年底離職有年終獎嗎
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如果用人單位與勞動(dòng)者簽訂的勞動(dòng)合同中約定了年終獎的發(fā)放時(shí)間以及發(fā)放金額、如何發(fā)放等事項時(shí)，勞動(dòng)者辭職的，用人單位是應當發(fā)放其年終獎的�！ ∈欠癜l(fā)放年終獎，屬于用人單位的工資自主權，但是如果勞動(dòng)合同或者公司規章制度里有員工年終獎數額或者計算方式，且勞動(dòng)者付出了勞動(dòng)，就應該得到相應的年終獎金。在實(shí)踐中，如果勞動(dòng)者想保護自己的“年終獎”，就應該和用人單位簽訂周密的勞動(dòng)合同，并對年終獎進(jìn)行細致約定。
相關(guān)資料：
一、年終獎的定義
年終獎就是老板給予員工不封頂的獎金，有的還包括了旅游獎勵、物質(zhì)獎勵等，是一年來(lái)的工作業(yè)績(jì)獎勵，也是可給可不給的一個(gè)項目。年終獎的發(fā)放額度和形式一般由企業(yè)自己根據情況調整。好的年終獎辦法要有較好的考評指標、評價(jià)方法、發(fā)放規則等等相應的各項制度，可以有效激勵員工，增加企業(yè)凝聚力。2011年8月，有人盜用國家稅務(wù)總局名義，對外發(fā)布公告并胡亂解讀，在媒體刊登后嚴重誤導納稅人。新的個(gè)人所得稅法施行后，年終獎遭遇個(gè)稅臨界點(diǎn)問(wèn)題，易出現“多發(fā)少得”的情況。
二、年終獎發(fā)放形式
1、雙薪制
“年末雙薪制”是最普遍的年終獎發(fā)放形式之一，大多數企業(yè)，特別是外企更傾向運用這種方法，即按員工平時(shí)月收入的數額在年底加發(fā)一個(gè)月至數個(gè)月的工資。這是一種guaranteedbonus(有保證的獎金)，一般外企普遍采用13薪、14薪或更多，只要員工在年底仍然在崗，無(wú)論他個(gè)人的表現如何，無(wú)論公司的業(yè)績(jì)如何，全員享受，屬于“普惠”，類(lèi)似于福利性質(zhì)，表示公司對員工一年來(lái)“苦勞”的感謝。這里的發(fā)放規則是全員一致的，是公開(kāi)的，具體數額就與每個(gè)人的基本工資水平相關(guān)了。
A：12+1方式
12+1的方法，即到年底企業(yè)多發(fā)給員工一個(gè)月的工資。這種是以時(shí)間為衡量指標的，只要你做滿(mǎn)了一年，就可以拿到雙薪。但現在這種方法在香港、新加坡地區已經(jīng)不常用了。
B：12+2方式
當員工為公司服務(wù)了一整年，公司多發(fā)2個(gè)月的薪水作為獎勵。這是非常靈活的做法，它一般有公司營(yíng)業(yè)指標、客戶(hù)指標和個(gè)人指標三方面來(lái)衡量。公司營(yíng)業(yè)指標是以最少成本達到最優(yōu)化效果，獲得最大利潤打分，客戶(hù)指標是由客戶(hù)滿(mǎn)意度來(lái)打分，個(gè)人指標是由個(gè)人完成工作的質(zhì)量和數量打分。一般地，公司營(yíng)業(yè)指標在雙薪中占10-20%，集體工作量占30-40%，而個(gè)人指標則在雙薪中占到40-50%的分量。也就是說(shuō)，當你個(gè)人努力完成工作，發(fā)揮集體協(xié)作精神，完成公司營(yíng)業(yè)目標時(shí)，才能最終獲得雙薪。這種靈活的做法，已經(jīng)在國外非常流行。它充分調動(dòng)員工個(gè)人的積極性，發(fā)揚團隊合作精神，為公司做出貢獻。
2、績(jì)效獎金
這是一種variablebonus(浮動(dòng)的獎金)根據個(gè)人年度績(jì)效評估結果和公司業(yè)績(jì)結果，所發(fā)放的績(jì)效獎金，這時(shí)發(fā)放比例和數額的差距就體現出來(lái)了。通常情況下發(fā)放規則是公開(kāi)的，如某某級別的targetbonus(即個(gè)人表現和公司表現均是達到目標時(shí)對應的獎金)相當于多少月的基本工資(而且級別越高的人獎金占總收入的比例越高)，但對每個(gè)人具體的績(jì)效評估結果各個(gè)企業(yè)的處理方法不一樣，有的對全員公開(kāi)，有的不公開(kāi)。
