- 相關(guān)推薦
成功的定義來(lái)規劃職業(yè)道路
成功的定義來(lái)規劃職業(yè)道路
作為一名成天與公司打交道的高管培訓師，莫尼卡·麥格拉斯一直在關(guān)注職場(chǎng)現狀。她發(fā)現：大量中層管理人員越來(lái)越不愿在職業(yè)道路上更上層樓，因為公司的晉升階梯已經(jīng)不像從前那般富有吸引力，而且攀登這個(gè)階梯的代價(jià)太過(guò)高昂。她說(shuō)：“這些人仍然雄心勃勃，他們也仍在奮斗。但是他們現在為之奮斗的東西卻與15年前截然不同。”
麥格拉斯和其他人表示，人們可能已經(jīng)開(kāi)始根據自己的價(jià)值觀(guān)和對成功的定義來(lái)規劃自己的職業(yè)道路。他們沒(méi)有染上職業(yè)倦怠癥，也沒(méi)有放棄；他們沒(méi)有繼續求學(xué)，或是從事新的職業(yè)；他們也沒(méi)有遭遇中年危機。他們只是在重新思考如何繼續為公司做貢獻，如何根據自己的意愿為公司做貢獻。相較于‘步步高升’的箴言，他們更為感興趣的是‘穩定’，拋開(kāi)因遵循別人制定的晉升道路而背負的壓力。
造成這種現象的是一些人們常常談?wù)摰穆殘?chǎng)趨勢：技術(shù)進(jìn)步正打破工作時(shí)間和非工作時(shí)間的界限，增加了隨時(shí)在崗、隨叫隨到的壓力感。機構重組、人員精簡(jiǎn)和業(yè)務(wù)外包等戰略決策加大了工作的不確定性，減少了中層和高層管理人員晉升的機會(huì )。。
紐約非營(yíng)利性研究機構家庭和工作研究院的副總裁培根說(shuō)：“我們對全球經(jīng)濟中的領(lǐng)導者進(jìn)行了專(zhuān)門(mén)研究。我們選取了全球10大跨國公司———比如花旗和IBM，與前100名男性和前100名女性進(jìn)行了深入對話(huà)。這些領(lǐng)導者中有34%的女性和21%的男性表示他們已經(jīng)降低了自己的職業(yè)抱負。”人們開(kāi)始把重心從工作轉移到家庭、及個(gè)人愛(ài)好等活動(dòng)上。
培根說(shuō)：“我們把它稱(chēng)之為‘工作給家庭帶來(lái)的負面溢出效應’。加班、同時(shí)開(kāi)展多項任務(wù)、不得不在工作日處理無(wú)數突發(fā)情況，”這一切影響了員工的態(tài)度，不僅僅是他們對工作的態(tài)度，也包含他們對自己的自由時(shí)間的態(tài)度。“我們經(jīng)過(guò)研究發(fā)現，54%的員工對工作不甚滿(mǎn)意，38%的員工可能在明年積極尋找新工作，而39%的員工感到自己沒(méi)有投入到工作中。”大多數員工“希望自己投入到工作中。‘降低抱負’這個(gè)詞并不意味著(zhù)他們無(wú)法勝任自己的工作。他們是有能力做好工作的。但是被調查小組的成員也說(shuō)過(guò)‘我需要做這個(gè)選擇，因為我的家庭是首要的’”。
沃頓商學(xué)院的管理學(xué)教授羅斯巴德表示，我們也可以這樣看待這種現象，一些員工他們不再奮力爭取提高工資，獲得更顯赫的職位；他們不再全身心投入到完成公司制定的目標中，而是把一部分精力花費在其他事情上。
更少的晉升機會(huì )、更少的養老金
沃頓商學(xué)院人力資源中心主任凱培利指出，各大公司不再保證工作的穩定性、優(yōu)越的福利或養老金政策，而員工也不再忠于雇主，或認為自己有義務(wù)在一家公司長(cháng)期任職。員工只能自己對自己的職業(yè)生涯負責。
