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柯達公司如何選拔人才?

時(shí)間:2023-04-05 10:18:41 職場(chǎng)動(dòng)態(tài) 我要投稿
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柯達公司如何選拔人才?

人才并非憑空而來(lái),選拔與培訓一樣重要,柯達強調領(lǐng)導人才要從內部尋找,不僅發(fā)揮了人力管理的潛力,更在生產(chǎn)的第一線(xiàn),造就了一個(gè)人才庫。
每當公司內部有領(lǐng)班職務(wù)出現空缺時(shí),如何從內部升遷,往往令主管人員相當頭疼。在選拔新人時(shí),難免會(huì )對各個(gè)可能的候選人品頭論足一番。所有的公司升任某人的理由,只是因為他們是技術(shù)最純熟的,或年資最老的。該項職務(wù)所要求的個(gè)人條件,如判斷力、溝通技巧、決策能力等,都不在考慮之內。甚至有的人認為,能夠找到一個(gè)肯點(diǎn)頭的人,已是萬(wàn)幸了。
這種選才方式似乎不合理,卻是經(jīng)常發(fā)生。純熟的技術(shù)人才確可協(xié)助主管執行任務(wù),也可作為選擇的標準。但光是技術(shù)純熟并不能確定能成為好領(lǐng)班,而年齡更是與管理能力毫不相關(guān)。所以,唯一確保你的選擇是正確無(wú)誤的方法,就是認清該項職務(wù)的特性,然后尋找最合適的人。一位忠實(shí)、聰明、果斷的領(lǐng)班能知人善任,并了解其部門(mén)的公司內應扮演的角色,是公司最有價(jià)值的無(wú)形資產(chǎn)。故主管人員若能慎選領(lǐng)班人才,定能保有最認真、也最具效率的領(lǐng)班生產(chǎn)隊伍。這類(lèi)的領(lǐng)班人才并非是憑空而來(lái),必須要自行創(chuàng )造。先以嚴格的選擇評定標準找到所需要的人后,再施以相當的培訓和發(fā)展課程來(lái)培養他們。以下就是柯達公司的做法:
柯達公司的生產(chǎn)策略是,以品質(zhì)來(lái)應付未來(lái)強大的競爭。團隊合作是保證生產(chǎn)品質(zhì)的基礎,而領(lǐng)班又是維系此一理念最有力的人。每支生產(chǎn)隊伍能否達到生產(chǎn)策略的目標,很大程度上決定于其領(lǐng)班的作風(fēng)。所以這樣的監督者應該是較傳統的工頭,而同時(shí)又要具備進(jìn)步的管理技巧。
柯達公司針對此問(wèn)題的作法是,設計一項選才與培訓計劃,以在兩年內培養二百位合格的監督者。其獨特的地方是,選才過(guò)程的嚴厲以及領(lǐng)班在接受任命前即已先接受培訓。該公司的團隊管理手冊說(shuō)明道:目標是要使一人力計劃正常運作,以符合未來(lái)所需,先行培訓有潛力者,以便隨時(shí)派上用場(chǎng)。換言之,柯達公司在生產(chǎn)第一線(xiàn)創(chuàng )造了一批人才。
選才的過(guò)程
柯達公司的方針是,領(lǐng)班人才必須在內部尋找,以善加利用現有人力資源的潛力。這種作法引發(fā)了兩個(gè)問(wèn)題:
1.領(lǐng)班人才須具有哪些特點(diǎn)?
2.如何在現有員工中,發(fā)掘具有此類(lèi)特點(diǎn)的人?
經(jīng)過(guò)研究發(fā)現,符合柯達公司理想的領(lǐng)班人才應該是:當機立斷、協(xié)助解決問(wèn)題、有創(chuàng )意及領(lǐng)導才能。他能夠聽(tīng)取他人的意見(jiàn),文字和語(yǔ)言均能有效溝通,他了解公司的各項組織功能,并能圓滿(mǎn)達成任務(wù)。
