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訪(fǎng)“世界500強”跨國公司在中國如何選拔人才
由于經(jīng)濟全球化的日益明顯和企業(yè)間人才競爭的日趨激烈，采用何種招聘策略，對想要競爭優(yōu)勢的企業(yè)來(lái)說(shuō)，顯得尤為重要。世界五百強大多是業(yè)內的巨頭，為了能夠保持領(lǐng)先優(yōu)勢，他們在招聘策略方面絞盡腦汁、各顯神通。下面是小編為大家收集的訪(fǎng)“世界500強”跨國公司在中國如何選拔人才，僅供參考，歡迎大家閱讀。
訪(fǎng)“世界500強”跨國公司在中國如何選拔人才
一、招聘渠道的選擇
世界五百強企業(yè)在內、外部招聘上，側重內部選拔。內部選拔即意味著(zhù)較低的雇傭成本，有益于員工和公司價(jià)值觀(guān)更好地融合，同時(shí)也是對高績(jì)效員工的一種激勵，有利于鼓舞士氣。事實(shí)上，企業(yè)內部人員確實(shí)是最大的招聘來(lái)源。在美國，有90％以上的管理職位由公司內部人員填補。世界五百強企業(yè)充分認識到內部招聘的重要性，采取“內部培養為主，外部招聘為輔”的策略引進(jìn)人才。
案例：
寶潔“內部培養、內部選拔，盡可能不用空降兵”的招聘原則。170多年來(lái)，寶潔公司成功的一個(gè)秘訣便是內部提升，也就是說(shuō)，所有的高級員工都是從內部提升的，寶潔不會(huì )從外面招入一個(gè)人做上司。公司提升員工的唯一標準是員工的能力和貢獻，員工的國籍也不會(huì )影響提升。寶潔很少請獵頭公司，而是堅持內部培養、內部提拔的傳統。這是基于以下原因：首先，寶潔相信自己招聘的質(zhì)量，相信公司內部擁有大量人才；其次，寶潔希望每個(gè)員工都能看到自己的上升空間，而不要一有職位空缺就被“空降兵”占領(lǐng)，以此來(lái)增加員工對公司的歸屬感。
二、招聘對象多元化
研究發(fā)現，世界五百強企業(yè)之所以能夠做大做強做久，其中一個(gè)重要因素是其“海納百川”的人才吸收策略。只要具備與崗位相適應的素質(zhì)，與企業(yè)相符的價(jià)值觀(guān)，它們就會(huì )千方百計地把這些人吸收進(jìn)去，而不在乎他們的性別、年齡、國家、文化背景等因素。
案例：
IBM的人才多元化。IBM一直恪守“只有多元化的員工才能為多元化的客戶(hù)更好地服務(wù)”這一企業(yè)準則。在招聘人才時(shí)，IBM只會(huì )對候選人的專(zhuān)業(yè)技能和綜合素質(zhì)進(jìn)行考核，至于候選人的種族、性別、年齡、性取向、宗教信仰和身體狀況（是否有殘疾）等不會(huì )成為候選人是否被聘用的考慮因素。為執行這一政策，IBM制訂了嚴格的制度和計劃，并且定期進(jìn)行考核。如女性發(fā)展計劃、殘疾人聘用制度等。
三 、吸引人才的因素
能否吸引足夠的求職者，是企業(yè)有效招聘的前提。企業(yè)該如何吸引人才，影響企業(yè)吸引人才的因素有哪些？美世（中國）咨詢(xún)公司對微軟、英特爾、可口可樂(lè )、通用等40家世界五百強企業(yè)的調查顯示，吸引員工最為重要的三項因素依次為員工發(fā)展計劃、對員工的尊重和肯定、薪酬福利等。
四、良好的發(fā)展空間
良好的發(fā)展空間包括員工在企業(yè)有自我發(fā)展的機會(huì )，能充分發(fā)揮自己的才能；能獲得良好的培訓，不斷提高業(yè)務(wù)水平；承擔富有挑戰的工作；有公平的晉升機會(huì )等。
案例：
愛(ài)立信“給員工創(chuàng )造持續發(fā)展的空間”。愛(ài)立信的用人哲學(xué)是“職業(yè)精神，相互尊重”。愛(ài)立信要求員工為公司創(chuàng )造價(jià)值，也積極鼓勵員工自身持續的發(fā)展。因此，愛(ài)立信主張“給員工創(chuàng )造持續發(fā)展的空間”，為員工提供機會(huì )以改善其適應能力并從變化中受益。為此，愛(ài)立信設立了對公司員工進(jìn)行培訓的專(zhuān)門(mén)機構，并且建立了一整套完善的培訓制度。
五、尊重員工的氛圍
