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對于企業(yè)的新進(jìn)員工該如何培訓呢？
桌面上有兩個(gè)盛滿(mǎn)液體的杯子，一杯是水，一杯是油。怎樣把油倒進(jìn)裝滿(mǎn)水的杯子里？正常的解釋是，只有把水倒掉，成為一個(gè)空杯，才可能接受新進(jìn)入的。
但是任何一個(gè)細心的人都會(huì )發(fā)現，當你把一個(gè)杯子中的水倒掉再把油倒進(jìn)去的時(shí)候，原來(lái)裝水的杯子底部始終有一層水，新倒進(jìn)去的油始終浮在水的上面，碰不倒杯底。
為什么會(huì )這樣呢？
因為如果用倒的辦法，杯子里的水是不可能倒干凈的！而后來(lái)的油永遠比原來(lái)的水輕，最后只可能浮在水面上。對于很多企業(yè)在新進(jìn)員工的的培訓上幾乎都是在原有的基礎上用加法的方法填鴨式訓練�？墒桥嘤栕隽�，知識和技能傳授了，員工的效率卻始終沒(méi)有得到預計中的提高。這其實(shí)是沒(méi)有倒干凈的“水”在起作用。這里把“水”分成兩部分，容易倒掉的和不容易倒掉的。容易倒掉的“水”往往就是舊的知識和技能，因為新的東西是有帶來(lái)明顯的提高，而且比較容易讓你接受；而不容易倒掉的“水”就是舊的態(tài)度和思維，畢竟要人接受一種全新的思維模式是很難的事情�？墒切碌闹R和技能往往是和新的思維聯(lián)系在一起的。
那么如何解決問(wèn)題呢？
解決問(wèn)題可以有兩種做法：1.倒完之后烘干杯子；2一邊從水杯底部抽水，一邊把油慢慢地從杯口倒進(jìn)去。也就是說(shuō)，企業(yè)應該建立一個(gè)長(cháng)期和短期培訓相結合，態(tài)度與思維的塑造和知識與技能的培訓相結合的觀(guān)點(diǎn)。臺灣著(zhù)名學(xué)者余世維博士曾經(jīng)說(shuō)，態(tài)度是一個(gè)人做事情決定性的因素，也是最難塑造的東西。態(tài)度和思維不是一兩次短期的培訓就可以改變的，必須長(cháng)期的進(jìn)行塑造，再輔以短期的知識和技能的傳授，這樣才可能達到比較理想的培訓效果。也只有這樣，才能把杯子里面原來(lái)的“水”徹底的抽干凈，真正換上新的“油”。
那么，對于企業(yè)的新進(jìn)員工該如何培訓呢？
一、對于新進(jìn)員工的培訓要做好前期的準備工作
1.企業(yè)文化轉化為制度——把油準備好
不少企業(yè)的文化建設只停留在理念宣傳的階段，不能深入進(jìn)行塑造。一方面由于領(lǐng)導者缺乏系統建設企業(yè)文化的決心和勇氣，另一方面是領(lǐng)導者對企業(yè)文化塑造有誤解，認為企業(yè)文化是以理念塑造為主，如果把它變成制度，就會(huì )削弱企業(yè)文化的凝聚作用。其實(shí)，優(yōu)秀的文化恰恰要落到紙面上，讓大家有法可依，有章可尋。尤其對于人力資源制度，包括：招聘、培訓、考核、薪酬、任免、獎懲等，都應該深刻體現出公司的企業(yè)文化。
2.培訓前做好準備工作——掂量一下杯子
培訓前的啟蒙工作就像幼兒園一樣，是進(jìn)入正式學(xué)習的前奏，也是非常重要的一環(huán)。每個(gè)人都知道進(jìn)入正式學(xué)習之前，幼兒園的啟蒙教育對一個(gè)人成長(cháng)的重要性，同樣，進(jìn)入正式的員工培訓教育之前，啟蒙培訓也一樣重要。啟蒙培訓也是一種導向，在潛移默化中將員工的傾向導向企業(yè)的文化。著(zhù)名的IT企業(yè)思科特別重視對新員工的啟蒙培訓工作。每一名新員工進(jìn)入思科后，首先要接受一項名為New Hire Work Station的為期30天的培訓。不僅如此，在起始工作的頭90天內，所有的新員工還要參加一個(gè)亞太區舉辦的企業(yè)文化培訓。
