人員管理中員工快速離職怎么辦

　　而對于人力資源工作者來(lái)說(shuō)，更重要的是從組織的層面尋找造成員工離職的原因，然后針對性地采取解決措施，有效地預防核心員工流失。

　　組織發(fā)展過(guò)快導致結構性離職

　　現在這個(gè)時(shí)代可以說(shuō)是企業(yè)快速發(fā)展的黃金時(shí)代，許多大的企業(yè)集團似乎在一夜之間就冒了出來(lái)。尤其對于國內企業(yè)，依據國內的本土優(yōu)勢和政策環(huán)境等借勢而上，演繹了一個(gè)又一個(gè)商業(yè)神話(huà)，造就出一個(gè)又一個(gè)商業(yè)英雄。

　　但在企業(yè)規模迅速擴張的背后，卻經(jīng)常是人力資源工作人員的無(wú)奈：如果企業(yè)發(fā)展速度過(guò)慢，可能會(huì )導致員工因看不到前景而離開(kāi);若企業(yè)大規模地擴張，組織快速地變革，企業(yè)內部就會(huì )出現大量的新崗位，也為內部員工提供了新的成長(cháng)空間，但實(shí)際上企業(yè)往往更多會(huì )抱怨員工的成長(cháng)速度跟不上企業(yè)的發(fā)展速度，于是招聘新人成了許多企業(yè)人力資源部的主要工作。

　　在一些公司中，大量的管理崗位甚至決策崗位都在啟用新人，這使企業(yè)面臨一個(gè)嚴重的人員管理難題：原有的管理人員在面對新的管理方式和理念的沖擊時(shí)容易形成幫派;新人太多，企業(yè)無(wú)法在短期內融合;新員工尤其是重要管理崗位的新員工，每個(gè)人都有自己的工作背景和管理理念，要轉變自己原有的行為方式存在著(zhù)困難。

　　在一個(gè)到處都是新面孔的環(huán)境里，要想脫穎而出，就要想辦法去發(fā)揮自己的影響力，很可能大家都各行其道，于是會(huì )出現爭權奪利等企業(yè)政治問(wèn)題，企業(yè)的管理平臺成為管理者明爭暗斗的戰場(chǎng)。

　　另外，組織發(fā)展過(guò)快也可能會(huì )導致組織結構不清、流程混亂，出現管理的真空地帶或是爭權現象;如果高層管理人員管理寬度不足，會(huì )出現向下管理的越權行為，導致中層管理人員的失落感，這些都是導致員工離職的因素。

　　在集團化治理結構下，情況將變得更為復雜。對于基層員工來(lái)說(shuō)，管理層未能形成統一的管理風(fēng)格、管理方式和理念，則意味著(zhù)自己無(wú)所適從。結果是，企業(yè)辛辛苦苦招聘來(lái)了人才，但管理者往往因無(wú)法實(shí)現目標而離職，基層員工則因感覺(jué)公司管理混亂而蒙生退意。

　　于是許多公司尤其是高速成長(cháng)的公司，幾乎都面臨這樣一個(gè)問(wèn)題，企業(yè)需要大量人才，但卻有著(zhù)過(guò)高的員工離職率，經(jīng)常導致許多工作受到影響，而且似乎難以找到有效的解決方法，這種企業(yè)治理結構不適應公司發(fā)展速度所導致的離職，也就是我們所說(shuō)的結構性離職。

　　作為快速發(fā)展的企業(yè)，想要解決組織發(fā)展過(guò)快導致的離職問(wèn)題，首先要解決的不是公司的發(fā)展速度，因為企業(yè)要生存就得靠發(fā)展。所以，公司應認真規劃的是公司的治理結構。

　　國內許多所謂膨脹過(guò)度而失敗的企業(yè)，往往是因為缺少合適的公司治理結構而無(wú)法控制公司的規模擴張。如果公司能夠為快速擴張提供組織保障，則可以使公司的發(fā)展速度在穩健的結構框架內發(fā)展。這樣，即使有大量的新員工進(jìn)入，每一組織單元都在相對清晰的職權范圍內開(kāi)展工作，也就能避免上述問(wèn)題導致的離職。