該公司的培訓經(jīng)理托尼·庫克說(shuō),"如果你要從員工中發(fā)掘好的主管人才,必須先決定該職務(wù)之職責所在,以及完成該職責所需之才能。除非你對所需要的主管人才有相當了解,否則徑自去衡量員工是沒(méi)有用的。下一步就是開(kāi)始尋找合適的人才。但此時(shí),庫克卻先向上級呈遞了一份報告,詳述了研究結果及擬定的選才培訓計劃。他說(shuō):"我們希望得到他們對該計劃的承諾與支持。"因為必須得到他們的同意,主管人員才能參與評估工作,員工才有時(shí)間參加培訓計劃。"沒(méi)有主管的支持,整個(gè)計劃勢必無(wú)以為繼。"
我會(huì )成功
評估中心是柯達公司選才過(guò)程的骨干。該公司的評估中心已有多年基礎,原用來(lái)決定生產(chǎn)隊伍的培訓需要,現在的用途則更加廣泛。庫克解釋說(shuō):參加評估的員工可以分成兩類(lèi):一類(lèi)是表現出有希望成為領(lǐng)袖人才,而應其主管之請而參加者,另一類(lèi)是會(huì )說(shuō)“我希望有這個(gè)機會(huì )”的人。評估作業(yè)通常是在當地旅館進(jìn)行,每次有十二位候選人參加。候選人于周日晚到達后?上刃蟹潘刹⑹煜きh(huán)境,等候次日早晨的評估作業(yè)。候選人在周一下午都將離去,六名評審則多待一天以討論評估的結果,并決定合適人選。
柯達公司對評估作業(yè)的詳細內容秘而不宣,不過(guò)庫克形容為類(lèi)似現場(chǎng)實(shí)況操作及角色扮演等作業(yè),個(gè)性剖析也包括在內。這類(lèi)的評估作業(yè)的成本并不便宜,但庫克卻認為價(jià)有所值,“雖然花費很多,但與其他設備的花費比較下,卻是微不足道。而且,用時(shí)間和金錢(qián)來(lái)培養未來(lái)的主管,誰(shuí)說(shuō)不劃算?”
經(jīng)過(guò)對每個(gè)人的優(yōu)缺點(diǎn)做誠實(shí)的評估后,那些被認定具有領(lǐng)袖才能的候選人就可參加所謂的“團隊管理技巧發(fā)展課程(TMSD)”。此一課程分為兩階段,第一階段包括將近七個(gè)星期的課堂教育:傳授些實(shí)務(wù)培訓與經(jīng)驗。受訓者通常是一星期上課,隨后的一星期又回到工作崗位,如此交替進(jìn)行。
理論與實(shí)務(wù)融合
理論與實(shí)務(wù)的融合可以保證此課程切得要領(lǐng)。例如,課堂上講授統計學(xué)后,柯達公司的專(zhuān)家就會(huì )解釋如何將它應用到實(shí)務(wù)上。庫克認為當受訓者返回工作崗位后,本課程的價(jià)值就會(huì )體現出來(lái),“將理論轉換成實(shí)務(wù),是本課程成功的要訣!
在第二個(gè)階段中(約六個(gè)月),受訓者將有機會(huì )表現他們的領(lǐng)袖才能。而且他們必須認定一個(gè)目標,只要在工作崗位上就必須要盡力完成。在第二階段接近尾聲時(shí),由經(jīng)理人員所組成的小組,將進(jìn)行最后的評估,以決定受訓者是否符合公司的要求。庫克針對課程極少失敗的例子說(shuō)到:“我們的目標是要使每個(gè)人成功,我們從不想到失敗的問(wèn)題,受訓者也不會(huì )。積極的態(tài)度是成功的要素!
柯達公司選才過(guò)程中的另一項特色是,要求候選人參加為期一周的領(lǐng)導才能發(fā)展課程,以學(xué)習團對合作。在前往集訓地前,他們將被問(wèn)到所擔憂(yōu)的事物是什么?每個(gè)人所擔心的都不一樣。但通過(guò)團隊合作后,都一一克服了。當他們重返工作崗位時(shí),每個(gè)人都非常自信,自認天下再無(wú)難事。領(lǐng)導才能培訓有其他優(yōu)點(diǎn),它可顯示出,即使在逆境下,團隊合作成功的機會(huì )較高。它也表明每個(gè)人或多或少都有些潛力,能對團隊的成功貢獻一己之力。

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