許諾與兌付：探尋人才激勵的真諦

每一位核心人才加盟企業(yè)時(shí)，老板往往都會(huì )為其描繪一幅美好的畫(huà)卷：令人向往的職位、充滿(mǎn)誘惑力的薪酬。但臨近歲末年終，擺在員工面前更多的卻是失落和尷尬。年復一年，當殘酷現實(shí)與絢爛夢(mèng)境之間的鴻溝越拉越大，隔閡便升級成信任危機，最終導致企業(yè)和員工不歡而散。有調查顯示，上述情況在超過(guò)80%的企業(yè)都曾出現過(guò)，只不過(guò)其激烈程度和波及范圍不同而已。為化解此類(lèi)矛盾，不少企業(yè)引進(jìn)了近乎完美的崗位價(jià)值評估工具來(lái)協(xié)助建立人才激勵機制。然而遺憾的是，盡管這些評估工具為企業(yè)提供了支付合理薪酬的參照，卻依然難以撫平員工心靈的創(chuàng )傷。面對一波接一波的核心人才離職潮，企業(yè)陷入了沉思……正視崗位價(jià)值評估的地位中國企業(yè)之所以引入崗位價(jià)值評估體系，歸結起來(lái)原因有二：其一，企業(yè)規模擴大，光靠“拍腦袋”的方式已經(jīng)不能確定所有員工的薪酬水平；其二，支付合理薪酬客觀(guān)上要求確定不同系列、不同等級崗位的相對重要性。企業(yè)在進(jìn)行崗位價(jià)值評估時(shí)，盡管方法各不相同，但基本都從三個(gè)層面進(jìn)行考察：崗位影響力、崗位職責范圍、崗位問(wèn)題復雜程度。崗位價(jià)值評估的“對崗不對人”原則與隨個(gè)人績(jì)效而浮動(dòng)的靈活制度安排相結合，使崗位價(jià)值評估成為制定科學(xué)薪酬制度的重要依據。如果將薪酬發(fā)放看成純粹的人力成本支出，那么從企業(yè)管控的角度來(lái)看，崗位價(jià)值評估是非常必要的。然而，人不僅是一種成本，更是一種資源，一種資本。崗位價(jià)值評估的服務(wù)對象是以成本論為主導的人力資源管理體系，它與人才激勵不是同一個(gè)話(huà)題�；蛘哒f(shuō)，人才激勵是一種管理思想，而崗位價(jià)值評估不過(guò)是一種管理工具而已。在赫茲伯格的雙因素理論中，薪酬被列入保健因素，根本發(fā)揮不了調動(dòng)員工工作積極性的作用，相反卻容易成為導致員工產(chǎn)生不滿(mǎn)情緒的禍水。對于激勵機制的進(jìn)一步研究讓我們超越了赫茲伯格的認識，獎金、股權、期權等源自工資的衍生品給企業(yè)的激勵機制注入了新的活力。管理思想是偉大的，它可以改變一個(gè)企業(yè)的命運；管理工具則是把雙刃劍，它只有被科學(xué)的管理思想所駕馭才能無(wú)往不利。從這個(gè)意義上說(shuō)，崗位價(jià)值評估是有其適用條件的，脫離相關(guān)條件就極可能會(huì )適得其反。要使崗位價(jià)值評估為激勵人才所用，最適宜引入的情況有三種：一、新公司、新業(yè)務(wù)單元、新崗位設立時(shí)；二、企業(yè)薪酬戰略做出重大調整，需要普調薪酬時(shí)；三、高層變動(dòng)，需要重新梳理核心人才隊伍時(shí)。無(wú)數的失敗案例警示我們，把握引入崗位價(jià)值評估的時(shí)機非常重要，當企業(yè)的薪酬制度已暴露問(wèn)題時(shí)，再引入崗位價(jià)值評估是于事無(wú)補的。探求人才激勵之靈魂據一項對近千人的調查顯示，僅有22%的被調查者認為所在企業(yè)建立了有效的人才激勵機制；有74%的被調查者因企業(yè)激勵不當，導致其能力發(fā)揮不足60%，甚至還有近10%的被調查者能力發(fā)揮不足40%.可見(jiàn)，中國企業(yè)的人才激勵現狀并不樂(lè )觀(guān)。提升人才激勵的效果必須觸及激勵的靈魂。所謂激勵，其根本在于滿(mǎn)足激勵對象的心理期望，而人的需求是多層次的、錯綜復雜的，盡管有馬斯洛的需求層次論及赫茲伯格的雙因素理論等作指導，我們依然難以甄選出最能打動(dòng)員工心靈的因素。即使我們能洞悉他們的心理需求，要為成千上萬(wàn)的員工設計個(gè)性化的激勵方案也是不切實(shí)際的�？磥�(lái)，我們很有必要轉換思維模式。員工也是通情理的，對于他們來(lái)說(shuō)，工作只是人生的一部分，他們并不希冀工作帶來(lái)生命所需的所有快樂(lè )元素，而只是希望得到他們應得的那部分。針對他們的激勵期望一般可按周期長(cháng)短劃分為短期、中期和長(cháng)期三種。不同周期的激勵模式滲透著(zhù)不同的激勵思想，也對應于員工不同層面的心理預期。一般來(lái)說(shuō)，短期激勵主要針對員工的當期績(jì)效貢獻期望，中期激勵針對員工對公司的未來(lái)發(fā)展期望，長(cháng)期激勵針對員工對自身人力資本價(jià)值的增值期望�；�于上述激勵思想，沿著(zhù)成本-資源-資本的思路，我們大致可以勾勒出人才激勵的脈絡(luò )。