　　現實(shí)與期望的差距成為新員工離職的最大隱患

　　一位漂亮的人力資源工作者死后，上帝答應她可選擇在天堂和地獄各自生活一天，然后決定留在哪里。在天堂的一天她感到悠閑而自由;而到了地獄，迎接她的是美麗的風(fēng)光，熱情的同事和衷心的祝福，豐盛的晚餐和快樂(lè )的舞會(huì )，以及美好的前景。

　　她知道天堂很好，但她更被地獄所吸引，于是決定留在地獄。第二天醒來(lái)，她發(fā)現自己站在一個(gè)荒涼的垃圾堆上，四周到處是垃圾和污物。魔鬼走近她，取笑她。她不明白，這不就是昨天所向往的地獄嗎，怎么變成了這樣?魔鬼笑著(zhù)說(shuō)：“那是因為昨天我們在招聘，而今天你已經(jīng)成為我們中的一員了�！�

　　這不僅是一個(gè)人力資源工作者的笑話(huà)，實(shí)際上也是許多公司現實(shí)情況的寫(xiě)照。許多負責招聘的人員，認為為了維護和保持公司的對外形象，不能向應聘者提供公司的消極信息。尤其在公司急于用人之際，HR面臨著(zhù)巨大的招聘壓力，為完成工作任務(wù)，吸引新人入職，有意無(wú)意地就會(huì )避諱一些問(wèn)題。

　　當然還有一種可能，就是招聘負責人不關(guān)注企業(yè)文化，無(wú)法分清楚企業(yè)文化導向與消極信息的差別，不清楚公司究竟希望什么樣的人加入。

　　于是許多公司在招聘時(shí)，都喜歡將公司描繪成前景光明、潛力無(wú)限、能提供良好的發(fā)展機會(huì )和有競爭力的薪酬福利待遇并擁有人性化的工作氛圍等樣子，似乎新人進(jìn)入公司后，就進(jìn)入了職場(chǎng)天堂。

　　但當新員工真正進(jìn)入并開(kāi)始了解一家公司時(shí)，卻因為期望與現實(shí)之間有如此大的差距，本以為進(jìn)了天堂，實(shí)際上卻下了地獄，于是會(huì )有人因失望而在短期內離開(kāi)。

　　經(jīng)驗表明，員工離職率最高的時(shí)間段是試用期快結束時(shí)以及進(jìn)入公司的第六到十八個(gè)月期間。在此期間，員工開(kāi)始逐漸了解公司，開(kāi)始抱怨人力資源部在招聘的時(shí)候沒(méi)將公司的情況介紹清楚、公司當時(shí)的承諾不能兌現等等。其中會(huì )有一部分人很快適應環(huán)境，留下來(lái)并成為公司的骨干員工;也有一些人開(kāi)始尋找新的機會(huì )，伺機離職。

　　總之，巨大的心理落差會(huì )導致員工離職，而且這種離職往往是公司管理者無(wú)法認識到的，因為這類(lèi)員工在離職的時(shí)候，離職表上的離職原因一欄，可能只有簡(jiǎn)單的“個(gè)人原因”、“家庭原因”等借口，卻不會(huì )說(shuō)明他們心理的不滿(mǎn)。

　　所以，公司在招聘時(shí)，應向應聘者提供真實(shí)的信息，包括工作的內容、環(huán)境、政策及管理者風(fēng)格等，提出公司真實(shí)的期望，做出真實(shí)且可以實(shí)現的承諾，從而避免員工對公司抱有太過(guò)于不切實(shí)際的期望。

　　當然，這并非向應聘者講公司有哪些不足，而是在強調工作中積極面的同時(shí)，不刻意掩蓋那些影響員工離職的消極因素。公司還可以鼓勵內部提升和內部員工推薦人才，因為這些人已經(jīng)了解了公司的實(shí)際情況以及工作內容，把真實(shí)情況講述給應聘者使其對公司的期望更加現實(shí)。

　　激勵不當引起核心員工離職

　　如果說(shuō)因為前面問(wèn)題而離職的員工，似乎更多的是在公司工作不算很久的新人，那么激勵不當，則更多地影響那些在企業(yè)工作時(shí)間較長(cháng)，對企業(yè)有重要價(jià)值甚至位高權重的員工，并直接導致他們的離職。

