暨南大學(xué)考研管理學(xué)真題

　　一、單項選擇題

　　1.下列( )項不是管理的四大職能之一。

　　A.領(lǐng)導職能

　　B.計劃職能

　　C.審計職能

　　D.組織職能

　　2.在管理者的三項技能中，中高層管理者應著(zhù)重( )。

　　A.概念技能和人際關(guān)系技能

　　B.人際關(guān)系技能和技術(shù)技能

　　C.概念技能和技術(shù)技能

　　D.概念技能、人際關(guān)系技能和技術(shù)技能

　　3.下列( )項描述不符合Y理論的假設。

　　A.勇于承擔責任

　　B.有自律能力

　　C.發(fā)展自我潛能

　　D.喜愛(ài)安穩

　　4.組織環(huán)境可分為( )。

　　A.大環(huán)境和小環(huán)境

　　B.一般環(huán)境和具體環(huán)境

　　C.全面環(huán)境和不全面環(huán)境

　　D.好環(huán)境和壞環(huán)境

　　5.若某企業(yè)共有四個(gè)管理層次，各管理層次的管理幅度均為４，則該公司總共有( )人。

　　A.17

　　B.23

　　C.85

　　D.117

　　6.你正面臨是否購買(mǎi)某種獎券的決策。你知道每張獎券的售價(jià)以及該期共發(fā)行獎券的總數、獎項和相應的獎金額。在這樣的情況下，該決策的類(lèi)型是什么？加入何種信息以后該決策將變成一個(gè)風(fēng)險型決策？( )

　　A.確定型決策；各類(lèi)獎項的數量

　　B.風(fēng)險型決策；不需要加其它信息

　　C.不確定型決策；各類(lèi)獎項的數量

　　D.不確定型決策；可能購買(mǎi)該獎券的人數

　　7.下列( )項不是管理方格理論中五種典型的領(lǐng)導方式之一

　　A.任務(wù)型管理

　　B.中庸之道型管理

　　C.長(cháng)期控制管理

　　D.團隊型管理

　　8.下列( )不屬于保健因素。

　　A.成就感

　　B.工資

　　C.公司政策

　　D.同事關(guān)系

　　9.“防患于未然”屬于( )

　　A.預先控制

　　B.現場(chǎng)控制

　　C.反饋控制

　　D.間接控制

　　10.醫院的醫生、學(xué)校的教師都屬于組織中的( )。

　　A.高層管理者

　　B.中層管理者

　　C.基層管理者

　　D.操作者

　　二、判斷題(請判斷下列說(shuō)法是否正確，每小題1分，共20分)

　　1.管理幅度是指主管人員直接和間接指揮下屬人員的數量。 ( )

　　2.無(wú)論是贏(yíng)利性組織還是非贏(yíng)利性組織，管理的職能是基本相同的。 ( )

　　3.不同組織層次的管理角色具有很強的一致性。 ( )

　　4.矩陣型組織融合了職能部門(mén)化和產(chǎn)品部門(mén)化的特點(diǎn)。 ( )

　　5.激勵的主要內容就是獎勵。 ( )

　　6.為使工作內容豐富化，可以讓職工定期或不定期調換崗位或工種。 ( )

　　7.管理實(shí)踐自人類(lèi)社會(huì )形成就存在，而管理思想和管理理論是逐步形成的。 ( )

　　8.相對于基層管理者而言，高層管理者的領(lǐng)導職能更為重要。 ( )

　　9.一般來(lái)說(shuō)，有機式組織結構適合于確定性程度較高的環(huán)境。 ( )

　　10.行政性組織中，領(lǐng)導者的權威完全以其職位為基礎。 ( )

　　11.提高下屬人員的素質(zhì)可以使有效的管理幅度增大。 ( )

　　12.領(lǐng)導者的責任隨著(zhù)權力的下放而相應地全部轉移給了下級。 ( )

　　13.勞動(dòng)分工有助于提高工作效率，但分工過(guò)細則會(huì )降低組織整體運作效率。 ( )

　　14.凡已滿(mǎn)足的需要，均不再具有很強的激勵作用。 ( )

　　15.根據公平理論，平均分配是最合理的。 ( )

　　16.領(lǐng)導者是管理者，同樣管理者也是領(lǐng)導者。 ( )