3、紅包
通常是由老板決定的，沒(méi)有固定的規則，可能取決于員工與老板的親疏、取決于老板對員工的印象、取決于資歷，取決于重大貢獻等。通常不公開(kāi)。民企多見(jiàn)。亞商大多采取的是第二種方式，部分人員還可以得到紅包的獎勵。
4、其他
除了發(fā)放現金，一些公司還將旅游獎勵、贈送保險、車(chē)貼、房貼等列入年終獎的內容。
無(wú)論企業(yè)用哪種方式發(fā)放年終獎，有一條原則是共通的，那就是年終獎的發(fā)放既要維護企業(yè)自身的利益，也要顧及員工的心理期望值，只有把這兩者兼顧好了，年終獎才能發(fā)放得“公平”，才能起到獎勵和激勵的作用，為企業(yè)第二年的運作埋下良好的伏筆。獎金的發(fā)放方案，不應該在將近年終時(shí)才考慮，在年初制定公司計劃的時(shí)候，就應該制訂好年終發(fā)放獎金時(shí)的考評指標、評價(jià)方法、發(fā)放規則等等相應的各項制度。
三、考核體系
高質(zhì)量的績(jì)效考核體系是成功實(shí)施差異性年終獎金的分配的基礎。所以必須定出高質(zhì)量的考核指標體系。高質(zhì)量的考核指標體系應該：
1、考核指標一定要與企業(yè)的戰略?huà)煦^，這一點(diǎn)很重要，但是往往容易被忽略。
2、指標不宜太多，3-4個(gè)關(guān)鍵指標較好。
3、指標要明確，明確的指標，使人們知道做的好還是不好，避免評價(jià)者的的主觀(guān)意識;同時(shí)，指明了員工努力的方向。
4、高質(zhì)量的考核指標體系，員工應該可以自我測試，或選擇同事/客戶(hù)來(lái)評價(jià)自己。
5、定指標時(shí)，不僅僅是財務(wù)指標，還應該包含非財務(wù)指標;例如，客戶(hù)服務(wù)也應該被考慮進(jìn)來(lái)(準時(shí)交貨，退貨量的減工當年的工作績(jì)效或對企業(yè)貢獻的大小作為確定個(gè)人年終獎數額的一個(gè)重要依據。這種形式的意義在于它的“彈性機制”，領(lǐng)導可以按照下屬的工作態(tài)度和成績(jì)分別給予不同金額的獎勵，這也是拉開(kāi)員工收入檔次的.一項重要措施。此外，有些私企的月薪常常不與業(yè)績(jì)掛鉤，而是在發(fā)放年終獎時(shí)一并回饋給職工，如此一來(lái)，紅包的分量更是驚人，多的可達10多萬(wàn)元。這樣不僅大大提高了年終獎的發(fā)放力度，同時(shí)也對少，客戶(hù)滿(mǎn)意度統計等)
6、如果個(gè)人績(jì)效很好但與團隊不合，那么這個(gè)人的績(jì)效考核分數也不應該高。
7、績(jì)效考核體系運行成功與否，關(guān)系到企業(yè)戰略目標能否實(shí)現。所以，應該是每一個(gè)人都被評價(jià)，不管是高層管理人員還是基層文員。
8、評價(jià)任何員工或部門(mén)時(shí)，需要多角度評估，而不是一個(gè)人(上司)完全決定。
9、評價(jià)的結果應該讓被評價(jià)者和公司多數人接受，沒(méi)有吃驚。
10、對于評價(jià)者，董事會(huì )實(shí)施有效的監督，如果發(fā)現評價(jià)者有舞弊等行為，經(jīng)核實(shí)，董事會(huì )有權利來(lái)減少某人的獎金，如果這個(gè)人的行為被認為是有損公司的，應該予以一定的制裁。
11、評價(jià)的時(shí)間和獎金發(fā)放的時(shí)間，我們覺(jué)得，一年的時(shí)間太長(cháng)了，應該縮短，起碼半年更好些。這樣，可以及時(shí)發(fā)現工作中以及評價(jià)中的問(wèn)題，及時(shí)解決問(wèn)題。
【典型】對于研究開(kāi)發(fā)部門(mén)，建議采用建立能力模型的方式對其進(jìn)行年度績(jì)效考評，以確定其年終獎金的數目。以下就開(kāi)發(fā)部門(mén)工作的管理和考核適用的能力模型進(jìn)行說(shuō)明：