　　在企業(yè)中，20%的人創(chuàng )造出80%的效益，這“20%” 就是企業(yè)的核心員工，他們掌握著(zhù)企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)渠道、技術(shù)機密，適應企業(yè)的運營(yíng)模式。他們的離職，會(huì )給企業(yè)帶來(lái)顯在或潛在的巨大損失。

　　如果企業(yè)不能顯示出足夠的吸引力，不能給予他們真正具有激勵作用的管理方式，則很難保證這些員工在企業(yè)的長(cháng)期發(fā)展。

　　筆者就曾經(jīng)見(jiàn)聞一個(gè)比較極端的例子，小徐是一家日用品公司的高級市場(chǎng)經(jīng)理，負責公司在歐洲的營(yíng)銷(xiāo)規劃工作。公司非常認可他的工作能力，希望他能在該工作崗位上有突出的表現，準備外派他到歐洲去開(kāi)拓市場(chǎng)，如果此次工作任務(wù)順利完成的話(huà)，可能將他提升為公司的市場(chǎng)總監。

　　對小徐來(lái)說(shuō)，這意味著(zhù)職業(yè)生涯將走上一個(gè)重要的臺階。然而，讓所有人都沒(méi)想到的是，就在小徐計劃出發(fā)的當天，他沒(méi)去機場(chǎng)，而是直接到公司，向公司人力資源部遞交了辭呈。主管副總和人力資源部怎么也想不通，公司重點(diǎn)培養的優(yōu)秀員工為何沒(méi)有任何征兆就突然離職?小徐這時(shí)候辭職，公司又沒(méi)有任何的準備，既定的工作計劃完全被打亂。

　　公司出于組織發(fā)展需要，或出于對于員工獎勵的考慮，經(jīng)常會(huì )提升表現優(yōu)秀的員工，但對于這些員工是否勝任新的職位，卻考慮得很少，又缺乏必要的培訓。很多優(yōu)秀的員工在升職后，無(wú)法在新崗位上滿(mǎn)足公司的期望，在公司中的評價(jià)則由優(yōu)秀員工變成不合格的員工，最終不得不黯然離去，這就是著(zhù)名的彼德原理。

　　小徐擔心的是自己在國外工作一段時(shí)間后，如果在新的崗位上無(wú)法適應，不僅面臨離職的風(fēng)險，而且需要重新適應國內的工作和生活環(huán)境。

　　所以不適當的激勵方式，企業(yè)雖然付出了成本，卻會(huì )導致員工不滿(mǎn)或不適應，結果成為員工離職的加速器，尤其是優(yōu)秀員工的離職，大多數都與激勵不當有關(guān)。

　　激勵是一把雙刃劍，是人力資源管理中最具風(fēng)險的管理方式。用得好時(shí)可以鼓舞員工士氣，點(diǎn)燃員工工作熱情;用得不好，則員工或者不滿(mǎn)，或者離職走人。

　　許多企業(yè)以為有了升職加薪就夠了，其實(shí)現在的員工素質(zhì)越來(lái)越高，他們有很強的自主性和成就欲望，其需求更多關(guān)注在受尊重和自我價(jià)值的實(shí)現等層面上，他們需要更多的空間。

　　對于他們的激勵，也應從更高層面上來(lái)制定政策。尤其對于核心員工，在不同的職業(yè)發(fā)展階段上，會(huì )有著(zhù)不同的需求，這種需求非常個(gè)性化，只有采取滿(mǎn)足其特有需求的激勵方式才能有效。

　　比如企業(yè)管理水平提升，給核心員工更多發(fā)揮空間而非束縛、壓抑的企業(yè)文化環(huán)境;強化權力與責任分配，使其有更多參與決策的機會(huì )，保證核心員工的成就感;維護組織公平，提供培訓學(xué)習機會(huì );等等。

　　對于員工離職，企業(yè)要有開(kāi)放的胸懷和足夠的氣魄，只要建立了一套清晰的管理機制、樹(shù)立了良好的用人理念，為員工提供一個(gè)光明的發(fā)展前景，并且提前做好離職的管理應對工作，企業(yè)就會(huì )在離職問(wèn)題上變被動(dòng)為主動(dòng)，為組織的騰飛提供保質(zhì)保量的人力資源。

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