尊重員工，不但能充分展現企業(yè)“以人為本”的管理態(tài)度，更能夠強化員工的自尊心，有效地促進(jìn)員工的自我管理、自我要求和自我提升，使管理者與被管理者之間的關(guān)系更加和諧與融洽，從而達到管理的最高境界。研究發(fā)現，世界五百強企業(yè)都非常重視營(yíng)造尊重員工的氛圍，把尊重員工作為企業(yè)文化的重要內容。
案例：
IBM“尊重個(gè)人”的三條準則。這三條準則對公司成功所貢獻的力量，被認為比任何技術(shù)革新、市場(chǎng)銷(xiāo)售技巧或龐大財力所貢獻的力量都更大。IBM公司的“尊重個(gè)人”，既體現在“公司最重要的資產(chǎn)是員工，每個(gè)人都可以使公司變成不同的樣子，每位員工都是公司的一分子”的樸素理念上，更體現在合理的薪酬體系、能力與工作崗位相匹配、充裕的培訓和發(fā)展機會(huì )、公司的發(fā)展有賴(lài)于員工的成長(cháng)等方面。
六、優(yōu)厚的薪資福利
優(yōu)厚的薪資福利是吸引、留住和激勵員工的重要方式，也是企業(yè)成功經(jīng)營(yíng)的重要因素。優(yōu)越的薪資福利主要包括兩方面：一是具有競爭力的薪酬，二是完善優(yōu)越的福利待遇，如保險、帶薪休假、員工持股等。在廣大求職者眼中，進(jìn)入世界五百強，就意味著(zhù)成為“高收入群體”的一員。世界五百強極具競爭力的薪酬和完善的福利待遇，成為其吸引員工的重要因素。
七、人才甄選方法與標準
人才甄選是企業(yè)有效招聘的保障，是招聘工作的重要環(huán)節。在人才甄選過(guò)程中，測評方法是技術(shù)保證，人才甄選標準是指導思想。
1、測評方法
常見(jiàn)的人才測評方法主要有面試、筆試（紙筆測驗）、評價(jià)中心技術(shù)、心理測驗等。由于崗位及招聘對象的不同，企業(yè)常選擇不同的測評方法組合。世界五百強企業(yè)在人才測評方法的選擇使用上呈以下特征：
擁有完善的人才測評體系，綜合使用多種測評手段
世界五百強企業(yè)在人才甄選時(shí)綜合使用面試、筆試、管理評價(jià)中心技術(shù)、心理測驗、實(shí)習考察等多種測評方式，主張對應聘者進(jìn)行全方位、多角度的考察。值得指出的是，這些世界五百強企業(yè)重視人才測評的工具與手段，主張通過(guò)多種測評方式來(lái)全面評估應聘者的綜合素質(zhì)與能力，看重應聘者的實(shí)際工作能力與業(yè)績(jì)，這也是眾多世界五百強采取實(shí)習考察的主要原因。
典型案例：豐田公司的“全面招聘體系”。豐田公司的“全面招聘體系”大體上可以分成六大階段，前5個(gè)階段招聘大約要持續5~6天。應聘者要經(jīng)歷簡(jiǎn)歷篩選、基本能力測試、職業(yè)態(tài)度的心理測試、實(shí)際操作、小組討論、集體面試等。在最后一個(gè)階段，新員工需要接受6個(gè)月的工作表現和發(fā)展潛能評估。在該階段，新員工會(huì )接受公司的全面監控、觀(guān)察、督導等方面的關(guān)注和培訓。最后，由公司對其進(jìn)行全方位的評估，并做出最終的雇用決定。
測評方法以面試為主
研究發(fā)現，對于人才的選拔測評，世界五百強的企業(yè)都不約而同地把面試作為主要的手段。具體而言，其面試又以情景面試、行為面試、結構面試為主。世界五百強的面試通常要進(jìn)行兩輪：第一輪由人力資源部或者用人部門(mén)進(jìn)行面試，第二輪由各職能部門(mén)進(jìn)行。其面試問(wèn)題可以歸納為以下幾個(gè)方面：行為化或情景性的問(wèn)題、角色扮演性問(wèn)題、行業(yè)相關(guān)問(wèn)題、時(shí)事和忠誠度問(wèn)題。
典型案例：寶潔公司的面試。寶潔的面試分兩輪。第一輪為初試，采用面試經(jīng)理與求職者一對一的方式進(jìn)行。面試官通常是有一定經(jīng)驗并受過(guò)專(zhuān)門(mén)面試技能培訓的部門(mén)高級經(jīng)理，面試時(shí)間大概約半小時(shí)左右。第二輪面試大約需要一小時(shí)，面試官通常是三個(gè)人，由各部門(mén)高層經(jīng)理親自擔任。
其面試內容通常由8個(gè)核心問(wèn)題所組成：
第一，會(huì )請應聘者舉一個(gè)具體的例子，說(shuō)明你是如何設定一個(gè)目標然后達到它；
第二，請舉例說(shuō)明你在一項團隊活動(dòng)中如何采取主動(dòng)性，并起到領(lǐng)導者的作用，最終獲得你所希望的結果；