1、設定個(gè)人業(yè)務(wù)目標及能力發(fā)展目標：由于開(kāi)發(fā)部門(mén)員工對于自身能力發(fā)展十分重視，因此可以從建立能力發(fā)展目標入手，由開(kāi)發(fā)人員自身訂立能力發(fā)展目標，在掌握的技術(shù)、完成工作效率、解決客戶(hù)問(wèn)題能力等方面制定相應目標，并自定為達到該目標所采取的行動(dòng)計劃。
2、自評：就年初和年中設定的各項能力目標進(jìn)行自評，由自己對過(guò)去一定時(shí)間內能力實(shí)現的程度以及循著(zhù)行動(dòng)計劃實(shí)施的過(guò)程進(jìn)行評估，評分可以分成不同的檔次，或用更加詳細的語(yǔ)句進(jìn)行評估說(shuō)明。
3、他評：成果相關(guān)項目考評，對研究開(kāi)發(fā)人員的考核可以設定以下指標，如：執行開(kāi)發(fā)計劃的進(jìn)度、新產(chǎn)品的技術(shù)含量、新產(chǎn)品上市的周期、新產(chǎn)品的銷(xiāo)售額、市場(chǎng)份額等主要的與成果相關(guān)的指標，這類(lèi)指標的確定應該和研究開(kāi)發(fā)部門(mén)的主管以及研究開(kāi)發(fā)人員進(jìn)行共同討論，獲取考評人與被考評人的認同。
4、工作行為項目考評：由該員工的部門(mén)經(jīng)理對該員工的工作進(jìn)行評估，主要根據該開(kāi)發(fā)人員在過(guò)去一定時(shí)期內所從事的一定任務(wù)，就任務(wù)難度、任務(wù)緊迫度、該員工表現的協(xié)作精神及努力程度進(jìn)行主觀(guān)考評。
5、綜合評分：根據以上研發(fā)人員自評和部門(mén)主管評定的兩項積分進(jìn)行加權，最終得出該研究開(kāi)發(fā)人員績(jì)效評分，可以較為客觀(guān)地反映該員工該年度內的績(jì)效。
四、評價(jià)制度
在大多數公司里，年終獎和工資一樣被要求嚴格保密。在調查中，幾乎所有被問(wèn)及的公司負責人，都對年終獎話(huà)題閃爍其詞不愿作答，而底下的員工倒十分樂(lè )意談?wù)�，但卻再三要求對其姓名保密。
據某企業(yè)人力資源主管透露，之所以回避年終獎話(huà)題，是因為年終獎涉及的獎勵額度比較大，授獎面寬，又處在新舊年度交替的時(shí)間接口，對職工的心理影響較大，因此往往采取“模糊發(fā)放”方式，不公開(kāi)金額。
然而，這種做法似乎每每收到相反的效果：對其他員工所得多少的猜測，對年終獎發(fā)放公平與否的懷疑以及不滿(mǎn)、埋怨等情緒往往彌漫在企業(yè)中，沒(méi)完沒(méi)了的申訴搞得企業(yè)領(lǐng)導心力交瘁。這種狀況一般要持續到春節前后，嚴重的會(huì )影響下一年的工作。
如何發(fā)放年終獎才能體現公平公正，才能讓員工滿(mǎn)意?
有專(zhuān)家提出，年終獎除了分配方案要做到科學(xué)合理外，保證分配諸環(huán)節的公開(kāi)透明也是至關(guān)重要的一環(huán)。人力資源專(zhuān)家劉昕博士認為，年終獎的發(fā)放是否應當公開(kāi)在很大程度上取決于企業(yè)的人力資源管理水平的高低?尤其是企業(yè)中是否存在科學(xué)的、完善的工作績(jì)效評價(jià)制度。在人力資源管理系統較為健全，管理比較規范的較大企業(yè)中，至少應當公開(kāi)年終獎的計算以及發(fā)放方案。同時(shí)，年終獎的發(fā)放是否應當公開(kāi)，還要取決于企業(yè)員工對于獎金差距的接受程度。但是對于具體的個(gè)人實(shí)得獎金額?則不一定公開(kāi)宣布，同時(shí)應當允許員工私下溝通或到人力資源管理部門(mén)查詢(xún)和比較。而在企業(yè)規模較小的情況下，企業(yè)可以以紅包的形式發(fā)放年終獎而不必公開(kāi)獎金發(fā)放結果。無(wú)論是采用“紅包制”，還是公開(kāi)制，要想提高員工滿(mǎn)意度，加強管理、完善績(jì)效考評是必經(jīng)之路。畢竟，管理層誰(shuí)也不希望員工一拿到年終獎就“黃鶴一去不復返”了。
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