員工與企業(yè)結盟，最初一定是一種基于預期業(yè)績(jì)貢獻的價(jià)值交換，即高薪吸引人才；當員工融合成企業(yè)的一種資源時(shí)，應當設計一套基于公司整體業(yè)績(jì)的利益分享體系；而當員工的價(jià)值已經(jīng)固化成企業(yè)的人力資本時(shí)，我們所要設計的，一定是著(zhù)眼于員工成長(cháng)的價(jià)值增值體系。通俗地說(shuō)，激勵就是想方設法吊起激勵對象的胃口，同時(shí)又讓其切身體會(huì )到企業(yè)在逐步靠近所提供的激勵承諾。但要謹記的是，一方面，企業(yè)要讓員工時(shí)刻感受到誠意，因此絕對不能采用任何欺騙手段；另一方面，企業(yè)也不要輕易完全兌付許下的諾言，因為這意味著(zhù)下一個(gè)承諾的被迫開(kāi)啟。把握許諾與兌付的平衡術(shù)從上面的分析不難看出，把握許諾與兌付的平衡術(shù)在人才激勵中的作用至關(guān)重要，企業(yè)需在幾個(gè)方面練就平衡功夫。一、掌握許諾技巧，拉出充滿(mǎn)誘惑力的激勵菜單人生的每一步都應以夢(mèng)想為前進(jìn)方向，員工進(jìn)入企業(yè)也一定是基于自身的某種期望。一項對某大型設計企業(yè)的調查顯示，21%的員工希望公司能夠提高月度工資，37%的員工希望拿到豐厚的獎金，16%的員工希望擁有公司股權，17%的員工希望獲得培訓機會(huì )，9%的員工希望得到領(lǐng)導的賞識。員工對企業(yè)的不同期望要求企業(yè)必須制定與這種差異性相匹配的激勵措施。企業(yè)要激發(fā)員工的斗志，使他們熱血沸騰地工作，必須能夠描繪出體現其人力資本價(jià)值的發(fā)展藍圖，為他們提供一份豐盛可口的激勵大餐。要達到這一目標，管理者需要做的具體工作是：（1）從崗位價(jià)值、業(yè)績(jì)貢獻、發(fā)展潛力等層面對員工進(jìn)行綜合評估，以此來(lái)制定激勵標準；（2）根據員工的人力資本價(jià)值大小和績(jì)效周期長(cháng)短來(lái)設定與之相匹配的激勵周期；（3）根據員工需要的變動(dòng)情況適時(shí)變換激勵菜單結構，化解員工的審“金”疲勞。二、把握兌付時(shí)機，給員工以七分滿(mǎn)足三分期冀兌付時(shí)機的把握非常重要，早在戰國時(shí)代，著(zhù)名兵書(shū)《司馬法》中就有云：“賞不逾時(shí)，欲民速得為善之利也。罰不遷列，欲民速規為不善之害也�！睆娬{的就是賞罰的時(shí)機問(wèn)題。要讓激勵產(chǎn)生預期效果，管理者必須善于洞察時(shí)機，讓激勵成為及時(shí)雨。從某種程度上來(lái)說(shuō)，該兌現的激勵如果不及時(shí)兌現，激勵就蛻化成一種債務(wù)。試想，如果員工以討債者的心態(tài)來(lái)領(lǐng)取所謂的激勵，他們的“熱血沸騰”恐怕就不是積極意義上的了同樣地，提前兌付全部承諾的做法也是不可取的。這樣的兌付不但使激勵變得缺乏針對性，使激勵對象的工作激情提前發(fā)生衰減，同時(shí)也會(huì )激起其他員工的不滿(mǎn)，導致他們對企業(yè)內部的公平性產(chǎn)生懷疑。鑒于激勵時(shí)機的隱蔽性（員工不可能主動(dòng)暴露自己的全部需求）和多變性（員工的需求隨社會(huì )價(jià)值觀(guān)及個(gè)人生活水平的改變而變動(dòng)），管理者要學(xué)會(huì )察言觀(guān)色，通過(guò)員工的表情、語(yǔ)言、行為來(lái)悉心捕捉員工的心理變化趨勢，必要時(shí)可借助調查問(wèn)卷等手段來(lái)確定最佳激勵時(shí)機，避免過(guò)早或過(guò)晚的兌付行為。三、運用平衡手段，調控激勵方向與激勵力度企業(yè)采取激勵措施的最終目的是促使激勵對象更快、更好地實(shí)現企業(yè)的既定目標。企業(yè)不是福利院，它需要權衡激勵效果與激勵成本，盡量把每一分錢(qián)都花到刀刃上。為此，在實(shí)施激勵前，企業(yè)一定要做好鋪墊工作：（1）確定企業(yè)發(fā)展方向，明確激勵對象為獲得激勵成果所必須實(shí)現的業(yè)績(jì)條件；（2）做好激勵兌付規劃，設計好兌付節點(diǎn)、兌付比例、兌付形式等要素；（3）設計針對實(shí)際情況變化的浮動(dòng)辦法，制定應對激勵對象因各種可能原因而中途離職的退出機制。過(guò)于吝嗇的激勵是達不到激勵效果的，但過(guò)度激勵也不是什么好事，不但增加激勵成本，也使企業(yè)極易陷入彼得原理陷阱——將員工引向其不勝任的位置，從而導致組織效率的下降和人才去留的尷尬。正所謂真理與謬誤只有一步之遙，人才激勵的確是需要企業(yè)靜下心來(lái)細細推敲的一門(mén)學(xué)問(wèn)。

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