第三，請你描述一種情形，在這種情形中你必須去尋找相關(guān)的信息，發(fā)現關(guān)鍵的問(wèn)題并且自己決定依照一些步驟來(lái)獲得期望的結果；
第四，舉例說(shuō)明你是怎樣通過(guò)事實(shí)來(lái)履行你對他人的承諾；
第五，舉例說(shuō)明在完成一項重要任務(wù)時(shí)，你是怎樣和他人有效合作的；
第六，舉例說(shuō)明你的一個(gè)有創(chuàng )意的建議對一項計劃的成功起到了關(guān)鍵性作用；
第七，舉例說(shuō)明你是怎樣對你所處的環(huán)境進(jìn)行評估，并且能將注意力集中最重要的事情上，以便獲得你所期望的結果
第八，請舉例說(shuō)明你是怎樣學(xué)習一門(mén)技術(shù)，并且將它用于實(shí)際工作中。
2、人才甄選標準
世界五百強企業(yè)都實(shí)行戰略性招聘，它們招聘甄選的重點(diǎn)在于從多樣化背景（包括文化、教育、經(jīng)濟環(huán)境等）的候選人中甄選與吸引那些能夠幫助企業(yè)達成當期以及長(cháng)期戰略意圖的高素質(zhì)人才，以保障企業(yè)戰略目標的實(shí)現�；诖�，這些世界五百強企業(yè)大都基于人才綜合素質(zhì)進(jìn)行的招聘甄選活動(dòng)。
世界五百強人才甄選標準
社會(huì )調查中心曾經(jīng)采用問(wèn)卷調查的方式，圍繞人才招聘的簡(jiǎn)歷篩選、筆試、面試等過(guò)程，對惠普、西門(mén)子、IBM等30家世界五百強公司的在華人力資源主管進(jìn)行了調查。調查結果顯示：在給出的22項人才素質(zhì)中，所有接受調查的人力資源主管都認為“團隊精神、忠誠度、創(chuàng )新能力和溝通表達能力”是跨國公司在選才時(shí)“非常重視”的。若按獲選率進(jìn)行排序的話(huà)，“團隊精神”可謂是“重中之重”，有八成的被調查者選擇“非常重視”，其次是“創(chuàng )新能力”、“忠誠度”和“溝通表達能力”。
世界五百強人才甄選規律
�、胖啬芰�、重綜合素質(zhì)，輕學(xué)歷、輕資歷。
從整體學(xué)歷要求來(lái)看，雖然所有五百強企業(yè)的職位要求碩士學(xué)歷和本科學(xué)歷所占比例都接近50％左右，大專(zhuān)學(xué)歷要求所占比例不足5%，但是相對而言，世界五百強更偏重應聘者的能力和綜合素質(zhì)。
典型案例：索尼公司反對“唯文憑是用”。索尼公司在招聘人才時(shí)，就非常強調應聘者的實(shí)際才能，而不大重視學(xué)歷。索尼創(chuàng )始人盛田昭夫曾開(kāi)玩笑地說(shuō)過(guò)，他真想把公司所有的人事檔案全都燒掉，使整個(gè)公司杜絕學(xué)歷上的任何歧視。他在上世紀60年代寫(xiě)過(guò)題目為《學(xué)校成績(jì)別在意》的一本書(shū)，書(shū)中強烈斥責了“唯文憑是用”的做法，強調企業(yè)應注重個(gè)人能力而非學(xué)術(shù)背景。再如，寶潔公司在世界范圍內招聘時(shí)都遵循同一條準則：即根據本人能力和表現，來(lái)招聘寶潔所能找到的最優(yōu)秀的人才。在寶潔公司的招聘宣傳冊上，各部門(mén)對應聘者所學(xué)專(zhuān)業(yè)幾乎沒(méi)有任何限制，學(xué)文也行，學(xué)理也可以，只要你能通過(guò)公司考察就行。
�、浦匾暺返�。
世界五百強企業(yè)在人才甄選過(guò)程中，對應聘者的品德都有很高的要求，通常將品德列為人才甄選的首要條件。
典型案例：松下公司看重應聘者的品德。松下公司在招聘人才時(shí)，非常注重員工的道德水平。在面對所有應聘者時(shí)，松下把“人格”放在了首位。松下幸之助曾說(shuō)：“一個(gè)人要達到道德上的圓滿(mǎn)是非常艱難的。但是，它的修煉比才能、經(jīng)驗重要得多。當道德與才能、知識、經(jīng)驗產(chǎn)生沖突，需要做出選擇時(shí)，松下公司一定會(huì )選擇前者�！彼上滦抑鷱娬{：如果僅有知識而不懂得做人，那么，這個(gè)人的知識就很容易成為“惡智慧”。學(xué)歷、知識好比商品上的標簽，論才用人要看品質(zhì)，不要只注重標簽價(jià)碼。
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