　　17.領(lǐng)導者不應采取獨裁或自由放任的領(lǐng)導方式。 ( )

　　18.控制是聯(lián)結管理過(guò)程循環(huán)的支點(diǎn)，沒(méi)有控制，管理過(guò)程就不能實(shí)現循環(huán)。 ( )

　　19.控制工作只是組織中高層管理人員的一項管理職能。 ( )

　　20.良好的溝通是指溝通雙方準確理解信息的含義，而非彼此接受對方觀(guān)點(diǎn)。 ( )

　　三、論述題(1~3題必答，4、5題中任選一題，每小題15分，共60分)

　　1.試比較目標管理(MBO)與傳統的目標設定方法。

　　2.試述邁克爾波特的競爭戰略分析框架。

　　3.假如你是一名教師，談?wù)勅绾芜\用激勵理論來(lái)提高你的學(xué)生的學(xué)習興趣和成績(jì)。

　　4.工商企業(yè)應該承擔社會(huì )責任嗎？今天的工商企業(yè)承擔了社會(huì )責任嗎？談?wù)勀愕目捶ā?/p>

　　5.請你談?wù)劰芾砣藛T應如何運用已有的各種管理工具和方法來(lái)提高管理的有效性。

　　四、案例分析(共40分)

　　案例一、Bloomingdale sBloomingdale's目前正處在百貨零售業(yè)的革命前沿。數以千計的計時(shí)工資售貨員要轉變?yōu)槭杖�傭金的職員了。該公司想以這種方式來(lái)激勵它的員工，讓他們能更加努力地工作，吸納更加出色的員工，并讓他們賺更多的錢(qián)。比如說(shuō)，在原來(lái)的計劃中，女裝部的售貨員每年可以賺16000美元，其中每小時(shí)7美元、每賣(mài)500000美元的貨物收取0.5%的傭金。但在新的計劃中，該員工將會(huì )賺取25000美元，每賣(mài)500000美元將會(huì )收取5%的傭金。在男鞋部工作的John Palmerio對新的計劃滿(mǎn)懷熱情。他的薪水每周可以增加175美元。對于一個(gè)售貨員來(lái)說(shuō)，每周賺1600美元可不是一件輕松的事，但對于他們來(lái)說(shuō)，賺取他們最初的薪水甚至保住自己的飯碗是很必要的。在前一年，這種傭金式工資還局限在大件商品部，例如家具、家電以及男裝部，在那里誰(shuí)有高超的銷(xiāo)售技巧誰(shuí)就可以得到高的回報。這個(gè)辦法可能對小件商品部來(lái)說(shuō)不會(huì )那么有效，但Bloomingdale's公司和其他商店一樣，很想實(shí)施這個(gè)辦法。在Bloomingdale's開(kāi)始實(shí)施傭金制的之前，首先面臨這樣一個(gè)問(wèn)題，它能創(chuàng )造出那么多的顧客導向型的銷(xiāo)售員嗎？他們可能沒(méi)那么多的耐心聽(tīng)顧客的抱怨，對已售出商品退貨，為柜臺打掃衛生，等客上門(mén)而不是主動(dòng)尋找潛在的顧客。另外，各種相關(guān)培訓項目、計算機的更新以及在許多部門(mén)增加的工資開(kāi)支還使得Bloomingdale's為每個(gè)店花100萬(wàn)美元安裝傭金系統。如果這些努力對服務(wù)的影響是負面的話(huà)，那么所增加的效率看上去就沒(méi)有那么大的價(jià)值了。

　　根據以上案例材料，回答以下問(wèn)題：

　　1.從工資制轉變成傭金制運用了哪種激勵理論？(5分)

　　2.Bloomingdale's公司應該實(shí)施傭金制嗎？為什么？(10分)