凱培利同意各機構“在改變員工的目標和期望方面不再擁有以往的影響力，部分原因是現在人們在更成熟的年齡就業(yè)，且跳槽的次數更多。這一定意味著(zhù)人們已踏上自己設定的職業(yè)道路了嗎？也不一定，這取決于你對它的理解。我不能肯定它是指人們避開(kāi)了在企業(yè)中的成功，但是人們現在尋覓的成功已經(jīng)超越了現任雇主們對成功的定義，而過(guò)去不是這樣的。”
但是凱培利警告說(shuō)，如果員工開(kāi)始對自己的職業(yè)道路進(jìn)行控制，就不太可能繼續受到雇主的青瞇。“過(guò)去你只要低調行事，獲得養老金不成問(wèn)題。但現在情況不同了。”他說(shuō)，雖然一些員工可能沒(méi)有像公司希望的那樣投入大量精力，但是他們“仍繼續努力工作，因為他們害怕被解雇……公司會(huì )系統性地對員工進(jìn)行評估，解雇那些不恪盡職守的人。公司這種通過(guò)懲罰來(lái)迫使員工循規蹈矩的能力是我們從上個(gè)世紀80年代獲得的一個(gè)最不愉快和最大的教訓。員工的士氣低落，但生產(chǎn)率保持穩定，因為員工們害怕被炒魷魚(yú)。”然而他補充說(shuō)，在勞動(dòng)力缺乏的市場(chǎng)中，這種情況會(huì )發(fā)生改變。
與工作滿(mǎn)意度直接相關(guān)的是工作設計問(wèn)題。沃頓商學(xué)院的管理學(xué)教授西格爾·巴薩德說(shuō)：“管理學(xué)學(xué)者們已經(jīng)研究了很長(cháng)一段時(shí)間。公司在設計一個(gè)工作時(shí)，必須考慮員工對該工作的看法、他們的目標是否是獲得進(jìn)步、工作是否是他們生活的重心等等。如果員工不希望增加自己的工作內容，公司擅自行動(dòng)就會(huì )犯下錯誤，”特別是如果新工作要求員工更加努力的話(huà)，就會(huì )引發(fā)更大的問(wèn)題。
巴薩德指出，關(guān)鍵在于“工作與員工是否契合。員工是否完成了公司要求的工作？如果答案是‘是’，這名員工就是能夠勝任工作，只是不愿意更加努力，這實(shí)際上是一種好的情形，特別是對那些沒(méi)有太多升職空間的工作來(lái)說(shuō)尤其如此。”這種情況最適合客戶(hù)服務(wù)崗位，員工在提供服務(wù)時(shí)需要投入工作，但他不需要思考如何重新設計整個(gè)客戶(hù)服務(wù)系統。“所以公司所需要的東西應該和員工所想要的以及所重視的東西相吻合。否則，就會(huì )出現問(wèn)題。”
取舍之間
勞動(dòng)力專(zhuān)家克里斯滕森表示，工作上的穩定期“是職業(yè)生涯中的一個(gè)自然階段，但是由于我們通常認為職業(yè)發(fā)展是一種陡峭的軌跡，因而忽略了這一點(diǎn)。”
克里斯滕森補充說(shuō)，無(wú)論人們如何定義自己的工作，“他們仍必須擁有績(jì)效目標，并根據他們實(shí)現這些目標的情況予以評估。但是我們也應該承認，在生命中的不同階段，人們定義績(jì)效目標的方法可能稍有不同。
克里斯滕森表示，停滯會(huì )出現在每個(gè)方面，有可能是生活中的某些事件引起的———比如孩子出生或父母生病，這些事件使員工決定“我將保持現有的工作，不再努力向上攀登。”但是“如果你認為導致不同發(fā)展速度的只是外在因素的話(huà)，你就錯了。員工有可能內在地決定不再繼續向上爬”。這并不是說(shuō)他們開(kāi)始偷懶�？死锼闺f(shuō)：“一個(gè)人可以努力工作，而仍然處于職業(yè)生涯的穩定期。”
