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部門(mén)經(jīng)理的承上啟下之道
在現在的很多企業(yè)中往往存在如下一些現象：企業(yè)有著(zhù)良好的企業(yè)愿景和企業(yè)文化，但只是高層和中層管理人員有認同感，員工體會(huì )不到，對企業(yè)缺乏忠誠度；企業(yè)雖然有健全的管理制度和流程，但在員工層面執行力度仍然很差；企業(yè)嚴格遵循KPI考核或者平衡記分卡考核，但只是高層和中層管理人員感受到績(jì)效考核的壓力，員工感受不到績(jì)效考核的壓力，依然我行我素。企業(yè)花費了很多時(shí)間來(lái)解決上述這些問(wèn)題，效果依然甚微，原因是多方面的，但很重要的一點(diǎn)就是部門(mén)經(jīng)理沒(méi)有做好承上啟下的管理之道。在一個(gè)企業(yè)的組織架構里面，部門(mén)經(jīng)理處于中間層級，對上需要向高層管理人員匯報，爭取公司的資源和高管的支持，對下需要管理好部門(mén)團隊，使團隊按時(shí)按質(zhì)完成部門(mén)的KPI，并且讓員工能夠有很好的發(fā)展。因此部門(mén)經(jīng)理要做好承上啟下的管理之道，如何做了？
首先，部門(mén)經(jīng)理需要非常明確自己的角色定位和轉變。企業(yè)的部門(mén)經(jīng)理很多都是從專(zhuān)業(yè)能力強的優(yōu)秀員工提拔上來(lái)。很多部門(mén)經(jīng)理沒(méi)有能夠實(shí)現從員工到管理崗位以及從技術(shù)崗位向管理崗位的轉變，思考問(wèn)題和解決問(wèn)題的思路和出發(fā)點(diǎn)還停留在以前做優(yōu)秀員工和技術(shù)專(zhuān)家的基礎上。
很多部門(mén)經(jīng)理專(zhuān)業(yè)知識和工作經(jīng)驗非常豐富，擅長(cháng)給員工做業(yè)務(wù)指導和專(zhuān)業(yè)培訓，但缺乏激勵和命令員工完成工作的有效方法。他們對自己的專(zhuān)業(yè)知識和技能非常自信，相信自己能夠從專(zhuān)業(yè)上帶好團隊，導致很多部門(mén)經(jīng)理充其量也只是一個(gè)優(yōu)秀的技術(shù)管理人員。對管理學(xué)、社會(huì )學(xué)以及心理學(xué)和人力資源管理缺乏研究。一個(gè)優(yōu)秀的員工或者技術(shù)人員上升到部門(mén)經(jīng)理的崗位后，需要迅速適應自己的角色轉變，需要迅速給自己重新進(jìn)行角色定位。
部門(mén)經(jīng)理最重要的職責就是帶領(lǐng)部門(mén)團隊完成公司下達的KPI.
有的部門(mén)經(jīng)理對于完成自己的KPI很有信心，而且自身工作也做的非常出色，但是經(jīng)常帶領(lǐng)不了部門(mén)團隊完成部門(mén)KPI.部門(mén)經(jīng)理需要用全局和統籌的思維來(lái)考慮問(wèn)題，很多人明顯缺乏這點(diǎn)�？紤]問(wèn)題的立足點(diǎn)應該是部門(mén)，而不是你個(gè)人；要制定的是部門(mén)計劃，而不是個(gè)人計劃；要爭取的是部門(mén)所需資源，而不再是個(gè)人想要的資源；要為團隊的成長(cháng)做更多的考慮，而不再是考慮個(gè)人的成長(cháng)。
第二，部門(mén)經(jīng)理需要有很好的上傳下達能力。很多企業(yè)有非常好的愿景、企業(yè)文化、管理制度和流程，高層管理人員也非常優(yōu)秀，有非常好的人格魅力和管理能力，但是員工感受不到，員工對企業(yè)并不是很認可，員工的激情和積極性沒(méi)有充分實(shí)現。這就是部門(mén)經(jīng)理的上傳下達出現了問(wèn)題。
對于部門(mén)經(jīng)理而言，需要發(fā)自?xún)刃牡恼J可企業(yè)的愿景、企業(yè)文化、管理制度和流程，然后需要用心、經(jīng)常的向員工進(jìn)行灌輸。很多部門(mén)經(jīng)理和員工溝通不夠，將企業(yè)很多好的方面到自己就截止了，沒(méi)有很好的向員工進(jìn)行傳輸。
同時(shí)，部門(mén)經(jīng)理需要采用多種溝通方式，正式的、非正式的；工作上的、生活中的等等，將員工的想法和需求有效的上報給企業(yè)的高層，讓企業(yè)知道員工的呼聲。
第三，做到嚴格的部門(mén)計劃管理和督辦。對于部門(mén)經(jīng)理來(lái)說(shuō)，工作中要制定詳細的部門(mén)年度計劃、月度計劃和周計劃，并且要讓員工切實(shí)知道這些計劃，并且將計劃分解到每一位員工。如果做不到這點(diǎn)，員工就感受不到企業(yè)、部門(mén)和個(gè)人的工作任務(wù)，執行力自然會(huì )比較差。
制定一個(gè)全面的、操作性強的部門(mén)計劃對部門(mén)經(jīng)理來(lái)說(shuō)是一個(gè)挑戰。有些部門(mén)經(jīng)理制定個(gè)人計劃比較專(zhuān)業(yè)，但是在任務(wù)分工方面不能很好的了解員工的優(yōu)勢和劣勢，性格特點(diǎn)，就會(huì )在分解員工計劃方面存在問(wèn)題，導致不合理的分工。
有些部門(mén)經(jīng)理下發(fā)分解后的部門(mén)計劃之后，往往就充分相信員工的自覺(jué)性，甚至有些部門(mén)經(jīng)理把制定部門(mén)計劃當作是一個(gè)差事，制定出來(lái)之后自己也不能?chē)栏駡绦�，就更談不上要求員工了。部門(mén)經(jīng)理在自己嚴格執行部門(mén)計劃的基礎上，要對員工進(jìn)行督辦，定期檢查員工的執行情況，如果員工執行不理想，就需要加大檢查的力度和頻率。
最后，在給員工授權的同時(shí)，也需要提供員工完成任務(wù)所需要的資源。有些部門(mén)經(jīng)理是不相信員工，不給予員工授權。而有些部門(mén)經(jīng)理則是充分授權，做甩手掌柜。在給員工授權的同時(shí)，也要給予員工足夠的資源和指導。不然員工要么由于能力缺乏，要么缺乏完成任務(wù)的資源，也會(huì )造成執行力不強。時(shí)間一長(cháng)，員工感受到KPI的巨大壓力，甚至會(huì )離開(kāi)公司。
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