新員工一旦進(jìn)入公司，公司就會(huì )詳細地告訴他前三個(gè)月中要做的所有事情。在第一個(gè)月里，他需要一份關(guān)于其主管對其工作了解程度的報告，并對該報告作一個(gè)正式認可。這樣，在三個(gè)月之后，公司對該員工的工作總結就有據可依了。如果這名新員工存在某些不足之處，那么，他的主管就應該了然于胸。如果該主管到了第三個(gè)月仍然沒(méi)能在這方面使新員工有所改善，他就要承擔相關(guān)的責任。良好的啟蒙是進(jìn)一步培訓的基礎。
二、培訓過(guò)程要堅持平等、嚴格、長(cháng)期的原則
1.培訓對象應該平等開(kāi)放——每一個(gè)杯子都要倒空
首先，平等開(kāi)放應該是一個(gè)原則。平等更多的是一種機會(huì )上平等。著(zhù)名的“木桶原理”說(shuō)，一個(gè)木桶由許多塊木板組成，如果組成木桶的這些木板長(cháng)短不一，那么這個(gè)木桶的最大容量不取決于長(cháng)的木板，而取決于最短的那塊木板。這由許多塊木板組成的“木桶”不僅可象征一個(gè)企業(yè)、一個(gè)部門(mén)、一個(gè)班組，也可象征某一個(gè)員工，而“木桶”的最大容量則分別象征著(zhù)企業(yè)、部門(mén)、班組和員工個(gè)人最大的整體實(shí)力和競爭力。員工培訓實(shí)質(zhì)上就是通過(guò)培訓來(lái)增大這一個(gè)個(gè)“木桶”的容量。
如果培訓不是平等的，那么很可能沒(méi)有接受培訓的員工就成為了企業(yè)中最短的那塊板了。開(kāi)放則是內容的開(kāi)放，不拘泥于僵化的計劃。同樣用思科作為例子，思科的員工培訓確實(shí)是非常開(kāi)放的，不像許多公司在年初作一個(gè)計劃，然后由主管經(jīng)理簽字，一年內執行。思科始終堅持認為，互聯(lián)網(wǎng)的速度決定了從事互聯(lián)網(wǎng)的企業(yè)不可能作出為期一年的計劃。思科公司在一年內至少要作三次評估，不斷地重新擬定計劃。思科的一位管理人員曾經(jīng)說(shuō)，公司里，員工的培訓時(shí)間并沒(méi)有嚴格的限定，完全由員工自己管理自己的工作和培訓。這種做法有點(diǎn)像把員工放在一個(gè)開(kāi)車(chē)的位置上，讓他自己來(lái)作一切決定。公司也從不將某個(gè)員工作為重點(diǎn)培養對象來(lái)對待，而是認為每個(gè)人都是潛在的經(jīng)理，都能在條件成熟的時(shí)候獲得非凡的成功。
實(shí)際上，這正體現了Internet世界里人人平等的基本原則。思科不會(huì )在員工準備離開(kāi)時(shí)才想到留人，這也是開(kāi)放式培訓的特點(diǎn)之一。思科認為，幫助員工的部門(mén)取得成功是使個(gè)人感覺(jué)成功的首要方法。因此，只要團隊業(yè)績(jì)不斷上升，就能成功地留住人才。思科公司的高層管理人員曾經(jīng)非常坦誠地說(shuō)，盡管十多年來(lái)公司的資產(chǎn)增加不少，但最為可貴的收獲還是保留了一大批人才。
