在風(fēng)雨中成長(cháng)——如何處理集體辭職？

    6年前的春節過(guò)后，我加入了德國最大建材零售商O(píng)BI歐倍德中國總部，任商品中心高級總監。盡管我曾經(jīng)在沃爾瑪、麥德龍和家樂(lè )福－迪亞天天有過(guò)7年的工作經(jīng)驗，但當時(shí)對于建材零售行業(yè)卻幾乎沒(méi)有任何專(zhuān)業(yè)方面的知識。

　　現狀：采購隊伍的問(wèn)題

　　2003年，歐倍德（中國）公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“公司”）在上海、無(wú)錫、青島共擁有5家單店面積超過(guò)12000平方米和充裕車(chē)位的商店。在工作中，我發(fā)現商品中心存在的一些問(wèn)題：

　　1.商品中心的采購、品類(lèi)、陳列、質(zhì)量和商品行政的人員總數約50人，人員素質(zhì)參差不齊，其中大約10％－15％的人（主要是年齡偏大的骨干采購經(jīng)理）來(lái)自建材批發(fā)市場(chǎng)，他們基本不能按時(shí)上班、不會(huì )使用電腦，通常談業(yè)務(wù)的地點(diǎn)不是在辦公室，而是設立在商店的“歐洲客�！保�類(lèi)似咖啡廳）。

　　2.公司長(cháng)期的價(jià)格形象受到損害，銷(xiāo)售毛利率僅11％，單店產(chǎn)出低于同區域的競爭對手百安居商店。另外，據供應商反映，我們的采購隊伍腐敗嚴重，高價(jià)采購的產(chǎn)品銷(xiāo)售緩慢且現金流的表現很差。采購隊伍中出現的“抱團行為”，也很讓公司高層頭痛不已。

　　經(jīng)過(guò)兩周的銷(xiāo)售分析和門(mén)店員工的走訪(fǎng)調查后，我發(fā)現除了商品方面的重大問(wèn)題外，公司還存在其他的漏洞，比如促銷(xiāo)活動(dòng)宣傳力度不大、送達供應商的貨物不及時(shí)等。

　　針對以上情況，我直接向CEO和分部總經(jīng)理提出了自己的改進(jìn)方案：

　　首先，提升現有采購隊伍的工作質(zhì)量并加大防損力度。根據實(shí)際業(yè)務(wù)情況，重新建立新的組織架構，保留其中20－24人左右，將多余人員分流到其它部門(mén)或者門(mén)店。其中包括多位經(jīng)�！氨�團”的高級采購經(jīng)理，他們一年前就以共同辭職為條件要挾公司升職和加薪，讓CEO非常頭疼。同時(shí)增加同供應商順暢溝通的渠道，和審計中心共同著(zhù)手收集相關(guān)采購腐敗問(wèn)題的證據和信息。

　　其次，建立商品中心、門(mén)店總經(jīng)理高效溝通機制以提升商品營(yíng)銷(xiāo)質(zhì)量。借鑒其它大型零售企業(yè)的管理經(jīng)驗，并結合實(shí)際情況，定期（每周）舉行采購營(yíng)銷(xiāo)協(xié)調會(huì )，制定未來(lái)3個(gè)月的商品營(yíng)銷(xiāo)方案和活動(dòng)推進(jìn)計劃。

　　最后，制定清晰的部門(mén)季度和年度預算目標及相關(guān)的采購改進(jìn)的激勵計劃。其中的激勵計劃包括兩部分：分流人員工資的20%總額作為新團隊成員的浮動(dòng)工資，按照季度達成情況發(fā)放。增長(cháng)最快和最大的部門(mén)全體成員將分別獲得“新馬泰”免費旅游的資格和3個(gè)月的工資總額獎金。

　　進(jìn)程：遭遇舊戲重演

　　得到CEO和總經(jīng)理的同意后，我立即著(zhù)手整合采購中心的同事開(kāi)會(huì )，并傳達目前商品中心的現狀：少數部門(mén)的工作效率不高，流程和工作目標不清晰。會(huì )上，我提出了部門(mén)組織架構改目標和計劃，得到了60％以上人員的支持。

　　于是，我就組織架構的重建問(wèn)題，分別同5個(gè)高級采購經(jīng)理進(jìn)行討論。若采購經(jīng)理以上人員能夠獨立工作，撤銷(xiāo)他們的助理和秘書(shū)，改為部門(mén)合并使用助理，可減少12個(gè)人。同時(shí)，高級采購經(jīng)理需要完成品類(lèi)分析和商品陳列計劃的工作，因此可撤銷(xiāo)品類(lèi)分析經(jīng)理約3人和陳列經(jīng)理1人。討論中還明確了各自工作崗位的具體要求和目標。

