(shí)施方案。

　　不斷追求卓越

　　路易斯·郭士納強調：“我認為一家企業(yè)如果沒(méi)有最佳的成本結構，是不會(huì )成為成功的全球企業(yè)的�！盜BM對此進(jìn)行了質(zhì)量、運作周期和速度的對比。另外IBM還進(jìn)行了廣泛深入的業(yè)務(wù)重組，這是一次徹頭徹尾的重組，就連該公司內部的信息基礎也不例外，因為路易斯·郭士納準備擁有統一的覆蓋全球的信息庫，以及統一的營(yíng)銷(xiāo)系統、財務(wù)系統、合同執行系統、制造系統和客戶(hù)服務(wù)系統，集中的數據中心，從而防止過(guò)度和重復開(kāi)支。通過(guò)大手術(shù)，IBM共節約了80億美元的成本，并將內部的信息技術(shù)費用降低了47%。同時(shí)還取得了以下成果：將硬件的開(kāi)發(fā)時(shí)間由4年降到平均16個(gè)月，有些產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)只需要6個(gè)月;準時(shí)發(fā)貨率由70%提高到95%;存貨費用減少了2.2億美元，貨品注銷(xiāo)費用減少了8億美元;材料費用降低了近3億美元;發(fā)貨費用降低了2.7億美元;客戶(hù)滿(mǎn)意度大幅度提高。

　　延伸閱讀：企業(yè)文化的六種糟糕特征

　　1.缺乏集體精神

　　一旦員工不再認同公司價(jià)值觀(guān)，認為其工作毫無(wú)榮耀，公司就會(huì )喪失對他的吸引力。

　　2. 領(lǐng)導團隊有糟糕的習慣

　　文化就是沿襲規范，在組織中，“上行下效”的道理也同樣適用。領(lǐng)導層是整個(gè)組織的風(fēng)向標，從員工的整體風(fēng)貌中就可以看出整個(gè)公司文化的健康度。

　　3.員工合不來(lái)

　　同舟共濟的經(jīng)歷確實(shí)能促進(jìn)團隊關(guān)系，但前提是要先建立起這種關(guān)系。如果在辦公室之外的團隊關(guān)系建設上毫無(wú)投入，在挽留人員時(shí)就會(huì )遇到麻煩。

　　4.員工彼此較勁

　　如果員工在與自己人較勁上花的時(shí)間比與對手競爭的時(shí)間還多，那么公司文化可能已變質(zhì)。

　　5.管理者不愿親歷親為

　　管理者懶于深入一線(xiàn)或接觸客戶(hù)，會(huì )對公司文化帶來(lái)極大損害。

　　6.流言滿(mǎn)天飛

　　流言是透明文化和協(xié)作的對立面。流言會(huì )導致拉幫結派，員工彼此之間的關(guān)系不再以完成工作和達成目標為原則。

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