雙階梯職業(yè)生涯規劃方式
在很多組織中，專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員往往面臨著(zhù)一種事業(yè)困境，即如何實(shí)現在組織中的晉升？傳統的做法是在專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員中，物色有管理才能的人選，將其提拔到管理層。也經(jīng)常會(huì )出現既懂專(zhuān)業(yè)又懂管理的領(lǐng)導者。但這種做法有時(shí)會(huì )出現一些弊病，技術(shù)專(zhuān)家通常從技術(shù)領(lǐng)域的狹隘角度看問(wèn)題，這導致他們有時(shí)缺乏把握全局的戰略眼光；另一方面，很多技術(shù)人員希望在專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域內繼續發(fā)展，對管理缺乏興趣。把專(zhuān)家推上管理崗位，其結果可能是一個(gè)出色的專(zhuān)家換來(lái)一個(gè)蹩腳的管理者。在筆者診斷的一個(gè)企業(yè)中，就出現了這種情況：小張是某化工集團下屬工廠(chǎng)的技術(shù)骨干，由于其出色的技術(shù)能力，成了總經(jīng)理心中接替卸任廠(chǎng)長(cháng)的最佳人選。但一段時(shí)間下來(lái)，卻是員工怨言百出，組織管理混亂，產(chǎn)品銷(xiāo)售滑坡，工人怠工現象嚴重，而小張對技術(shù)依然情有獨鐘。廠(chǎng)里出現技術(shù)疑難問(wèn)題，他會(huì )樂(lè )此不疲的去解決，總經(jīng)理這時(shí)陷入兩難境地，讓他繼續呆著(zhù)，工人意見(jiàn)很大，將其調離，恐怕又失去一位難得的技術(shù)人才？
一、雙階梯職業(yè)生涯規劃方式
妥善解決這一問(wèn)題，實(shí)現技術(shù)人員合理晉升途徑就是設計雙階梯職業(yè)生涯規劃，所謂雙階梯職業(yè)生涯規劃就是組織為技術(shù)人員設計縱橫兩條平等的晉升路徑�？v向是技術(shù)路徑，在本專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域繼續發(fā)展。橫向是管理路徑，技術(shù)人員可實(shí)現向管理階梯的轉變。這幾條路徑層級結構是平等的。而且每一技術(shù)等級都有對應的管理等級。他們在責任、報酬及影響方面都具有可比性（如圖所示）技術(shù)人員有三條晉升階梯，一條技術(shù)路徑，兩條管理路徑。技術(shù)人員可根據其職業(yè)興趣和技能，選擇一條最適合自己發(fā)展的道路�？梢允羌夹g(shù)，可以是管理，還可以主管一個(gè)課題項目，從事技術(shù)團隊的攻關(guān)工作。
實(shí)現雙階梯職業(yè)生涯規劃，可有效避免了技術(shù)人員發(fā)展途徑太短，缺乏合理晉升的難題。它使專(zhuān)業(yè)人員有一個(gè)持續的積累和良好的發(fā)展空間。使其更加專(zhuān)心致致的從事技術(shù)耕耘，同時(shí)也為其在行政方面留下了足夠的想象空間。因此，它對吸引和留住優(yōu)秀的技術(shù)人才，調動(dòng)其積極性的作用是非常明顯的。因此，雙階梯職業(yè)生涯規劃成了國際普遍采用的一種技術(shù)人員激勵方法�，F在，國內很多知名企業(yè)開(kāi)始采用這種做法。如一汽集團，對其專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員實(shí)行了評定一、二、三級設計師、管理師、操作師的政策，被評為各類(lèi)師的員工可以享受總經(jīng)理、高級經(jīng)理、二級經(jīng)理的待遇。在聯(lián)想集團，它的技術(shù)升遷體系包括四個(gè)序列的技術(shù)職稱(chēng)，即研發(fā)、工程、產(chǎn)品、技術(shù)支持等�；旧洗砹斯敬蠖鄶导夹g(shù)方面的崗位。每一序列劃分為初中高三個(gè)級別，七個(gè)等級依次是助理工程師、工程師、主管工程師、資深工程師、副主任工程師、主任工程師、副總工程師。每一個(gè)級別工資待遇都與行政序列相對應。如高級工程師待遇對應該部門(mén)總經(jīng)理。
二、雙階梯職業(yè)生涯規劃的要點(diǎn)和原則
1、明確標準：標準的制定是雙階梯規劃尤其是技術(shù)升遷中最難的一個(gè)環(huán)節。在實(shí)施過(guò)程中，需要建立一個(gè)臨時(shí)職位評估委員會(huì )，其成員包括公司主要管理人員、人力資源專(zhuān)家、技術(shù)人員和外聘顧問(wèn)等，以保證客觀(guān)、公正性，由其審核職位標準和評估方案。制定明確的說(shuō)明書(shū)，對職位階梯高度，各職位對應關(guān)系，各職位之間差別，作一詳細解釋。讓人人都清楚明了。同時(shí)，職位評估不是一成不變的，根據形勢的變化和企業(yè)發(fā)展需要及時(shí)補充、改進(jìn)。