　　案例二、林肯電力公司想象一下?lián)碛幸粋�(gè)獲得了巨大成功的管理系統，這個(gè)系統如此之成功，以至于人們把它當作一個(gè)專(zhuān)有名詞——林肯管理系統，并爭相把它作為自己公司的標桿，這就是美國俄亥俄州的林肯電力公司目前所處的狀態(tài)。多年來(lái)，其他公司都力求發(fā)現林肯公司的秘密——為什么管理者能夠發(fā)掘出員工的最大生產(chǎn)力和生產(chǎn)質(zhì)量，就算是在財務(wù)困難時(shí)期也是如此。林肯電力公司是一家領(lǐng)先的焊接產(chǎn)品、焊接設備和電子馬達制造商，銷(xiāo)售額達10億美元，在全世界范圍內擁有6000名員工。公司產(chǎn)品廣泛用于切割、制造和修理金屬制品。雖然它是一家公開(kāi)上市的公司，但是林肯家族擁有60%以上的股權。林肯公司采用多種多樣的控制模式，任務(wù)被嚴格地界定，員工必須達到績(jì)效標準，但是林肯系統的成功在很大程度上要歸功于其組織文化，其組織文化建立在公開(kāi)、信任、共享控制和平等精神基礎之上。雖然公司中管理者和工人之間界限分明，但是管理者尊重生產(chǎn)工人的技能，重視他們對業(yè)務(wù)的貢獻。公司倡導所有員工的公平的、面對面的交流。工人們被鼓勵挑戰管理者的權威，只要他們認為事實(shí)和報酬率不公平。大多數工人都是從高中直接雇傭的，經(jīng)過(guò)崗位培訓和交叉培訓以完成不同的工作。其中一些最終會(huì )晉升到管理崗位，因為公司更相信內部晉升。大多數員工會(huì )在公司工作一輩子。林肯公司的創(chuàng )始人之一認為公司應建立在一定的價(jià)值基礎之上，包括誠信、信任、公開(kāi)、自我管理、忠誠、可依賴(lài)和協(xié)作精神，這些價(jià)值一直是林肯公司文化的核心，管理者總是對那些表現出這些精神的員工給予獎勵。由于林肯公司有效的實(shí)現員工社會(huì )化，所以員工在工作中的自我控制程度很高，生產(chǎn)工人實(shí)行計件工資制度外加業(yè)績(jì)獎金。員工還有依照公司財富發(fā)放的年終獎金。他們也有員工持股計劃。獎金與一系列因素相關(guān)，諸如生產(chǎn)率、質(zhì)量、可靠性以及同其他員工的合作等。林肯公司的員工年收入超過(guò)10萬(wàn)美元，1996年平均收入是6萬(wàn)2千美元，但是還有其他一些非實(shí)物的獎勵，賞識和參與、貢獻感，團隊精神都是在林肯公司盛行的內在獎勵。被充分授權的跨職能團隊負責制定計劃、開(kāi)發(fā)和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)。關(guān)于公司經(jīng)營(yíng)和財務(wù)狀況的信息對公司所有員工公開(kāi)。公司重視預測和解決客戶(hù)問(wèn)題，對銷(xiāo)售代表進(jìn)行技術(shù)培訓以便使他們可以理解客戶(hù)需求，幫助客戶(hù)了解和使用公司產(chǎn)品和解決問(wèn)題。對客戶(hù)的重視還體現在對所有員工的生產(chǎn)率、質(zhì)量和革新采用嚴格的標準和正式的衡量辦法。此外還采用一個(gè)被稱(chēng)為“Rhythm”的軟件來(lái)規劃生產(chǎn)過(guò)程中的物流。林肯系統在美國運行的非常好，文化價(jià)值、公開(kāi)的溝通和正式的控制和獎勵系統相互作用，將管理者、員工和組織的目標結合在一起，鼓勵學(xué)習和發(fā)展�，F在公司正在研究它的系統在海外是否同樣奏效。雖然公司大部分利潤來(lái)自國內經(jīng)營(yíng)，而且20世紀90年代的一個(gè)海外合資企業(yè)使公司損失了大筆金錢(qián)，但是高層領(lǐng)導希望拓展海外業(yè)務(wù)，因為海外市場(chǎng)發(fā)展速度遠遠超過(guò)國內市場(chǎng)。但是林肯公司的管理者還沒(méi)有為全球運營(yíng)開(kāi)發(fā)出一個(gè)戰略控制計劃，僅僅是將國內的林肯系統加以復制。

　　根據以上案例材料，回答以下問(wèn)題：

　　1.本案例描述的是什么類(lèi)型的控制？前饋、同步還是反饋？請加以解釋。(5分)

　　2.基于材料，你認為林肯系統成功的原因是什么？(10分)

　　3.為適應海外經(jīng)營(yíng)，你認為林肯公司管理者需要對管理系統做哪些調整？(10分)

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