她強調雇主和員工必須溝通彼此的期望和目標。任何穩定期的決定，無(wú)論時(shí)間長(cháng)短，都應該“滿(mǎn)足雙方的需要。如果員工們認為他們可以我行我素，僅憑自己的意愿做決定的話(huà)，是非常危險的。如果公司全然不顧員工之所需，而強迫他們竭盡全力，也是非常危險的。這歸根到底是善治的原則。”
德勤婦女計劃的高級顧問(wèn)韋斯保指出，明智的雇主不希望過(guò)分壓榨員工，使他們精疲力竭。這樣做的代價(jià)太大了。對員工周轉成本的估計不斷上升，大部分原因是技工數量持續減少。
韋斯保還建議在進(jìn)行與工作環(huán)境相關(guān)的任何決策時(shí)都應該透明化。如果雇主和員工都清楚了解做出的決定，“雙方會(huì )對這一安排更為滿(mǎn)意。如果所做的決定從未被討論過(guò)，就會(huì )出現期望不符的情況，從而給雙方帶來(lái)壓力。”
沃頓商學(xué)院管理學(xué)教授弗里德曼說(shuō)，領(lǐng)導者要想在一個(gè)機構中發(fā)揮效用，必須意識到員工可能擁有與典型的工作狂不同的價(jià)值觀(guān)，但仍能為機構做出貢獻。弗里德曼所描述的“過(guò)度工作的一代的暴行”已經(jīng)達到了一個(gè)階段，“越來(lái)越多的人開(kāi)始質(zhì)疑他們對工作的全勤投入。”
彈性工作時(shí)間的消失
經(jīng)理們對那些把自己的職位重新定義為工作而不是職業(yè)的員工會(huì )有何反應，尚不清楚。羅斯巴德說(shuō)：“他們可能擔心員工決定‘怠工’———即只做公司說(shuō)明的工作。各大公司非常擔心發(fā)生這種情況：他們知道如果員工真的怠工，一切都會(huì )停頓，因為你無(wú)法列出某個(gè)職位的員工必須要做的所有事情。但是我想如果員工的身份仍然與工作相掛鉤，這種情況是不會(huì )發(fā)生的。”
另一項應該考慮的事是在傳統的獎勵方法都不可行的情況下如何激勵員工。羅斯巴德說(shuō)：“事實(shí)上公司可能希望員工有其它的滿(mǎn)足方式，所以會(huì )盡量安排對員工而言頗為重要的事來(lái)激勵他們。”這可能包括彈性的工作時(shí)間、職位共享、休假或贊助對員工意義重大的慈善活動(dòng)。
一些人懷疑公司是否真心實(shí)意地推出彈性工作時(shí)間或允許員工休假來(lái)從事自己感興趣的活動(dòng)�？ㄆ仗m說(shuō)：“我認為公司不會(huì )過(guò)多地關(guān)注員工的愛(ài)好。針對員工的項目是有的，但并不常見(jiàn)。”
許多專(zhuān)家指出，技術(shù)進(jìn)步會(huì )增大職場(chǎng)上的壓力，使人們很難在適當的時(shí)候與工作完全脫節，比如度假。正如麥格拉斯所說(shuō)：“員工的工作時(shí)間是沒(méi)有限度的。他們隨叫隨到。一些員工對此為自己設定了嚴格的工作時(shí)間限制———例如，晚上6點(diǎn)到早上6點(diǎn)間不接聽(tīng)黑莓。他們已經(jīng)漸漸接受了這樣一個(gè)事實(shí)：他們永遠不可能完成所有任務(wù)或取悅所有人。”
【成功的定義來(lái)規劃職業(yè)道路】相關(guān)文章：
成功的定義來(lái)規劃道路11-29
五條職業(yè)規劃道路11-16
職業(yè)生涯規劃緣來(lái)11-11
如何開(kāi)辟成功的職業(yè)發(fā)展道路02-24
職業(yè)規劃：如何成功就業(yè)02-24
女性職業(yè)規劃與成功就業(yè)07-28
成功無(wú)需復雜的職業(yè)規劃02-23
hr人的職業(yè)生涯規劃道路？08-01