2.對于新進(jìn)員工的培訓不能馬虎了事，不能故此失比，而且一定要以嚴格的要求培訓每一個(gè)員工杯子一定要倒空，別看這那點(diǎn)水倒掉可惜。
目前企業(yè)引進(jìn)人才要么是通過(guò)獵頭公司挖掘高薪人才，來(lái)之即用，要么傳統模式招聘普通人才培訓上崗�？墒怯胁簧倨髽I(yè)花了大價(jià)錢(qián)請到了所謂業(yè)界精英，結果不是把公司折騰得一盤(pán)散沙、雞全不靈就是要求老板做這要求老板做那，結果投資成了無(wú)底洞，收益成了空中樓閣。下場(chǎng)不是人才炒老板就是老板炒人才了。
這樣的情況可不是少見(jiàn)，筆者在多年的市場(chǎng)策劃生涯中就遇到了不少，有很多職業(yè)經(jīng)理人還是筆者的好朋友，我也深知他們的能力，可為什么就是不能有效發(fā)揮呢，其根本問(wèn)題還是企業(yè)忽略的對人才的培訓，造成人才自身文化與企業(yè)文化之間的碰撞。這種碰撞不是本身技術(shù)上的對立，往常是在一些思維上的不同一，每個(gè)企業(yè)都有自身的特色，自身的企業(yè)文化，而這些職業(yè)經(jīng)理人更是有著(zhù)多年的實(shí)踐經(jīng)驗，廣深的理論知識，獨到的自我思維模式，但這些不一定對每個(gè)公司都是用，一點(diǎn)遇到不和諧的對撞結果自然而知。
所以無(wú)論是萬(wàn)人的大企業(yè)還是一個(gè)人的小企業(yè)，也無(wú)論招聘進(jìn)來(lái)的是智高百斗的大人才還是初出茅廬的小人才，要想做到淋漓盡致的發(fā)揮每一個(gè)人的潛能，為企業(yè)服務(wù)，就要求企業(yè)一定要從一開(kāi)始就嚴格的把關(guān)好人才就業(yè)前的培訓這一關(guān)。要讓每一位新員工知道企業(yè)的自身文化，讓他們忘掉過(guò)去的所有風(fēng)光，一股腦投進(jìn)新的工作環(huán)境，從0開(kāi)始。
筆者身為奧浮文化發(fā)展有限公司總經(jīng)理，有的時(shí)候也參與公司員工初輪招聘工作，就發(fā)現每次在問(wèn)道面試的員工對自己的職業(yè)生涯有什么感觸的時(shí)候，有90%的面試者都款款而談自己的過(guò)去經(jīng)歷，炫耀自己的工作經(jīng)驗，炫耀自己的工作能力以及取得的成績(jì)，好不容易遇到幾個(gè)心態(tài)平和作風(fēng)低調的人確是什么也不明白的剛畢業(yè)的學(xué)生。一次我在面試市場(chǎng)人員的時(shí)候，在我介紹我們公司的低薪、提成、獎金、補貼等待遇的時(shí)候，面試的員工就反駁我他以前的公司和我這里有很大的差別，但是結果總的待遇卻差不多，并說(shuō)服我希望我能改變對他的待遇比例問(wèn)題。
雖然我一句話(huà)就可以改變，但是從管理者的角度來(lái)說(shuō)，這其實(shí)不是一件承諾就能解決的問(wèn)題，因為他直接影響到公司員工的考核、薪資、管理等方面的制度，已經(jīng)打破了企業(yè)的原有的企業(yè)文化，而每個(gè)新進(jìn)的員工首先是要適應企業(yè)的文化，而不是企業(yè)的文化更隨著(zhù)員工走，要培養和熏陶每個(gè)員顧全大局的觀(guān)念。我們有很多的企業(yè)在遇到有能力的職業(yè)經(jīng)理人的時(shí)候，只要職業(yè)經(jīng)理人開(kāi)得出的條件，全單照收。結果整個(gè)企業(yè)都是跟著(zhù)職業(yè)經(jīng)理人的行為在走，職業(yè)經(jīng)理人的個(gè)人文化標準就成了企業(yè)的文化標準，甚至一些員工看著(zhù)職業(yè)經(jīng)理人的遲到也覺(jué)得這是能力的象征而紛紛效仿。這樣的用人體系，培訓體系結果自然是寵出來(lái)的孩子吃閑飯。