　　或者是因為我過(guò)于強勢，同時(shí)完全忽略其中部分人的私利（主要指牟取不當利益）。這五名經(jīng)理中的三個(gè)成員居然越過(guò)區域總經(jīng)理，一起直接找到CEO，重演兩年前的把戲——要么我留下，要么他們三個(gè)和另外幾個(gè)采購經(jīng)理立刻辭職走人。同時(shí)，他們還給CEO一封由3位高級經(jīng)理和2名經(jīng)理的簽名信，強烈表達這一愿望。

　　得知消息后，我也跟公司負責人談了自己的看法。首先，我們同供應商的合作是公司之間的合作，如果僅因為采購者個(gè)人的原因，使公司面臨巨大的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險，那么目前的這種合作關(guān)系就是不健康的；其次，作為商人，在商言商，供應商不可能因為采購員離職的原因終止同歐倍德的合作關(guān)系，最多只是考慮替換的采購員對他們可能的負面影響；再次，那三位高級經(jīng)理的實(shí)際工作業(yè)績(jì)和表現并不突出，他們或許是因為擔心末位淘汰，才會(huì )提出辭職想法，若是如此，我倒可以先跟他們進(jìn)行溝通。最后，年度的業(yè)績(jì)提升計劃已經(jīng)分解成各部門(mén)的月度計劃，即便他們真的離職，公司業(yè)績(jì)的大幅提升也應該沒(méi)有問(wèn)題。如果這些經(jīng)理每次都能“逼宮”得逞，公司最高層的威信必會(huì )大打折扣。

　　第二天，CEO和總經(jīng)理表示支持我的整體工作推進(jìn)計劃，同時(shí)希望我能加強同整個(gè)團隊的溝通工作。

　　對策：大刀闊斧改進(jìn)

　　接下來(lái)的日子，我首先同其中的兩位經(jīng)理進(jìn)行談話(huà)。當然，我也做了些自我檢討，比如工作方法可能比較粗暴，急于求成，希望盡早達成公司的業(yè)績(jì)目標等等。同時(shí)希望大家開(kāi)誠布公地談?wù)務(wù)鎸?shí)想法。溝通中，我才知道：他們之所以簽署這封信，是迫于其中三個(gè)高級經(jīng)理的壓力。同時(shí)，他們也向我反映了部分經(jīng)理獲取不當利益的問(wèn)題。這次溝通結束后，我長(cháng)長(cháng)地舒了一口氣，也更加堅定自己最初的想法。

　　緊接著(zhù)，我開(kāi)始了大刀闊斧的進(jìn)行了以下工作：

　　組織架構的調整和業(yè)績(jì)提升同時(shí)抓，同時(shí)與審計中心一起，對其中一名采購經(jīng)理的不當利益進(jìn)行調查工作；制定清晰的業(yè)績(jì)目標和獎勵方案，并獲得公司最高管理層的支持。

　　之后的三個(gè)月：

　　采購經(jīng)理獲取不當利益取證有進(jìn)展，移交審計中心后要求采購經(jīng)理退贓，并當成反面教材宣傳，對大家震動(dòng)很大；三名高級經(jīng)理因為調查取證工作的進(jìn)展，涉嫌共同牟取不當利益被立即解雇；組織架構調整順利完成，人員從50人調整到23人。對各門(mén)店的服務(wù)質(zhì)量大大提升。團隊成員的工作作風(fēng)和工作積極性改進(jìn)十分明顯，供應商普遍反映我們員工的溝通質(zhì)量大大提高。

　　六個(gè)月內：

　　供應商給公司營(yíng)銷(xiāo)費用在一個(gè)月內高達1800萬(wàn)人民幣，因此年度純利潤提升超過(guò)750%.；日銷(xiāo)售上升超過(guò)12%，銷(xiāo)售毛利額增長(cháng)超過(guò)15%；單店銷(xiāo)售遠遠超過(guò)競爭對手。同時(shí)我也獲得了公司最高管理層和團隊員工的高度任何。

　　盡管歐倍德后來(lái)的集體辭職事件成為中歐工商管理學(xué)院和其它美國商學(xué)院的MBA案例，但我從這次職業(yè)生涯的重大危機中獲益良多。懂得了保持良好的團隊溝通，取得最高管理層的支持和團隊成員的支持都非常重要；堅定信念也非常重要，因為成功和失敗往往在于最后一刻是否能夠堅持下去；另外，我明白團隊的每個(gè)人都需要激勵，更高的團隊目標尤其如此。

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