企業(yè)培訓：將“最短的木板”不斷加長(cháng)

   美國《管理新聞簡(jiǎn)報》中發(fā)表的一項調查指出：68％的管理者認為由于企業(yè)培訓不夠而導致的低水平的技能正在破壞企業(yè)的競爭力，53％的管理者認為通過(guò)培訓明顯降低了企業(yè)的支出。隨著(zhù)激烈的市場(chǎng)競爭，迅猛的技術(shù)變革，提高生產(chǎn)率水平的要求，我國企業(yè)界也開(kāi)始重視培訓的作用，并逐步加大了在培訓上的投資。
　　但是，從我國企業(yè)培訓的現狀來(lái)看還比較普遍地存在著(zhù)以下問(wèn)題：一是缺乏正確的培訓理念。由于培訓并不能直接產(chǎn)生經(jīng)濟效益，因此企業(yè)管理者對待培訓隨意性比較大，不能從企業(yè)戰略管理的角度來(lái)看待培訓，過(guò)分強調短期效應，使得培訓缺乏長(cháng)期、系統的戰略支持，往往流于形式。二是缺乏系統的、分層次的培訓體系。在企業(yè)發(fā)展的不同階段，企業(yè)組織機構的不同層次對人員技能、知識和能力的要求是不同的，因此培訓要系統、有序地開(kāi)展，滿(mǎn)足不同階段、不同層次的需求，以確保在培訓上的投入能最大程度地提高個(gè)人與組織的績(jì)效。但在我國企業(yè)培訓中卻往往忽視這一點(diǎn)，往往造成不必要的資源浪費。三是培訓針對性不強，培訓的內容和形式枯燥，效率不高。從實(shí)踐來(lái)看，我國企業(yè)在培訓過(guò)程中，簡(jiǎn)單地把灌輸知識、提高技能作為培訓的全部或大部分，不能正確地分析員工缺少的是知識、技能，還是需要轉變觀(guān)念，因此造成培訓的針對性不強。由于培訓的針對性不強對培訓的內容和方式造成負面影響，使培訓的形式和內容較為單一，影響了培訓的效果�！　】v觀(guān)以上企業(yè)培訓現狀，用唯物辯證法的觀(guān)點(diǎn)分析，主要是不善于抓事物的主要矛盾和矛盾的主要方面。唯物辯證法認為，復雜事物在發(fā)展過(guò)程中有多個(gè)矛盾，它們的發(fā)展是不平衡的，其中必有一種矛盾的存在和發(fā)展規定或影響其他矛盾的存在和發(fā)展。這種處于支配地位，對事物的發(fā)展過(guò)程起決定作用的矛盾，叫做主要矛盾。同時(shí)，矛盾著(zhù)的對立雙方有主次之分，在事物發(fā)展中的地位和作用是不平衡的，其中處于支配地位、起著(zhù)主導作用的一方，叫做矛盾的主要方面，抓住了矛盾的主要方面，就能把握事物的本質(zhì)和主流。當前企業(yè)員工培訓的主要矛盾是培訓的內容和形式針對性不強，矛盾的主要方面是缺乏對重點(diǎn)人員、骨干人員、核心成員的培訓，因而不能把握培訓的本質(zhì)和主流，造成培訓流于形式，效果不佳。
　　如何抓住企業(yè)培訓的主要矛盾？我以為，可以運用“木桶理論”進(jìn)行分析。“木桶理論”的意思是：一只沿口不齊的木桶，它盛水的多少，不在于木桶上那塊最長(cháng)的木板，而在于木桶上最短的那塊木板。要想使木桶多盛水，提高水桶的整體效應，不是去增加最長(cháng)的那塊木板長(cháng)度，而是下工夫依次補齊木桶上最短的那塊木板。 “木桶理論”法則告訴領(lǐng)導者：一個(gè)企業(yè)好比一個(gè)大木桶，這個(gè)企業(yè)的最大競爭力往往不只取決于某幾個(gè)人的超群和突出，更取決于它的整體狀況，取決于它是否存在某些突出的薄弱環(huán)節。當市場(chǎng)競爭不激烈時(shí)這一點(diǎn)恐怕還不明顯，但隨著(zhù)市場(chǎng)競爭不斷加劇，某些薄弱環(huán)節的瓶頸作用就會(huì )表現得越來(lái)越突出。因此，運用“木桶理論”分析主要矛盾，就是要解決培訓內容上的“最短的木板”。
　　根據“木桶理論”，員工培訓的重點(diǎn)應是不斷找出并加長(cháng)“最短的木板”。如果組成木桶的木板長(cháng)短不一，那么要增大木桶的容量，我們可采取兩種辦法：第一是同時(shí)加長(cháng)每一塊木板；第二是只加長(cháng)最短的木板。相比之下我們很容易看出，要增大相同的容量，第二種方法比第一種要經(jīng)濟得多。有不少企業(yè)的員工培訓工作不考慮員工實(shí)際水平的參差不齊，其培訓過(guò)程像學(xué)校上課一樣要求統一的模式，采取統一的進(jìn)度。根據木桶原理我們知道這樣做實(shí)質(zhì)上采取的就是上述的第一種方法，是很不經(jīng)濟的，它大大增加了培訓投資但效果卻不一定好，因為它缺乏針對性。更有一些企業(yè)將培訓視為福利的一種，獎勵給表現出色的員工。