2、配套齊全：雙階梯職業(yè)規劃需要其他措施配套才能完善，如公司提供相關(guān)的測評手段，讓職員了解其職業(yè)興趣、工作價(jià)值觀(guān)和強項技能，是與技術(shù)還是與管理職位相適應。同時(shí)明確各級別職位所需技能和績(jì)效水平，并設定相應的考核制度，使其與績(jì)效管理、報酬培訓系統等其他人力資源系統結合起來(lái)運用，增加制度的可操作性。
3、公正平等：在同等級別條件下，技術(shù)人員的薪資、地位和各種獎勵不低于管理人員，事實(shí)上，為鼓勵技術(shù)創(chuàng )新，許多公司的技術(shù)人員等級的待遇要比對應的行政系列稍高一些，管理人員享受的配車(chē)、住房、期權等待遇，技術(shù)人員同樣享受，體現平等性的另一方面是技術(shù)人員有權參與企業(yè)決策，對重大的項目建設擁有建議權和否決權，使他們與企業(yè)命運息息相關(guān)。
4、區別對待：為保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢，對技術(shù)人員的傾斜待遇依舊保持，包括為技術(shù)人員創(chuàng )造成長(cháng)條件，對原理研究型專(zhuān)家，讓其參加國際專(zhuān)業(yè)學(xué)術(shù)交流，撰寫(xiě)學(xué)術(shù)論文，對技術(shù)攻關(guān)型和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)型技術(shù)人員，鼓勵其繼續入學(xué)深造，依據興趣選擇自己的研究開(kāi)發(fā)項目等。在物質(zhì)激勵上，根據產(chǎn)品銷(xiāo)售提成或發(fā)放項目獎金。對取得重大技術(shù)突破的技術(shù)人員，還可給予重獎。
5、相互轉化：在規劃中，人員可實(shí)現跨領(lǐng)域發(fā)展。技術(shù)人員可以從工程師、項目經(jīng)理轉入相應的管理路徑，同樣，管理人員也可轉入技術(shù)路徑。為防止人員轉換后帶來(lái)的不稱(chēng)職，可采用折衷措施，讓人員采用非正式調離，掛職鍛煉等形式，先讓技術(shù)（管理）人員從事管理（技術(shù)）半年、一年后，觀(guān)察其能力和適應力，然后再正式任職。不過(guò)，一般最高層是不鼓勵相互轉化的'。
6、保持自我：企業(yè)在開(kāi)始摸索實(shí)行雙階梯職業(yè)生涯設計時(shí)，借鑒同行標桿企業(yè)及其他行業(yè)領(lǐng)頭羊的做法是比較可行的措施。同時(shí)應注意到，由于各企業(yè)千差萬(wàn)別，經(jīng)營(yíng)戰略、結構文化各異，企業(yè)也不能完全照搬別的企業(yè)做法，應根據自身特色，設計適合本企業(yè)的職業(yè)晉升體系。
三、回旋發(fā)展路徑方法
象開(kāi)始案例所述，當技術(shù)人員在管理崗位上不稱(chēng)職時(shí)，企業(yè)要審慎對待，處理不當，會(huì )直接打擊其積極性，嚴重者人員流失，這時(shí)采用回旋發(fā)展路徑的方式可有效平滑的解決。橫坐標代表人員工作年份，縱坐標是人員的發(fā)展趨向，人員不稱(chēng)職可分幾種情況區別對待：
1、有管理素質(zhì)者：如A線(xiàn)所示,技術(shù)人員經(jīng)過(guò)一定年限轉向管理崗位時(shí),缺乏經(jīng)驗,這時(shí)需要加強培訓和修煉：通過(guò)入學(xué)MBA深造、參加培訓班、專(zhuān)家輔導、專(zhuān)項訓練等形式，拓展其知識領(lǐng)域，加強溝通技巧、組織及控制能力，使其逐漸轉變?yōu)橐粋�(gè)合格的管理者。需要指出的是，通過(guò)識別技術(shù)人員的管理類(lèi)型，是放任型、專(zhuān)制型還是綜合性等等，有針對性的進(jìn)行培訓，這樣效果會(huì )更佳。
2、無(wú)管理素質(zhì)者：并非每一個(gè)人都是做管理的料，對提拔到管理崗位不適應者,可采用B線(xiàn)方式，過(guò)一段時(shí)間再將其調離至享受稍高待遇的技術(shù)崗位，繼續發(fā)揮其特長(cháng)，這是保留其自尊心，實(shí)現其職位平滑過(guò)渡的一種方式。如本案例中的小張，讓其脫離管理崗位，提拔他為負責技術(shù)的副總經(jīng)理，這樣雙方皆大歡喜。
3、多種處理手段：對無(wú)管理能力，技術(shù)不專(zhuān)長(cháng)，靠資力熬上管理崗位的人員，可采取內部分流，讓其轉向其他發(fā)展領(lǐng)域,如營(yíng)銷(xiāo)、生產(chǎn)等。還可根據人員的年齡，資力、綜合表現等，采取提前退休、貶職甚至辭退等方式，讓有能力者接替其崗位。
通過(guò)雙階梯職業(yè)生涯規劃的設計，改變技術(shù)人員晉升“官本位”的做法，讓其積極性、創(chuàng )造性和潛能充分發(fā)揮，這是保持企業(yè)持久的技術(shù)優(yōu)勢，獲得商戰勝利的有效手段。對技術(shù)水平相對落后，缺乏有效創(chuàng )新的中國企業(yè)來(lái)說(shuō)，這種技術(shù)人員的激勵措施有非�，F實(shí)的指導意義。
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