應征高級主管必備五大要素 歷經(jīng)三個(gè)步驟得晉升

應征高級主管必備五大要素 歷經(jīng)三個(gè)步驟得晉升

　　◆確定你的確符合該公司的要求標準，也就是具備應有的背景、工作經(jīng)驗和才能。

　　◆讓負責招聘的人力中介注意到你，或發(fā)現你的才華�！籼蕴�在第一、二階段入選的應征者。不過(guò)大家比較看不出來(lái)的，是每個(gè)步驟中的游戲規則都不同，在這三階段中要脫穎而出，所必備的條件也各異。那么要晉身高級主管必須具備什么條件？

應征高級主管必備的前五大要素

　　第一要素配合企業(yè)文化第二要素人際相處技巧第三要素過(guò)去有重大表現第四要素策略性思考能力第五要素溝通技巧

　　如我們所預料，企業(yè)對人選的要求，和許多執行長(cháng)們所謂的一般主管必備條件，有許多相仿之處。第三大要素是過(guò)去有重大表現，畢竟觀(guān)過(guò)去可以知未來(lái)。如果你在校成績(jì)優(yōu)秀，又有過(guò)領(lǐng)導活動(dòng)的經(jīng)驗，在工作剛開(kāi)始時(shí)的表現多半會(huì )比較突出。起步走得順，擔當大任的機會(huì )就多。所以也無(wú)怪乎客戶(hù)想看的是你從前累積的戰果了！事實(shí)上，這一點(diǎn)是在三個(gè)階段中，皆被列為重要的要件，不論是征才的雇主或人力中介都曉得，看這一點(diǎn)，比看履歷表、個(gè)人魅力，或應對技巧都來(lái)得準。

　　獵人頭公司在征才第二、三階段的主要任務(wù)，是斷定應征者過(guò)去在公司杰出的表現，有多少應歸功于其本人的努力，也就是查明此人對雇主真正的貢獻。有位人力顧問(wèn)就這么形容過(guò)：“如果真是他做的，我就要看到他的指紋！”

　　我們可以在此先整理出兩點(diǎn)心得。第一，你所做的工作，最好是對狀況、職責都很清楚，成果也便于測量的那一種。好比說(shuō)，你出任某子公司的總裁，連續三、四年公司都賺錢(qián)，要評估你的貢獻就容易得多。反觀(guān)，如果你是公司的行銷(xiāo)專(zhuān)員，負責建立新品牌的活動(dòng)，你付出的心血往往不易評估。

　　第二，千萬(wàn)不要夸大你對公司的貢獻。從每位人力顧問(wèn)都再三叮嚀這點(diǎn)，你就知道其嚴重性了。蓄意夸張自己的功勞、加油添醋，只會(huì )落得讓你自己下不了臺。等到真相被拆穿的那一天，你說(shuō)，還有什么比這更糗？

　　客戶(hù)的重要期望，是策略性的思考能力。這也是一般主管拿人薪水應盡的職責，同時(shí)推動(dòng)員工執行策略。由此你可以發(fā)現，何以人際關(guān)系與溝通技巧在五大要素之中就占了兩個(gè)。不過(guò)，所謂策略性思考是什么意思？要怎么才能開(kāi)發(fā)這方面的能力？

　　看看業(yè)界杰出的實(shí)例，你就會(huì )發(fā)現，擔當領(lǐng)導大任，或奮斗有成的人，往往能把眼光放得很遠，對全局構筑出心目中理想的畫(huà)面，接著(zhù)再按部就班，讓員工了解他們的規劃，并調整組織，使其符合他們的理想。其實(shí)在做這種策略性規劃的時(shí)候，下的賭注很大，時(shí)間可能拖得很長(cháng)，風(fēng)險更是驚人。但也只有這些能看見(jiàn)機會(huì )，預知危險的人，能開(kāi)出一條康莊大道，讓整個(gè)公司朝著(zhù)這個(gè)方向前進(jìn)，獲得最豐碩的成果。

　　只是問(wèn)題在于，你要怎么擁有這種能力，還有，人海茫茫，去哪兒找這樣的人？有個(gè)培養策略性思考能力的妙方，你可以試試，就是去讀歷史。史上偉大的將軍、政治家、甚至運動(dòng)員，除了研究他們本行中的成功人士之外，還涉獵其它領(lǐng)域中優(yōu)秀的典范。透過(guò)歷史，你可以發(fā)現身為領(lǐng)導者，在競爭激烈的情況下，有多少路可選，周遭有何變化等等。能通曉這一點(diǎn)的人，才算真正了解“時(shí)勢造英雄”的作用。

　　能夠策略性思考的人，對公司會(huì )受哪些外在因素影響了若指掌。他們不但熟讀歷史，更時(shí)時(shí)吸收新知，以了解經(jīng)濟與政治的基本型態(tài)、生產(chǎn)工程與科技的最新發(fā)展。他們不斷地探求“化理論為行動(dòng)”的新方法。這種人往往在剛踏入職場(chǎng)時(shí)，就習慣研究自己公司的策略性決策。他們還會(huì )自問(wèn)：為什么要做這種決定？怎么做出這種決定？如果換成自己，會(huì )不會(huì )做一樣的事？

　　那么，要怎么看得出一個(gè)人是否具備這種能力？

　　最理想的情況是，請應征者舉出一個(gè)他親身負責、執行的策略改革實(shí)例。不過(guò)有時(shí)就連相當資深的主管，也可能只有一兩次這種親自挑大梁的機會(huì )。所以人力顧問(wèn)們漸漸發(fā)展出一種“專(zhuān)業(yè)直覺(jué)”，來(lái)判斷應征者這方面的能耐。他們不只是聽(tīng)應征者口沫橫飛地敘述自己的光榮事跡，還要看應征者對未來(lái)可能服務(wù)的公司有什么樣的疑問(wèn)。如果應征者問(wèn)的問(wèn)題繞著(zhù)該產(chǎn)業(yè)的競爭情況、公司環(huán)境、應變作法、風(fēng)險、資源等等，他們多半有頗強的策略性思考傾向。要是問(wèn)的多半是些公司內部程序、工作性質(zhì)、隸屬階層關(guān)系、編列預算流程等，代表的只是“技術(shù)性思考”。技術(shù)問(wèn)題固然不容小覷，但是能先衡量情勢、評估對手狀況、鎖定改革要點(diǎn)的人，才是真正的高手。優(yōu)秀的領(lǐng)導人只看大策略，因為他們只對這一點(diǎn)有興趣。他們認為程序和技術(shù)問(wèn)題，都可以基于輔助策略的前提而做調整。（作者：□晨報特約撰稿火剛）

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