這樣做更是與“木桶理論”背道而馳，它只是使長(cháng)木板更長(cháng)而短木板則依然短，企業(yè)整體實(shí)力還是提不高。根據形勢的發(fā)展和市場(chǎng)競爭的需要，目前企業(yè)急需加強四個(gè)方面的培訓：一是效能培訓。包括：高效培訓，這是有關(guān)提高效率的培訓課程，盡管費用高昂，但仍受到企業(yè)高層次職業(yè)人士的。時(shí)間管理培訓，此類(lèi)課程傳授的不僅是工作時(shí)間的管理方法，而且還包括生活時(shí)間的管理方法。由于時(shí)間管理是提高工作效率的關(guān)鍵，因此不論是公司還是員工都很此類(lèi)培訓。團隊精神培訓，受西方現代企業(yè)文化的影響，越來(lái)越多的中國企業(yè)意識到，員工整體協(xié)作對企業(yè)的發(fā)展將起重要作用。因此，團隊合作逐漸成為企業(yè)文化的重要組成部分，市場(chǎng)對這方面專(zhuān)業(yè)培訓的需求水漲船高。二是技巧培訓。包括：營(yíng)銷(xiāo)技巧培訓，隨著(zhù)市場(chǎng)競爭的日趨激烈，要求企業(yè)更加主動(dòng)、積極地開(kāi)拓市場(chǎng)。營(yíng)銷(xiāo)人員要想提高業(yè)績(jì)，參加專(zhuān)業(yè)培訓是非常重要的�？蛻�(hù)服務(wù)技巧培訓，客戶(hù)是上帝，只有充分滿(mǎn)足客戶(hù)的需要，才能實(shí)現企業(yè)的發(fā)展。因此，越來(lái)越多的企業(yè)把客戶(hù)服務(wù)作為一種贏(yíng)利的好方法。溝通技巧培訓，演講技巧、談話(huà)技巧、客戶(hù)接待技巧都屬于溝通技巧的范疇。三是是項目管理培訓。項目管理包括對質(zhì)量、時(shí)間、費用等幾方面的管理，其在整個(gè)項目實(shí)施過(guò)程中起到科學(xué)協(xié)調作用。項目管理可以幫助企業(yè)保證項目實(shí)施質(zhì)量，制約實(shí)施時(shí)間，控制費用等，因此備受重視。四是戰略性人力資源管理培訓。這門(mén)課程包括招聘制度、員工關(guān)系、激勵制度等各方面的整體綜合設計，能幫助企業(yè)建立從一線(xiàn)員工到高職位員工的科學(xué)的標準化監控制度，同時(shí)能幫助企業(yè)明確雇傭雙方的利益和義務(wù)，并使其得到充分的保證。比如薪酬設計培訓，市場(chǎng)經(jīng)濟要求企業(yè)實(shí)行市場(chǎng)化薪酬制度，薪酬已成為員工能力差異的一種重要表現。但目前國內大部分企業(yè)缺乏薪酬設計的能力，此類(lèi)培訓正好滿(mǎn)足了這方面需求。
　　系統完善的培訓組織工作是培訓效果的有力保證，一般來(lái)說(shuō)，我們可以用“5W2H”來(lái)規劃進(jìn)行企業(yè)文化的培訓組織工作，這主要包括：
　　●What：
　　培訓的內容：從層級和職能兩個(gè)角度進(jìn)行培訓規劃；
　　課程內容的選擇：內容是否實(shí)用，希望達到什么樣的效果；
　　●Who：
　　培訓的對象：針對高層、中層、基層、員工、新進(jìn)人員，組織方式也不一樣，比如針對高層的培訓，因為高層事務(wù)煩雜，所以最好采用相對封閉的培訓方式，如封閉的度假區；
　　培訓的人數：企業(yè)文化培訓一般需要大家研討，所以人員不宜過(guò)多，20人左右是比較理想的；
　　講師的選擇：講師的選擇有2個(gè)途徑，一個(gè)是企業(yè)內部的講師，可以是專(zhuān)業(yè)培訓師，講授一些專(zhuān)門(mén)的企業(yè)文化技能型和操作型的課程，如新進(jìn)員工培訓，也可以是企業(yè)中高層管理者根據自己的工作所設計的企業(yè)文化培訓課程，如質(zhì)量部經(jīng)理可以設計一門(mén)“質(zhì)量管理中的企業(yè)文化”的培訓課程；另外一個(gè)途徑是根據企業(yè)的需要從外部選擇專(zhuān)業(yè)講師和顧問(wèn)，但需要根據企業(yè)實(shí)際，不一定是名氣越大越好，要綜合考察講師的風(fēng)格、品德、口碑以及課程內容的實(shí)用性，比如針對中層人員的領(lǐng)導風(fēng)格和管理技能的培訓，就要選擇具備高超講課技巧的講師，不一定要請專(zhuān)家；
　　●When：
　　培訓的時(shí)間、長(cháng)短：一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)文化培訓最好分階段進(jìn)行、時(shí)間跨度大一些，因為這樣學(xué)院可以有個(gè)消化過(guò)程，拿到工作中進(jìn)行應用，下一次可就其中出現的問(wèn)題跟講師進(jìn)行溝通，這樣就可以有效化解培訓風(fēng)險；