3.要為企業(yè)營(yíng)造長(cháng)期的、活躍的培訓環(huán)境，慢慢去除遺留下來(lái)的水分
對員工的培訓要是長(cháng)期的，要營(yíng)造一個(gè)良好的學(xué)習環(huán)境和長(cháng)期培訓體系。對于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)員工就像孩子，一天不學(xué)就會(huì )落后，二天不培訓就會(huì )迷失方向。我們現實(shí)中有很多企業(yè)，在最初的招聘的時(shí)候總是虎視眈眈，激情高揚，訂出每周開(kāi)會(huì )學(xué)習的計劃，每天績(jì)效考核的工作模式，可是結果就像新官上任三把火，三分鐘熱度。一個(gè)月不到還是牛歸牛、馬歸馬，該怎么樣還是怎么樣。筆者在多年的企業(yè)品牌管理咨詢(xún)中發(fā)現一個(gè)奇怪的現象，有90%以上的企業(yè)破壞企業(yè)制度的人就是制定企業(yè)制度的人。這種現象在我們一些私人的中小型企業(yè)、復雜的國內合資企業(yè)更是普遍。通常我們制定制度、形成企業(yè)文化的人都是所謂的老板、總經(jīng)理的人物，可是往常我們這些老板、總經(jīng)理總是有些事情要早員工離開(kāi)公司，早上睡到10點(diǎn)鐘才晃晃悠悠的來(lái)到公司，還咪咪著(zhù)眼睛給自己找個(gè)借口：“昨晚陪客戶(hù)喝酒到12點(diǎn)”。往常我們的企業(yè)制度就是在這樣的環(huán)境下被一次一次的踐踏，一次一次的變成一紙空文。至于這些管理者的對自己的自由主義、對別人的馬克思主義，筆者在《企業(yè)管理謹防六種腐敗》一文中已經(jīng)闡述。
那么如何建立一個(gè)有效的、長(cháng)期的、活躍的培訓體系和培訓環(huán)境呢，這也是現在很多企業(yè)和培訓機構正在探討和研究的課題。有很多企業(yè)深深的意識到這個(gè)問(wèn)題的重要性紛紛和一些專(zhuān)業(yè)培訓機構建立長(cháng)期的合作，有的企業(yè)把員工的培訓、能力的遞升和企業(yè)的考核、獎金、榮譽(yù)、職位等相掛鉤，還有的企業(yè)為增加企業(yè)的學(xué)習趣味性還積極參加一些野外的社會(huì )活動(dòng)，同過(guò)這些活動(dòng)培養員工的正確的人生觀(guān)，提高企業(yè)凝聚力，這些都不失為好辦法。但無(wú)論是運用什么樣的方式，建立什么樣的模式，上海奧浮文化發(fā)展有限公司在進(jìn)行了多年的企業(yè)品牌研究和管理中提出了5H理論，就是一個(gè)有戰斗力的企業(yè)一定要管理制度化，學(xué)習風(fēng)氣化，能力度量話(huà)，員工家園化，老板貧民化。
結束語(yǔ)
做為企業(yè)，人才是雙刃劍，用好了能為企業(yè)創(chuàng )造開(kāi)天辟地般的成績(jì)，用不好也同樣能給自己造成致命的傷害。這里關(guān)鍵就在于磨練，如何將一個(gè)有用的人才磨練成能與自己本身的企業(yè)文化相吻合的人才，這和杯子的裝水換成裝油的道理一樣。
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