　　●Where：
　　培訓場(chǎng)地的選擇：就企業(yè)文化培訓來(lái)說(shuō)，一般分組討論效果比較好，所以場(chǎng)地的布置要考慮到這一點(diǎn)，太多人在一起培訓，缺乏學(xué)員之間、學(xué)員與講師的互動(dòng)；
　　●Which：
　　針對性：不同層級和不同職能的人員進(jìn)行企業(yè)文化培訓時(shí)，應采取相應的培訓方法和內容，要有針對性；
　　●How：
　　培訓的形式與方法：針對不同的人員和內容應采取相應的培訓方式，如研討、活動(dòng)、游戲、拓展訓練、團隊訓練等；
　　●How Much：
　　培訓的預算：一般來(lái)說(shuō)，在年初的企業(yè)文化工作規劃中，就應該根據企業(yè)的總體預算進(jìn)行。
　　為進(jìn)一步營(yíng)造“尊重知識，尊重技能，尊重勞動(dòng)，尊重創(chuàng )造”的良好氛圍，為高技能人才的成長(cháng)創(chuàng )造更有利的環(huán)境，讓各類(lèi)人才成長(cháng)有空間，創(chuàng )新有舞臺，激發(fā)廣大技能操作人員立足崗位成才，刻苦鉆研技術(shù)，努力提高技能水平的熱情，進(jìn)而提高操作隊伍整體素質(zhì)，為中國石化的發(fā)展打造一支愛(ài)崗敬業(yè)、總量合理、結構優(yōu)化、素質(zhì)精良的人才隊伍，為提高企業(yè)經(jīng)濟效益，保證安全生產(chǎn)奠定基礎。中國石化按照黨中央、國務(wù)院的要求，進(jìn)一步完善政策，從培養、評價(jià)、激勵等各個(gè)環(huán)節加大工作力度。在工作目標上，到“十一五”末，高級技師和技師、高級工、中級工的比例達到6∶34∶60.在培養機制上，從生產(chǎn)建設實(shí)際出發(fā)，科學(xué)制定技能人才隊伍建設規劃，突出主業(yè)，抓住重點(diǎn)。在使用機制上，積極實(shí)踐“競爭出人才”的理念，通過(guò)貫徹定員標準，開(kāi)展競爭上崗，積極推行按崗聘用、優(yōu)勝劣汰的動(dòng)態(tài)用工制度。在評價(jià)機制上，建立以職業(yè)能力為導向，以工作業(yè)績(jì)?yōu)橹攸c(diǎn)，重在行業(yè)、企業(yè)和生產(chǎn)現場(chǎng)認可的技能人才評價(jià)體系。在激勵機制上，以鼓勵勞動(dòng)和創(chuàng )造為根本目的，參照勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)位，建立與中國石化發(fā)展定位相適應、充分體現技能要素的薪酬制度。在基礎工作方面，繼續完善、補充、修訂勞動(dòng)定員標準、崗位說(shuō)明書(shū)、國家職業(yè)標準、技能鑒定題庫和培訓教材，加強對技能人才成長(cháng)規律的研究，為技能人才隊伍建設提供先進(jìn)、適用的標準規范和政策指導。
　　中國石化認為，石油石化生產(chǎn)是團隊協(xié)同作業(yè)，一個(gè)優(yōu)秀的高技能人才，可以帶動(dòng)一個(gè)團隊的建設，可以影響和帶動(dòng)一群人走上崗位成才之路。他們以加強高技能人才培養為著(zhù)力點(diǎn)，著(zhù)力培養能夠解決技術(shù)操作難題的技術(shù)型技能人才，能夠從事多工種、多崗位復雜勞動(dòng)的復合型技能人才，能夠運用“四新”知識開(kāi)展技能創(chuàng )新的知識型技能人才。同時(shí)充分發(fā)揮高技能人才的核心帶動(dòng)作用，帶（動(dòng)技能操作隊伍梯次發(fā)展，使各級技能人才不斷提高素質(zhì)，實(shí)現有序接替。把技能人才培養與企業(yè)發(fā)展戰略同步思考，統籌計劃，緊緊圍繞企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展目標和產(chǎn)業(yè)結構調整需要，吸引、培養、選拔人才，注重崗位實(shí)踐和現場(chǎng)操作對技能人才的鍛煉，圍繞生產(chǎn)需要來(lái)確立工作目標，結合崗位要求制定培養措施，通過(guò)生產(chǎn)實(shí)踐檢驗工作成效，實(shí)現人才與資金、人才與項目的最佳結合。

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